程鳳朝 劉 銘

一、公司治理理論基礎

國內外實踐表明，規(guī)范有效的公司治理是企業(yè)保持基業(yè)長青的根本。國際金融危機之后，全球主要經濟發(fā)達體都高度重視公司治理問題，但是由于各國各地區(qū)政治、經濟、社會、文化等不同，過去、現在及將來都不可能有一種放之四海而皆準的全球通用的公司治理模式。我國由于國有企業(yè)轉變?yōu)閲锌毓山M織結構的時間較短，雖然在建立現代企業(yè)制度方面做出了不懈努力，但是與美、歐國家相比，在公司治理方面還有很大差距。如股權結構失衡、董事會效能不彰、權力擁有者與利益擁有者沖突等問題尚未從根本上解決，以致影響上市公司的可持續(xù)發(fā)展，影響資本市場作用的充分發(fā)揮，解決這些問題已迫在眉睫，勢在必行。

公司治理，從廣義角度理解，是研究企業(yè)權力安排的一門科學；從狹義角度理解，是居于企業(yè)所有權層次，研究如何授權給職業(yè)經理人并針對職業(yè)經理人履行職務行為行使監(jiān)管職能的科學。從實踐來看，公司治理就是現代公司特有的一套制度體系，將董事會、管理層等公司各機構的權利、義務確定在合理范圍內，以相互制衡，最終幫助公司各種力量達到對公司、對社會最有益的一種平衡狀態(tài)。一個完整的公司治理系統(tǒng)應該具有多方面功能，涉及三會一層運轉規(guī)程、激勵約束機制、財務等信息披露制度，甚至公司破產機制等各個環(huán)節(jié)，以引導并保障公司各機構在被期望的道路上順利運轉。

二、我國國有控股上市公司治理中的突出問題

在我國目前的經濟生活中，上市公司已經成為經濟運行和發(fā)展中最具活力與潛力的一個群體，這在很大程度上得益于上市公司在公司治理機制方面的嚴格要求。另一方面，受我國經濟發(fā)展歷程的影響，絕大數上市公司都是由大中型國有企業(yè)改組、改制而來，雖然非公有制經濟在最近20年迅速發(fā)展壯大，但是資本市場發(fā)展至今，國有控股上市公司仍在其中占有非常重要的地位。據萬德網統(tǒng)計，截止2014年9月30日，合計市值占A股市值總額22%的前10大上市公司中，9家為國有控股（詳細數據見表1）。

國有控股上市公司雖然同其他類型的上市公司一樣，遵循我國公司法的要求設立股東大會、董事會與監(jiān)事會，并改制為“股份有限公司”，但是上市公司并不等于現代公司，國有控股上市公司由于其特殊的歷史沿革與企業(yè)使命，在公司治理方面存在一些具有特殊性的突出問題。

（一）股權結構失衡

1.國有股“一股獨大”

國有股“一股獨大”是國有控股上市公司整體經營效率偏低的制度性根源，其負面影響是顯而易見的。其一，國家作為股東，為了保證其對企業(yè)的絕對控制力及國有資產的保值增值，對國有控股上市公司的過度保護影響企業(yè)市場化的進程。如政府作為其大股東經常通過行政等非市場化手段對上市公司經營管理、人事任免加以影響，市場化選聘職業(yè)經理人的基本要求始終懸而未決；在上市公司經營不善、瀕臨退市或者因為想得到配股資格而需要重組時，作為股東的政府往往通過行政手段為上市公司提供種種政策便利。此外，國有資產主管部門在《企業(yè)國有產權轉讓管理暫行辦法》等部門規(guī)章中對國有資產，特別是國有上市公司的管理和轉讓進行了嚴苛的規(guī)定，嚴格而漫長的審核批準流程影響潛在受讓方的積極性，導致國有股權長期集中在國有企業(yè)法人手中。

表1 前十大上市公司（按市值）

其二，國家作為國有控股上市公司的出資人難以直接管理企業(yè)，往往是通過授權一個機構代表國家行使管理權。但因為缺少有效監(jiān)督及信息不對稱，被授權的行政機構或者國有企業(yè)法人缺少履行股東的權利與義務的積極性，也缺少有效履職的方式，從而形成出資人權責履行“缺位”的尷尬局面。另一方面，由于歷史原因，國有資產所有者的代表在對企業(yè)進行管理時過于行政化，管的過寬、管的過深，出資人與董事會、董事會與監(jiān)事會、經理層和黨組織的權責邊界十分模糊，公司決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權混為一談，不僅黨組織作用難以發(fā)揮，《公司法》賦予董事會的權限始終不能落地。如此使企業(yè)公司治理機制無法充分發(fā)揮作用，進而影響企業(yè)的競爭力。

2.中小股東消極履職

對比國有股“一股獨大”，公眾股權則高度分散于諸多個人股東之間。在國有控股上市公司中，個體私人股東所持股份與國有股份相比顯得“微乎其微”。受股民價值觀的影響，個人股東往往只關心股利分配和股票漲跌，如此懸殊的股權持有差距及個人股東的投機心理，使個人股東對國有控股上市公司缺乏有效的控制力與履職的主動性，缺少參與治理公司的熱情。他們通常只通過觀察股票價格波動，抓住時機賣出股票以獲得增值的資本或減少損失，對于股東大會則具有強烈的“搭便車”心理，除了獲取可能影響股價的最新信息外，個人股東便沒有其他參與股東大會的動機。為了節(jié)約較高的履職成本，經常會出現國有控股上市公司的股東大會僅有國有股東和社會法人股東參加的情形，甚至只有國有大股東參加的股東大會也是時有發(fā)生。

（二）董事會效能不彰

董事會作為把提供資本的股東、債權人、客戶、員工及經營層聯系起來的關鍵紐帶，被認為是市場經濟中公司治理機制的核心。從表面上看，我國國有控股上市公司雖然形成了“三會一層”分別行使最終控制權、經營決策權、監(jiān)督權與決策執(zhí)行權的治理機制，但是從實踐情況看，由于國有控股上市公司的股權結構存在嚴重不合理現象，在其現有公司治理模式下，董事會的作用得不到切實的發(fā)揮。

1.執(zhí)行董事過于強勢，削弱了治理結構的制衡作用

在國有股“一股獨大”的條件下，國有大股東毫無疑問地成為股東大會的最終決策者。出于“強化控制、便于管理”的目的，其往往“指定”董事任職經營層的重要崗位，董事長被冠以執(zhí)行董事的頭銜，是事實上的行政一把手，總經理、副總經理甚至財務總監(jiān)、董事會秘書等行政管理人員部分也是執(zhí)行董事。執(zhí)行董事作為獲得國有大股東支持又貫穿董事會與經營層的當事人，掌握公司實際控制權固然可以提高決策效率，但如此“優(yōu)越”的條件也使其輕易主導著董事會，把上市公司的董事會變成了幾個人說了算，甚至“一言堂”的“行政機關”。同時，由于崗位重疊以及權力重疊，易使當事人混淆對所擔任的幾個角色的職責邊界，進而出現上市公司運營過程中責任邊界混淆；這樣就會出現由于管理層決策失誤導致公司出現重大損失時，不能夠清晰地界定相關責任人的責任現象，較大地影響上市公司的健康發(fā)展。在同樣存在執(zhí)行董事的美國企業(yè)中，執(zhí)行董事比例一般較低，例如，在花旗集團14人的董事會中，僅首席執(zhí)行官（CEO）米紹（MichaelCorbat）一人為執(zhí)行董事，并且不在董事會各專門委員會兼任任何職務。對比我國國有控股上市公司，一般近1/3甚至半數為執(zhí)行董事。過多的執(zhí)行董事大大削弱了董事會、經營層與股東大會之間相互制衡機制的作用，形成了“內部人控制現象”。同時，這樣的“內部人”多由國有大股東選擇，而受國有企業(yè)人事管理慣例的影響，對執(zhí)行董事的選擇往往依據一定關系選拔，在對公司做重大決策時，往往會出現“一邊倒”的現象，一定程度上影響決策的客觀公正性。

2.獨立董事過于弱勢，應有作用未充分發(fā)揮

獨立董事缺少獨立性。獨立董事的聘任通常是由大股東推薦或由大股東控制的董事會推薦，更有很多因特殊目的被拉來的“情誼董事”。這樣名義上的獨立董事而實際上的不獨立，使得獨立董事在做公司決策時很難做到真正的獨立。同時，由于獨立董事薪酬過低，又缺少相關的有效激勵機制，使得獨立董事缺少盡心履職的積極性。如下表所示，無論在哪種行業(yè)的上市公司，獨立董事薪酬都較低，遠小于薪酬前三名的執(zhí)行董事薪酬與薪酬前三名的高管薪酬。

表2 A股上市公司獨立董事薪酬（單位：萬元）

獨立董事缺少必要的專業(yè)化知識。在市場經濟環(huán)境下，上市公司運行面臨許多不確定性，上市公司要良好地運行，公司管理人員需具備相關的、必要的專業(yè)化公司治理知識，才能做出既符合市場經濟運行規(guī)律，又符合公司發(fā)展前景的有效決策。但是，當前我國國有控股上市公司的獨立董事一般是社會知名人士，缺少公司治理方面的專業(yè)化知識，使得其難以對公司相關決策給出合理的評估和正確的建議。此外，獨立董事往往身兼數職，使其一年中只有十幾天或者更少的時間花在上市公司的運營情況、市場趨勢的了解與分析上，不了解所任職的上市公司，使這些獨立董事很難提供有價值的專業(yè)意見。除了上市公司自身在選擇獨立董事時的盲目之外，我國法律也并沒有給獨立董事的專業(yè)化制定嚴格的標準。

獨立董事缺少多元化。受我國規(guī)章制約，目前國有控股上市獨立董事只能聘請大專院校、中介機構非領導人士，而對一個需要法律、財務、估值、風險、投資、戰(zhàn)略等各方面知識的上市公司來說，這樣清一色的結構很難做到決策的科學化。

3.董事會信息獲取渠道不暢

現實中廣泛存在信息不對稱，通過減少信息不對稱或者增加信息的流暢，可以降低代理成本、減少經理人的尋租行為。同時，保持信息的流暢也是公司正常運行的必要條件。董事會作為上市公司的“大腦”，必須對上市公司內外部信息保持充分了解，才能做出符合本公司情況的正確決策。董事會可以通過正式與非正式、內部與外部渠道獲得公司經營活動、管理方式、面臨風險等方面信息，不僅能保證董事會決策的正確性，也可以通過諸如非正式溝通等形式激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。但是，細觀我國國有控股上市公司董事會在信息獲取方面的狀況，會發(fā)現兩種不同的情況。一種是國有股東招聘市場化的股權董事，委派其在控股機構擔任董事并全日制坐班，要求其定期聽取經營、風險、資產負債等情況匯報，并為其在遇到法律、財務、估值等難題時提供必要且及時的援助，以便其履職。另一種則是采取聘請外部董事和獨立董事，平時對非執(zhí)行董事在企業(yè)的時間、貢獻等無特殊要求，僅在開董事會及專業(yè)委員會時出席。企業(yè)在對待此類董事時，除開會資料外，基本不會提供其他信息，談不上與管理層的溝通，更談不上與債權人、客戶和員工的交流。顯而易見，第一種情況更為科學，但是除了中央匯金公司在向控股企業(yè)派出董事時采取第一種做法外，大部分國有控股上市公司仍采取第二種做法。

4.并不積極的董事會文化

良好的公司治理可以給公司帶來好的經濟回報以及發(fā)展前景。公司治理的重中之重是董事會治理，董事會治理中最容易被忽略的則是被稱為軟實力的“董事會文化”。健全的董事會需要積極向上又行之有效的董事會文化。所謂董事會文化是指董事會的核心價值觀、董事行為規(guī)范與限制性行為。而文化的踐行離不開董事個性的“張揚”，因為董事充分表達代表個人職業(yè)判斷的意見，才有利于全面的分析決策事項，做到科學決策。但是，縱觀我國國有控股上市公司董事會文化，都有一個共同缺點，即融洽有余，異議不足。由于國有控股上市公司的特殊性，執(zhí)行董事一般都是黨委成員，重要事項在提交董事會審議之前通常都需要黨委會討論通過。所以，董事會召開時，執(zhí)行董事的意見幾乎完全一致，股權董事雖積極發(fā)言，但是基調也基本一致，獨立董事由于信息獲取不如前兩類董事那么充分，所提建議也比較有限。幾方面原因綜合，導致國有控股上市公司董事會運行缺少活力，難以形成開放、積極、個性張揚的董事會文化。

（三）利益相關者之間沖突

長期以來，我國社會公眾并沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)價值觀。上市公司特別是國有控股上市公司對于企業(yè)存在意義的認識也千差萬別，模糊的公司治理目標影響其經營管理活動的方向與準繩，最終影響其與利益擁有者之間的和諧共處，這也是近幾年國有控股上市公司權力擁有者與利益擁有者之間沖突頻現的主要原因。

1.權力擁有者與中小股東之間沖突

權力擁有者與股東之間的沖突，主要集中體現在對中小股東的利益侵蝕方面。由于缺少對中小股東利益的保護機制，在國有控股公司中國有股份“一股獨大”條件下，中小股東的利益容易受到大股東控制下的董事會與經營層的侵蝕，小股東自身利益很難得到保護。

2.權力擁有者與債權人之間沖突

權力擁有者與債權人之間的沖突，表現在對債權人利益不能給予必要的保護。在企業(yè)持續(xù)經營時，由于權力擁有者在國有控股股東的強勢掌控下，控制著上市公司的重大事項決策，債權人很難取得完整、有效、及時的企業(yè)經營管理信息。同時，相比于債權人，權力擁有者具有信息上的優(yōu)勢，從而可以獲得信息租金；權力擁有者同時又具有從事道德風險項目的傾向，例如從事高風險項目、進行資產替代等。尤其是當上市公司需要進行債務融資或者要求上市公司支付利息或歸還債務時，債權人可能依據企業(yè)所提供粉飾后的信息作出錯誤決定，從而致使自身利益遭到侵害。此外，由于我國相關法律并沒有賦予債權人如同出資人一樣的企業(yè)經營管理的權利，債權人不能同德國等國家的債權人一樣占據董事會席位，也大大削弱了其對企業(yè)必要的管理需求的實現。

在國有控股上市公司破產時，債權人的利益更容易受到侵害，因為債權人難以全面了解企業(yè)的的經營狀況，同時我國《破產法》對企業(yè)由于資不抵債而破產的時間未進行限制，致使債權人可能因不了解本來已達到破產邊緣的企業(yè)的實際情況而未提出破產申請，企業(yè)在權力擁有者的控制下又出于自身利益考慮不申請破產的情況下，企業(yè)財務狀況進一步惡化，最終導致債權人損失擴大。即便是債權人申請破產，其在后續(xù)的企業(yè)破產程序中的合法權益也難以實現。

3.權力擁有者與員工之間的沖突

關于員工利益，雖然在《公司法》中規(guī)定了應該依照《工會法》成立職工代表大會，公司應該依照憲法和有關法律、通過職工代表大會或其他形式實行民主管理，在改制和其他重大事項決策時應就與職工相關事宜通過職工代表大會聽取職工意見和建議。但是，在實踐中由于工會僅有建議權，并沒有被法律賦予必要的決定權和否決權，工會對相關事項的討論常淪為“走過場”，很難征求到不同意見，職工董事在行使權利時亦面臨同樣問題。除此以外，職工很難有機會與途徑表達訴求，所以在與董事會、經營層為代表的權力機構發(fā)生利益沖突時，利益受到侵害。

4.權力擁有者與客戶之間的沖突

國有控股上市公司通常都由大型國有企業(yè)改制而來，在計劃經濟商品供不應求的時代根本不需要考慮客戶的訴求，企業(yè)管理者習慣性地漠視客戶利益。雖然經濟制度發(fā)生改變、企業(yè)市場化進程加快，但是國有控股上市公司依靠行政力量賦予的優(yōu)質資本卻被完整地繼承下來，故而常在所處的行業(yè)處于壟斷地位。更有部分國有控股上市公司因所處的行業(yè)較為敏感，受到政府的政策保護而形成較高的行業(yè)壁壘。正是這種缺乏有效競爭的市場，使部分國有控股上市公司權力擁有者不懂得設身處地地為客戶著想，產品開發(fā)、更新速度慢，服務意識較為低下，在重大事項決策及公司日常經營活動中漠視客戶利益的行為時有發(fā)生。

雖然近年來在監(jiān)督機構和社會公眾的要求下，國有控股上市公司已經認識到與高度市場化的企業(yè)在服務意識上的差距并逐步改進，但是客戶利益被侵犯的案例還是屢有出現，并且廣大消費者在與國有控股上市公司發(fā)生糾紛時往往處于弱勢地位，沒有平等的話語權，不得不借助媒體或使用極端手段來維護自身權益?？蛻舻睦嬖谑艿角趾Φ耐瑫r，國有控股上市公司的聲譽也在負面輿論中被損害，形成“雙輸”的局面。

三、國有控股上市公司治理機制的完善建議

按照黨的十八屆三中全會關于推進國有企業(yè)改革、發(fā)展混合所有制的精神，完善公司治理機制、推動其良性發(fā)展是我國國有控股上市公司的當務之急。

（一）“多管齊下”優(yōu)化國有控股上市公司股權結構

1.股東權利行使去行政化

從2013年末開始，推進國有企業(yè)改革成為全面深化改革的重要內容，而推進國有企業(yè)改革的重要內容之一就是規(guī)范政府作為股東的行為，使其正確行使股東權利。政府作為股東時應充分認識自身的權利與義務，擺正自身作為股東的位置，避免將企業(yè)視作是“下級單位”，通過行政手段對其經營管理進行干預，而是按照以管資本為主、加強國有資產監(jiān)管的要求，改變管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制，通過簡政放權，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，讓國有企業(yè)真正成為自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的市場經濟主體。在此基礎上，理順國有控股上市公司委托代理關系，上級黨組織和履行出資人職責的機構重點管理企業(yè)董事會、監(jiān)事會、黨組織，探索由規(guī)范運作的董事會管理經理層、決定經理層成員的聘任或者解聘、考核評價及報酬等事項。特別是企業(yè)中的黨組織要把握定位，支持董事會和經理層依法行使職權，發(fā)揮政治核心作用，而非業(yè)務管理作用。

2.引入民間資本和戰(zhàn)略投資者，發(fā)展混合所有制

十八屆三中全會針對國有控股上市公司股權結構問題，突破性地提出，“認真研究推行公有制多種實現形式的政策措施，根據放寬市場準入、發(fā)展混合所有制經濟的改革要求，推動企業(yè)在改革上市、兼并重組、項目投資等方面，積極引入民間資本和戰(zhàn)略投資者，全面推進國有企業(yè)公司制、股份制改革”。民間資本及戰(zhàn)略投資者比國有股東更為堅持價值投資，比社會公眾股東更為重視公司治理，且對公司治理有深刻的理解，適當地引入可以督促國有控股上市公司重視公司治理，提高運營效率，進而增強企業(yè)競爭力。但是，引入民間資本及戰(zhàn)略投資者并不是無條件的。對于國有控股上市公司來說，應該努力增強自身管理經營與業(yè)務發(fā)展水平，以期增強實力雄厚的民營資本及戰(zhàn)略投資者的投資意向。

仍以市值排名前10的上市公司為例，9家國有控股上市公司股權集中度均在75%（見表3），而同期A股上市公司股權集中程度均值約為58%。在如此的股權結構下，策略性地適當轉讓部分國有股權，不僅可以改善公司治理結構，而不會動搖國有控股的根本地位；更可以讓利于民，使廣大私有資本共享國有控股上市公司紅利；同時替換出的國有資金可補充養(yǎng)老等關系國計民生的領域?？傊e極發(fā)展混合所有制經濟，可以推進國有企業(yè)股份制改造，適應市場化改革需要，積極利用資本市場和產權市場，推動產權流動和重組，吸收民間資本和戰(zhàn)略投資者參與國有企業(yè)改制重組，一舉多得，意義深遠。

3.發(fā)揮機構投資者的作用

對于機構投資者，應該通過積極遞交股東會議案、委托投票權爭奪等方式充分、合理使用股東職權，影響上市公司重大事項決策，參與上市公司治理，提升上市公司價值，從而獲取長期收益。對于上市公司本身，則應加強對機構投資者的重視。機構投資者作為堅持價值投資為導向，并重視公司治理的重要股東，比國有控股股東和公眾股東具備更豐富的管理經驗、更市場化的理念。主觀上接納機構投資者，積極征求并聽取其關于公司運營管理方面的建議，符合上市公司股東、董事會、管理層及上市公司本身的長期利益，且相對于控制權市場能顯著減少社會資源浪費。

表3 市值前10大上市公司股權集中度

（二）重構董事會

1.優(yōu)化董事會結構

目前，國有控股上市公司董事會中執(zhí)行董事比例過高、外部董事來源單一等問題，使董事會對經營層的選聘和監(jiān)督幾乎變成了理論上的一廂情愿，也使董事會很難從外部董事中獲得全面、科學的決策建議，因此調整、優(yōu)化董事會結構就顯得尤為重要。

降低執(zhí)行董事比例。由于我國的特殊國情，保留一定比例的執(zhí)行董事是必要的，但是為避免執(zhí)行董事依仗占有董事席位的優(yōu)勢，通過利于所代表的大股東或經營層利益的議案，給其他股東或公司帶來損失，應完善《公司法》中關于執(zhí)行董事的規(guī)定，限制其對董事會的影響力，如董事長不可由執(zhí)行董事擔任，執(zhí)行董事不應在專業(yè)委員會中擔任職務等。

關鍵崗位分設。對董事會及經營層的關鍵崗位要嚴格執(zhí)行分開設置，尤其是具有法人代表權的董事長與具有最高經營執(zhí)行權的總經理不能由同一人擔任，以保證兩個崗位的相互獨立，降低執(zhí)行董事對董事會的控制力以加強董事會與經營層之間的獨立性。

鼓勵多元化的獨立董事。如前所述，現有獨立董事的來源過于單一，拓寬獨立董事的選聘范圍，可以為董事會提供更全面、更為市場化的信息，更有效地幫助或引導董事會做出科學、合理的決策，提升上市公司的董事會、經營層等機構的戰(zhàn)斗力，同時也使其聯系更為緊密。如借鑒美國、新加坡、香港已有的實踐經驗，離開公務員隊伍或國有企業(yè)的人員在滿足一定條件的情況下可擔任獨立董事，以充分利用其豐富的管理經驗與過硬的職業(yè)素養(yǎng)。

此外，可考慮股權董事的職業(yè)化，使其將董事工作作為主業(yè)，集中精力研究公司治理，提高專業(yè)性與職業(yè)性。

2.提高董事會質量

提高董事會質量需要從提高獨立董事獨立性與專業(yè)化、完善獨立董事激勵約束機制及建立對董事的問責機制等幾方面進行。

提高獨立董事獨立性與專業(yè)化。一是政府通過完善相關法律法規(guī)，引導上市公司，建立公開、公正、透明的獨立董事聘任機制，保證獨立董事產生程序的獨立、合規(guī)。二是國有控股上市公司也應該擺正對待獨立董事的態(tài)度，理性看待獨立董事這一角色，選擇在各個領域具備專業(yè)知識的多元化的獨立董事，將其作為上市公司的智囊團，運用其專業(yè)知識、豐富經驗與先進的思想指導企業(yè)決策，監(jiān)督企業(yè)行為，使獨立董事回歸其本來應該有的地位，發(fā)揮其應該起的作用。

完善獨立董事的激勵約束機制，國有控股上市公司應當建立并完善獨立董事的激勵約束機制，不能簡單地以“年薪制”籠統(tǒng)而論，而應當把獨立董事的薪酬同公司績效聯系起來，以增強其認真履職的積極性，減少其瀆職的可能性。同時，應當根據公司相應的管理制度、獨立董事的性質，建立科學的獨立董事管理制度。

同時，完善董事消極履職的問責機制，情節(jié)輕微的可以通過董事再培訓提高其對自身權責的認識，強化其履職的積極性與有效性。對于董事因消極履職已經給所任職的上市公司或股東造成經濟損失或名譽損失的，則根據損失大小決定是否取消其董事資格，并要求其承擔一定的經濟責任，情節(jié)嚴重的則對董事個人提起法律訴訟，以最大限度挽回上市公司與股東的損失。

營造獨立正直、平等參與、積極開放的董事會文化，并影響管理層的決策和執(zhí)行行為，最終形成企業(yè)全體員工共同認可的統(tǒng)一價值觀，提高企業(yè)凝聚力與戰(zhàn)斗力，真正做到將文化轉化為生產力。

3.保障董事信息渠道的通暢

規(guī)范管理層向董事匯報的頻率與途徑，并保證董事根據需求不定期要求企業(yè)就特殊問題進行說明的必要權利，確保董事可以深入到公司的最底層，了解業(yè)務的實際情況及普通員工的訴求，以便助其解決經營管理中的熱點難點重點問題。

對于董事會成員與管理層的非正式溝通，需要通過非正式的手段加以保證，例如，每周或每旬定期共進早餐，基于共同愛好的聚會，不定期地進行電話問候等等，同時注重溝通的話題需富有實質性而非禮節(jié)性的問候，對董事會提高決策與經營層提升執(zhí)行力具有重要意義。

（三）構建和諧的多方關系

1.政府通過法律引導企業(yè)樹立科學的公司治理目標

鑒于目前我國并未形成完整的股東、債權人、員工及客戶等利益擁有者的社會保護機制，且對董事會、經營層等權力擁有者的內外部監(jiān)督也并未起到充分、有效的作用，在這樣的條件下僅強調股東利益最大化容易激化上市公司權力擁有者與利益擁有者之間的利益沖突。故而應該樹立全面、科學的公司治理目標，以平衡各方利益關系，最終促進企業(yè)和諧發(fā)展。首先，應在《公司法》等法律法規(guī)中明確相關者利益均衡這一公司治理目標；其次，就股東、債權人、員工、客戶利益制定較為詳細的保護機制，就董事會與經營層的權力制定嚴格的限定條件。

對于債權人利益保護應從以下幾方面考慮：一是完善企業(yè)破產制度，使在企業(yè)破產程序內對債權人的保護條款更具操作性，避免形式化、表面化，以便企業(yè)可以“不打折扣”地嚴格落實。二是建立債權人參與公司治理的機制，如企業(yè)在對影響債權人根本利益的重大事項進行討論或決策的時候需征求相關債權人的意見，允許主要債權人（商業(yè)銀行等）派出代表列席企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會會議。保證債權人對企業(yè)必要的監(jiān)督，以保護債權人利益。三是完善企業(yè)的信息披露制度，督促債務企業(yè)對債權人定期提供企業(yè)經營的基本信息，并負有保證所提供信息及時、準確，以及接受債權人就企業(yè)運營情況、資產狀況及償債能力等相關信息的質詢與監(jiān)督的義務。

關于員工利益的保護則應從以下三方面進行，一是保證職工參與企業(yè)管理途徑的暢通，借鑒德國先進經驗，引入職工董事概念，合理確定職工董事任職的基本要求以及董事會中法定職工代表的最低比例，保證職工可以順利參與企業(yè)管理。二是提高職工代表大會的地位與話語權，賦予職工代表大會關于員工根本利益的重大事項的投票權，而不僅僅是建議權，促使企業(yè)提高對員工利益的重視程度，縮小管理層與員工所代表的利益可能存在的分歧。三是完善員工激勵約束機制，廣泛推行員工持股計劃，制定完善的激勵約束機制，使企業(yè)利益與員工利益緊密聯系，調動員工積極性，促使其為與企業(yè)共同的愿景而努力工作。

相較對債權人及員工利益的保護，目前我國對于客戶利益的保護更為薄弱。所以，對客戶利益的保護則在更大程度上依靠法律的強制性，需通過完善相關立法，強調忽視客戶利益后果的嚴重性，為企業(yè)劃定清晰的行為邊界。同時，國有控股上市公司作為人民的企業(yè)不應僅靠法律約束自身行為，更應該從主觀上自發(fā)地重視客戶，將為客戶提供更好的服務與產品作為企業(yè)一切經營管理活動決策的前提，以期達到買賣雙方共贏的良好結果。

2.關注企業(yè)倫理建設，重視權力擁有者與利益擁有者的均衡發(fā)展

我國企業(yè)從30多年前的改革開放開始真正進入市場化經營時期，到現在培育出多個可與世界知名企業(yè)比肩的民族企業(yè)，發(fā)展不可謂不迅速。如此迅速的發(fā)展，對我國企業(yè)來說是成就也是風險，既顯示了我國企業(yè)超凡的成長潛力，也使存在于企業(yè)內部的深層問題過早地暴露出來，脆弱的企業(yè)倫理意識便是其一。

國有控股上市公司一般處于關系國計民生的重點行業(yè)，客戶群體龐大，一旦企業(yè)倫理建設不當，造成利益擁有者的關系失調，進行糾正或者關系重建的成本高昂。同時，由于部分國有控股上市公司所處行業(yè)較為敏感，市場化程度較低，受政策保護，其企業(yè)行為在社會公眾心里一定程度上體現政府或國有大股東的意志，出現企業(yè)倫理問題后更易經過輿論渲染激發(fā)社會公眾對國有控股上市公司以及政府的負面情緒，嚴重影響企業(yè)發(fā)展甚至社會穩(wěn)定，得不償失。故而遵循道德規(guī)范、構建適合企業(yè)的倫理體系，不僅可以有效平衡各方的利益關系，也能有效平衡企業(yè)的短期利益與中長期利益關系，在為企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展提供支持的同時，利于構建和諧的市場與社會。

國有控股上市公司治理問題是在社會經濟、資本市場及社會公眾意識的逐漸成熟中逐漸凸顯的，同時隨著全球經濟一體化、法律環(huán)境逐漸完善及現代商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新等變化而愈顯復雜，所以，對待問題的解決也需要循序漸進，不可能一蹴而就。十八屆三中全會中對國有企業(yè)改革的政策也對國有控股上市公司治理提出了更高的要求，國有控股上市公司治理機制的研究仍然任重而道遠。

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