● 吳孝健 寇衛(wèi)豪

基于HRBP管理模式下的招聘體系優(yōu)化
——以X公司為例

● 吳孝健 寇衛(wèi)豪

招聘作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，對企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略有著重大影響，傳統(tǒng)模式下的招聘體系已無法高效地為規(guī)模日益擴大的企業(yè)提供人才支持。文章將HRBP管理模式下的招聘體系進行了系統(tǒng)闡述，并以X公司為例探討了招聘體系優(yōu)化的方法。

招聘體系 HRBP模式 招聘效果

在新常態(tài)背景下，人才競爭愈加激烈，人才主權(quán)愈加凸現(xiàn)。企業(yè)之間人才的競爭不僅是使用權(quán)的爭奪，更影響著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)（劉澤雙等，2008）。王蘭云（2009）、孟寶和陶澤華（2011）認為傳統(tǒng)招聘注重眼前工作、缺乏戰(zhàn)略眼光，影響了招聘工作的有效性。傳統(tǒng)的招聘標(biāo)準無法貼合業(yè)務(wù)部門需要（廖泉軍，2010），識別企業(yè)所需的高績效、高潛能的人才（王華夏、王蘭馨，2009）。現(xiàn)代人力資源管理者不能是招聘事務(wù)性工作的處理者，而應(yīng)是企業(yè)人才戰(zhàn)略的支持者與推動者（楊磊，2011），滿足企業(yè)規(guī)模日益擴大對招聘高效性的需求。HRBP管理模式隨著微軟亞太研發(fā)（ATC）集團的探索應(yīng)用而生，有效地改善了企業(yè)的管理狀況，現(xiàn)已被跨國公司廣泛采用。大型企業(yè)管理者建立、運用HRBP管理模式對招聘體系進行優(yōu)化改進，是企業(yè)獲得人才優(yōu)勢的有效途徑。

一、HRBP管理模式下的招聘體系及其特點

（一）HRBP管理模式下的招聘體系

HRBP管理模式由人力資源專家（human resource center of excellence, HRCOE）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(human resourcebusiness partner, HRBP)和人力資源共享服務(wù)中心(human resource shared services center, HRSSC)三部分組成（蔡成喜、劉越，2013）。HRBP管理模式下的招聘體系是對傳統(tǒng)招聘計劃、招募、選拔、錄用和評估過程的一種優(yōu)化，其借助人力資源三支柱模型對招聘工作的分配與協(xié)調(diào)進行了巨大的整合，從各個環(huán)節(jié)來提升招聘的效度。HRBP管理模式招聘體系僅適用于公司規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣的企業(yè)（蔡繼春，2014），因為其需建立先進的信息系統(tǒng)，相對而言成本較高。且該招聘體系需將企業(yè)人力資源部門的共同業(yè)務(wù)從原有分散的組織中剝離出來再集中統(tǒng)一，對原有僵化的組織結(jié)構(gòu)進行改革。這是對原有企業(yè)文化的一種挑戰(zhàn)，需獲得企業(yè)高層管理者的肯定，多方的支持（Mccracken & Heaton，2012），才能破除企業(yè)內(nèi)、外部所存在的阻力。HRCOE作為人力資源管理者的“首腦”，為企業(yè)制定戰(zhàn)略方向與指導(dǎo)規(guī)范，必須擁有豐富的管理經(jīng)驗及過硬的專業(yè)素質(zhì)；HRBP作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，參與業(yè)務(wù)部門管理，維持員工關(guān)系，必須具有良好的溝通能力并對業(yè)務(wù)保有敏感性；HRSSC作為操作層面，為企業(yè)及外部人員解決難題，必須具備敏銳的服務(wù)意識及卓越的操作能力。HRCOE、HRBP、HRSSC三者協(xié)同配合、層層遞進，解決招聘工作的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作問題，構(gòu)建了新的招聘體系，如圖1。

圖1 HRBP管理模式下的招聘體系

表1 HRCOE、HRBP、HRSSC招聘工作內(nèi)容

HRCOE根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定人力資源規(guī)劃，通過崗位分析制定職位說明書，并依據(jù)企業(yè)實際情況形成規(guī)范的招聘政策及流程；HRBP根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的情況制定部門人力資源計劃，落實人才戰(zhàn)略，管控招聘環(huán)節(jié)；HRSSC在HRCOE制定的招聘政策指導(dǎo)下，進行招募、選拔等操作。HRCOE、HRBP、HRSSC應(yīng)各盡所能、各司其職，保證招聘工作的順利完成，其招聘工作內(nèi)容如表1。

（二）HRBP管理模式下招聘體系的特點

1. 招聘基礎(chǔ)專業(yè)化

企業(yè)的崗位規(guī)范與招聘政策是企業(yè)開展招聘工作的基礎(chǔ)。HRCOE利用其豐富的經(jīng)驗與專業(yè)的知識對企業(yè)內(nèi)部工作進行分析，形成相應(yīng)的崗位規(guī)范，制定招聘政策及流程。這種專業(yè)性的設(shè)計改進了招聘的基礎(chǔ)，使企業(yè)的招聘政策與制度更具有指導(dǎo)意義。

2. 招聘過程協(xié)作化

HRBP管理模式下的招聘體系更注重分工與協(xié)作，招聘工作不再是人力資源部對事務(wù)性工作的承包。不同層次的工作交由相應(yīng)能力的人員處理，大大減少了人力資源從業(yè)者在行政事務(wù)上所花費的時間。這不僅節(jié)約了人力成本，更關(guān)注了企業(yè)的戰(zhàn)略問題，提升了已有人力資本的價值。

3. 招聘結(jié)果精確化

人力資源管理者在HRBP管理模式招聘體系下能夠深入業(yè)務(wù)部門，了解業(yè)務(wù)需求，把握招聘標(biāo)準。且HRBP管理模式招聘體系擁有龐大的信息交換平臺和較強的信息處理能力，可為企業(yè)解決因規(guī)模擴大帶來的繁重流程性工作。同時，HRSSC能為外部人員提供個性化的服務(wù)，使其更加準確地了解企業(yè)用人標(biāo)準。這都使招聘結(jié)果更加符合企業(yè)的要求，提高了招聘結(jié)果的效度。

二、HRBP管理模式下招聘體系在X公司的應(yīng)用

X公司是業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)的硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案提供商。目前公司在全世界擁有17萬名員工，16個研發(fā)中心。2008年，X公司業(yè)務(wù)骨干已成為社會上同行業(yè)競爭者挖獵的主要對象，各業(yè)務(wù)部門骨干員工離職率高，公司發(fā)展受到影響。并且，雖然人力資源管理者很努力，但很多業(yè)務(wù)主管反饋人力資源管理和業(yè)務(wù)是“兩張皮”，對其工作評價不高，這也使人力資源管理者感受不到自身的價值，逐漸喪失工作熱情。

（一）原有招聘體系存在的問題

1. 人力資源規(guī)劃的缺失

招聘作為影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理工作，必須具備一定的前瞻性，科學(xué)地預(yù)見、滿足企業(yè)的人才需要，而不是在人員短缺之后才申請計劃，被動且倉促地為企業(yè)完成事務(wù)工作。X公司規(guī)模的擴大，使人力資源管理者更多投入于招聘的繁瑣工作。原招聘體系聚焦于操作層面而忽略了整體的規(guī)劃，使企業(yè)缺乏戰(zhàn)略上的指導(dǎo)，招聘工作也以自下而上的“被動補充”取代了自上而下的“主動落實”。

2. 崗位說明書的失效

X公司雖有著詳盡的崗位說明書，但在招聘過程中成了一紙空文。其原因是招聘人員忙于流程而對業(yè)務(wù)知識的陌生導(dǎo)致不能充分發(fā)揮崗位說明書的作用與價值，使企業(yè)在招聘的選拔及錄用環(huán)節(jié)做出不符合用人需求的決策。根據(jù)規(guī)范的崗位說明書明確、貫徹招聘標(biāo)準，是進行有效招聘的基礎(chǔ)（林瑋、張向前，2009)。

3. 工作合理分配的欠缺

工作的合理性分配往往能夠達到事半功倍的效果，而原有招聘體系的組織架構(gòu)結(jié)構(gòu)單一，不能為X公司的有效招聘提供支撐，如圖2。在此結(jié)構(gòu)下，招聘專員平分了企業(yè)的招聘工作，但收集簡歷、地點協(xié)調(diào)、入職辦理等操作層面的工作占據(jù)了招聘專員的大部分時間。這種分配方式顯然造成了人才的浪費，影響了管理的專業(yè)化提升，增加了企業(yè)的用人成本。

圖2 X公司原有招聘組織架構(gòu)

（二）HRBP管理模式下招聘體系的建立

X公司受外部競爭環(huán)境、公司業(yè)務(wù)發(fā)展及HR組織建設(shè)需求的多重影響，開始對組織結(jié)構(gòu)及人力資源機制進行變革，著手實施HRBP管理模式，旨在將過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，授予直接服務(wù)客戶的組織和員工更多決策權(quán)。

X公司在借鑒跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)之上，組織15名管理經(jīng)驗豐富的董事、高級業(yè)務(wù)主管和人力資源專家構(gòu)建HRCOE，進行人力資源管理關(guān)鍵政策和重大變革的制定、決策及執(zhí)行監(jiān)管，以保證人力資源政策具有針對性，支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展；從業(yè)務(wù)部門管理者及人力資源主管中抽調(diào)一部分轉(zhuǎn)為HRBP，轉(zhuǎn)過來的業(yè)務(wù)主管繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，而在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另一部門做HRBP，并承諾在HRBP崗位工作兩年后可回業(yè)務(wù)崗位，表現(xiàn)優(yōu)秀還會得到相應(yīng)的提升；結(jié)合自身的科技優(yōu)勢建立由呼叫中心、運營支持部、事務(wù)處理中心構(gòu)成的HRSSC，提供人工接線、自助平臺及面談解惑等服務(wù)來處理HR業(yè)務(wù)問題。2013年，X公司已基本實現(xiàn)人力資源轉(zhuǎn)型，HRBP管理模式得到了落實與完善，其招聘體系也在此管理模式的基礎(chǔ)之上做出了相應(yīng)的調(diào)整、優(yōu)化。X公司HRCOE在招聘方面主要負責(zé)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制定，業(yè)務(wù)部門人力資源計劃的審批以及評估結(jié)果的掌控；HRBP需貫徹到從計劃到評估的整個環(huán)節(jié)當(dāng)中，對業(yè)務(wù)部門的人員招聘效果負責(zé)；HRSSC則主要協(xié)助HRBP，負責(zé)應(yīng)聘人員的咨詢及錄用人員的入職登記等工作。其具體操作流程如圖3。

圖3 X公司HRBP管理模式下招聘流程

（三）HRBP管理模式下招聘體系的實施效果

隨著變革的推進，X公司在新模式下的招聘體系也日益完善，并為企業(yè)輸送了一大批優(yōu)秀的創(chuàng)新型人才，構(gòu)建了以知識型員工為主體的“倒三角”型人才結(jié)構(gòu)。X公司人才豐富的創(chuàng)造力，使企業(yè)在2011年實現(xiàn)凈利潤116億人民幣，成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商；2014年實現(xiàn)銷售收入人民幣288197百萬元，同比增長20.6%。

1. 貫徹企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略

X公司人員眾多、業(yè)務(wù)遍及全球，原有招聘模式使人力資源管理者身陷日常事務(wù)之中而遺漏了對企業(yè)宏觀層面的考慮，導(dǎo)致其已無法為公司提供有效的招聘指導(dǎo)。HRCOE是人力資源管理者的“智囊團”，憑借自身淵博的專業(yè)知識，對企業(yè)戰(zhàn)略方向的把握以及對HRBP反饋問題的及時分析，制定出合理、有效的人才發(fā)展戰(zhàn)略及招聘流程，為企業(yè)的人力資源管理工作明確了戰(zhàn)略目標(biāo)。正是因為X公司在招聘過程中始終堅持發(fā)掘具有創(chuàng)新力的核心人才，才使公司能夠吸引一大批優(yōu)秀的創(chuàng)新人才，飛速發(fā)展。

2. 實現(xiàn)日常管理信息化

X公司原有模式下的招聘工作是由人力資源部承包，大量的信息與事務(wù)都需要人力資源管理者親力親為地處理。而新的招聘體系下HRSSC利用科技手段，使用相關(guān)管理軟件，將各大區(qū)域繁瑣的工作實現(xiàn)批量化處理(付佳、唐寧玉，2008)，做到了日常管理的信息化。應(yīng)聘人員可通過HRSSC服務(wù)平臺查詢系統(tǒng)詳細了解招聘有關(guān)事宜；企業(yè)可通過HRSSC對錄用人員進行入職手續(xù)辦理，建立人才信息儲備庫；人力資源預(yù)警系統(tǒng)也會提醒企業(yè)及時制定人才引進計劃。這些信息化的操作，極大程度上減輕了人力資源管理者的工作壓力，從而使人力資源管理者成為企業(yè)政策的推動者。

3. 提高管理人員專業(yè)程度

X公司將人力資源工作者分為三個層次共同完成招聘工作，這避免了原有模式下人力資源管理者被迫充當(dāng)多面手的局面。HRCOE從企業(yè)全局的角度提出人才發(fā)展戰(zhàn)略，HRBP因?qū)I(yè)務(wù)的熟悉而負責(zé)招聘全程的把控，HRSSC對具體流程的掌握而有針對性的提供咨詢服務(wù)。三者相輔相成，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作三個層面系統(tǒng)性地進行招聘工作。這不僅使各類員工得以發(fā)揮所長，提高了管理人員的專業(yè)程度，更是在流程上進行了優(yōu)化，增加了辦事效率，節(jié)約了招聘成本。

4. 貼合業(yè)務(wù)部門用人需求

原有模式下人力資源管理者需處理大量的事務(wù)性工作，且在空間上遠離業(yè)務(wù)部門，使得其無法詳細了解業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容與招聘需求。X公司HRBP的產(chǎn)生使人力資源管理者擺脫了這種尷尬的境地，其與業(yè)務(wù)部門長期合作，從人力資源管理的角度參與業(yè)務(wù)部門的管理工作，制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門人力資源年度工作計劃，使得人力資源管理者與業(yè)務(wù)經(jīng)理建立了良好的合作關(guān)系。這種參與式的職能管理讓人力資源管理者對業(yè)務(wù)知識有了清晰的認識，為企業(yè)找到更合適的人才做足了準備。

5. 促進企業(yè)管理動態(tài)發(fā)展

隨著X公司規(guī)模的擴大，原有招聘體系在實施的過程中逐步暴露出招聘結(jié)果缺乏有效性的弊端，使企業(yè)無法在競爭中獲得優(yōu)勢。HRBP管理模式下招聘體系的優(yōu)化是企業(yè)跟隨時代潮流、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的產(chǎn)物，提升了企業(yè)招聘的效率與效果。招聘管理工作沒有一成不變的，只有企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不斷更新人力資源招聘與配置的策略，使各階段的人才招聘都符合外部環(huán)境及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，才能在競爭中獲得長久的人才優(yōu)勢。

（四）招聘體系的改進方向

X公司的招聘體系已基本完成在HRBP管理模式上的改進，但在未來還可進一步的優(yōu)化。X公司雖已對招聘工作進行了劃分，減輕了人力資源管理者的工作壓力，但HRBP仍需參與招聘過程中的所有工作。HRBP雖應(yīng)整體把控招聘過程，但也不可陷于繁瑣的事務(wù)處理當(dāng)中。HRBP相對于HRSSC需更強的專業(yè)技能，其用人成本也會相對較高，所以在招聘信息發(fā)布、初步篩選簡歷、復(fù)試安排等可流程化處理的環(huán)節(jié)，應(yīng)交由HRSSC進行集中處理。這不僅可以提高效率，節(jié)約成本，而且可以使HRBP脫離事務(wù)性工作的困擾，有更多的精力去關(guān)注業(yè)務(wù)部門的員工發(fā)展，真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴。

三、結(jié)語

我國企業(yè)發(fā)展速度較快，多元化的策略也使企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的人才需求不盡相同。但大型企業(yè)多數(shù)未采用與企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模相匹配的招聘體系，而是保留原有的招聘模式，導(dǎo)致人力資源管理者容易本末倒置，忽略對人才戰(zhàn)略的貫徹。文章基于HRBP管理模式，對招聘體系優(yōu)化及其在企業(yè)中的探索應(yīng)用進行了分析，為大型企業(yè)優(yōu)化招聘方案、改善招聘結(jié)果提供了新思路。

實施HRBP管理模式招聘體系時應(yīng)注意結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，以避免盲目地進行改革而增加了企業(yè)運作成本。同時，在招聘過程中應(yīng)注重結(jié)果的反饋，使HRCOE從戰(zhàn)略層面對招聘政策及流程進行調(diào)整，HRBP從戰(zhàn)術(shù)層面對招聘方案進行優(yōu)化，HRSSC從操作層面對招聘問題進行解決。企業(yè)需從宏觀上對招聘過程進行把控，使三者在協(xié)作下相互推進，在反饋中相互提高，構(gòu)成企業(yè)平衡的招聘生態(tài)系統(tǒng)。

1. 蔡成喜、劉越：《HRBP轉(zhuǎn)型路徑研究——基于戰(zhàn)略柔性角度》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第17期，第39-43頁。

2. 蔡繼春：《X集團HRBP管理模式研究》，南昌大學(xué)碩士論文，2014年。

3. 付佳、唐寧玉：《一種新的人力資源共享服務(wù)中心管理模式》，載《武漢理工大學(xué)學(xué)報》，2008年第30卷第1期，第154-156頁。

4. 廖泉軍：《勝任力模型與企業(yè)有效招聘》，載《決策與信息》，2010年第12期，第216-217頁。

5. 林瑋、張向前：《企業(yè)招聘存在的問題及對策分析》，載《商業(yè)研究》，2009年第12期，第42-44頁。

6. 劉澤雙、段曉亮、王廣宇：《企業(yè)外部招聘行為的演化博弈分析》，載《中國管理科學(xué)》，2008年第16卷第S1期，第613-617頁。

7. 孟寶、陶澤華：《企業(yè)傳統(tǒng)招聘策略的不足與戰(zhàn)略性招聘的實施》，載《四川理工學(xué)院學(xué)報》，2011年第26卷第1期，第88-91頁。

8. 王華夏、王蘭馨：《淺析組織招聘低效的原因及對策》，載《中國商貿(mào)》，2009年第13期，第49-50頁。

9. 王蘭云：《豐田汽車公司的招聘機制研究——基于戰(zhàn)略招聘視角的分析》，載《現(xiàn)代管理科學(xué)》，2009年第3期，第94-96頁。

10. 楊磊：《人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴》，載《企業(yè)管理》，2011年第6期，第97-100頁。

11. Mccracken M, Heaton N. From “tucked away” to “joined at the hip”: Understanding evolving relationships within the HRBP model in a regional energy company. Human Resource Management Journal, 2012, 22(2): 182-198.

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Recruitment System Optimization Based on HRBP Management Model——Take X Company for Example

Wu Xiaojian and Kou Weihao
(School of Business, Newcastle University; School of Business Administration, Zhongnan University of Economics and Law)

As the basic work of human resource management, recruitment has a great influence on the development strategy of the enterprise. Recruitment system cannot efficiently provide suitable persons for the increasing size of the enterprises under the traditional model. This article systematically expounds the recruitment system of HRBP management mode, and takes X company as an example to discuss the method of recruiting system optimization.

The Recruitment System; HRBP Management Model; Recruitment Effect

吳孝健，英國紐卡斯?fàn)柎髮W(xué)商學(xué)院，副教授、博士生導(dǎo)師。

寇衛(wèi)豪，中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院，碩士研究生。電子郵箱:381444789@qq.com。