● 徐雪松 楊笑曉徐雪松，同濟大學管理學博士，現任寧波銀行人力資源部總經理。電子郵箱：xuxuesong@nbcb.cn。楊笑曉，同濟大學MBA，現任寧波銀行人力資源部招聘部負責人。

金融行業(yè)雇主品牌建設的特色實踐
——以寧波銀行為案例

● 徐雪松 楊笑曉
徐雪松，同濟大學管理學博士，現任寧波銀行人力資源部總經理。電子郵箱：xuxuesong@nbcb.cn。
楊笑曉，同濟大學MBA，現任寧波銀行人力資源部招聘部負責人。

內容摘要 雇主品牌建設對人力資源工作開展影響巨大，特別是快速發(fā)展期的銀行，雇主品牌作用更加表現的淋漓盡致。本文以寧波銀行為代表，對金融行業(yè)雇主品牌建設的一些特色實踐進行了比較詳盡的分析。文中分析了人員引進、培養(yǎng)、發(fā)現和任用的一些做法，對金融行業(yè)起到一些借鑒作用。員工引進方面，寧波銀行采取了點、線、面三個方式，通過建設金融俱樂部、建立內推體系和打造微信招聘平臺，吸引了一批新生代學生加入；員工培養(yǎng)方面，針對新入行員工的不同痛點和需求點，采取了員工輔導體系、“四會制”和建立孵化基地來做好員工培養(yǎng)；員工激勵方面，通過建立后備人才庫制度、公開競聘制度和員工擇崗制度進一步激發(fā)員工潛能。通過上述做法，實現了該企業(yè)招聘能力增強、員工敬業(yè)度增高、離職率降低三大效果。

關 鍵 詞雇主品牌 人才引進 人才培養(yǎng) 人才使用

一、研究背景和意義

1.理論背景

雇主品牌這一概念源于經典的品牌理論，反映雇主與目標雇員之間的關系。上世紀90年代，英國管理專家提出雇主品牌概念，將其定義為：“雇主品牌是由雇傭關系所提供的功能的、經濟的和心理的利益的集合，這種集合使雇主體現差異化。”雇主品牌包括“內部品牌”和“外部品牌”?！巴獠科放啤笔侵钙髽I(yè)通過多種渠道在潛在人才心中樹立最佳工作地形象，以吸引其到企業(yè)工作;“內部品牌”是指企業(yè)通過提供雇傭價值、培養(yǎng)員工成長，在雇員心中樹立具有自我成長性的雇主形象。

學者發(fā)現，雇主品牌印象可以正向預測潛在人才的入職意愿，也會正向影響潛在申請者對招聘官行為、面試工作和組織屬性的感知。反過來，招聘工作也會影響雇主品牌印象的形成。翰威特中國在最佳雇主評選活動中發(fā)現，與其他參選公司相比，最佳雇主的關鍵不同之處在于：最佳雇主企業(yè)對人才吸引力大；雇員的敬業(yè)度水平高，它衡量了雇員對公司的熱情、投入以及承諾的程度；雇主品牌較好的企業(yè)其雇員流失率遠遠低于一般企業(yè)。調查表明，雇主品牌建設的目標包括：契合組織遠景或價值觀、改進招聘績效、在人才市場上贏得競爭優(yōu)勢、增加雇員滿意度、改進生產力、降低人力資源成本等。這些現象說明雇主品牌與雇員的工作態(tài)度、工作行為、工作績效、勞資關系以及企業(yè)績效都存在著影響關系。因此，研究雇主品牌的影響作用和發(fā)掘實踐效果就變得十分有意義。

2.現實意義

作為一家處于快速發(fā)展期的銀行，人才越來越成為影響和制約我行發(fā)展的關鍵性要素。首先，業(yè)務轉型帶來的能力挑戰(zhàn)。利率市場化的來臨、互聯網+的沖擊和監(jiān)管政策的不斷調整，對銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務定位和機構布局帶來了深刻影響，隨著業(yè)務的轉型升級，對各級員工的業(yè)務能力帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。其次，機構擴張帶來的人員剛需。與國有銀行和股份制銀行相比，網點較少還是制約城商行業(yè)務開拓的主要因素之一。隨著跨區(qū)域機構的設立，對員工的剛性需求壓力也在不斷加大。第三，同業(yè)競爭帶來的人員流失壓力。隨著民營銀行的不斷設立、網絡銀行的不斷興起和各類非銀機構的涌現，銀行員工的選擇機會日益增多，員工流失的壓力不斷加大。因此，如何通過雇主品牌建設，實現“吸引人才、培育人才和留住人才”的目標成為寧波銀行人力資源工作的一個無法回避的課題。

二、寧波銀行特色實踐

雇主品牌建設在寧波銀行的落腳點在于回答好“如何吸引到合適的員工”、“如何培育合格的員工”和“如何發(fā)揮員工的價值”這三個核心問題。圍繞這三個方面，我們開展了卓有成效的雇主品牌建設。

（一）構建互聯網+招聘體系，把握觸點

隨著互聯網+的日益深入，我們圍繞如何更有效的提高目標人群的招聘覆蓋面、提升招聘效率和體驗開展探索，形成了寧波銀行獨特的“點、線、面”三位一體的互聯網+招聘體系。

1.觸動點：建設金融俱樂部

通過數據分析，我行選擇目標候選人集中的院校建立金融俱樂部，作為我行校園招聘活動組織推廣的平臺。通過俱樂部精心設計的各類主題活動，幫助目標候選人擴展知識眼界、鍛煉基本技能，提前體驗我行職場生活，傳播我行校園招聘的口碑。

（1）俱樂部組建

我行通過有針對性的專題活動選拔俱樂部會員，一般一所高校選拔3-5名。俱樂部會員選拔活動設置“追夢”主題，多維度考察學生素質。一是通過主題演講顯示個人魅力，二是組織小組營銷比賽測試團隊合作能力，三是分組辯論賽考評臨場應變能力和說服力。成功晉升為該校俱樂部會員的學生負責運營我行在該高校的俱樂部活動。

（2）俱樂部運營

高校俱樂部會員選出后，要按照我行的活動框架在目標院校推進以下三類活動：

一是定期組織專題講座?；顒拥慕M織采取O2O的方式組織，即我行在招聘微信上征求學生意見，征集學生感興趣講座主題，并在線上組織學生報名。我行人力資源部門組織篩選后，針對性邀請學生參與專題講座。如營銷專業(yè)學生參與“見面營銷四步法”講座，管理類學生參加“如何在社團活動中培養(yǎng)管理能力”講座等，講學生感興趣的話題，給學生有收獲的知識。

二是年度組織產品營銷創(chuàng)意比賽。組織營銷創(chuàng)意比賽意在選拔高校營銷人才。比賽分為宣傳期、比賽期和維護期三個階段。宣傳期應盡可能的讓更多學生參與比賽，比賽期應做好分組比賽及高校間進階性比賽。最關鍵的是維護期，比賽獲獎學生均列入我行重點維護對象，即階段性關注學生成績、社團參與情況乃至臨近畢業(yè)的應聘情況，爭取為我行招攬更多人才。

三是參與“open day”和高管面對面活動，讓學生提前感受我行氛圍?！皁pen day”組織學生參觀我行工作環(huán)境，體驗我行食堂文化，并設計總行部門總經理室和分行行長室與學生見面，激發(fā)學生來我行意愿。

（3）俱樂部效果

金融俱樂部的建立，實現了三個方面的目標：一是拉近了我行與學生的距離，通過學生的方式向校園傳遞我行信息，更容易讓學生接受。同時，我行人力資源部門也更容易了解學生需求，避免設計與學生思想脫節(jié)的宣傳方式。二是提前鎖定了一批候選人。講座現場、營銷比賽都能發(fā)現人才，并能提前鎖定目標人員。通過對目標人員邀約來行并參與我行實習，持續(xù)發(fā)現并招攬一批候選人。三是提高了校園招聘的效率和體驗。通過俱樂部成員宣傳校園招聘，深度及廣度更有保障，學生體驗也更好。

2.觸及線：建立內部推薦體系

員工內部推薦是我行有效的社會招聘渠道。2014年，我行共引進社會招聘人員777人，其中通過內部推薦渠道引進的481人，占比61.9%。為了建立起全員積極參與內部推薦的長效機制，我行從制度建設、榮譽體系和平臺建設三方面著手構建我行的內部推薦體系。

（1）制度建設。為對全行內部推薦進行管理，我行出臺了《員工內部推薦積分制管理辦法》。通過辦法對員工內部推薦進行規(guī)范和管理。一是規(guī)范了積分標準。根據我行職級體系，內部推薦按照“分級別、分階段”的原則進行積分獎勵。二是規(guī)范了積分認定和獲取規(guī)則。所推薦的人才須為總行和分行“公開懸賞”的崗位，并通過內網或微信平臺進行推薦的方可獲得相應積分。三是規(guī)范了積分應用標準?？傂薪炔客扑]積分兌換物質獎勵和旅游獎勵的統(tǒng)一標準，以此為基礎，各分支行可做相應的調整。

（2）榮譽激勵。通過設置 “伯樂獎”榮譽體系，對內部推薦積分較高的員工進行物質和精神獎勵，全行通報表彰，以塑造人人參與的內部推薦氛圍。同時，要求各分支行設置分支行“伯樂獎”，充分調動員工積極性，挖掘各種潛在候選人信息資源。

（3）平臺支撐。為方便員工內部推薦，我行專門開發(fā)了員工內推平臺，并與我行招聘微信公眾號進行綁定，實現以下五項功能。一是信息隨身查閱。崗位信息可通過PC端發(fā)布，員工不僅可以通過OA系統(tǒng)查看全部推薦崗位信息，而且可通過手機微信進行查看。二是崗位一鍵轉發(fā)。員工可通過微信一鍵轉發(fā)到朋友圈，系統(tǒng)為轉發(fā)員工設置唯一的二維身份識別碼，將推薦人與應聘人信息直接關聯。三人才輕松應聘。意向應聘者可填寫僅含有”姓名”、“工作單位”、“聯系方式”的“微名片”，減少心理障礙。四是實時反饋跟蹤。推薦進程在后臺管理端清晰可見，推薦人可通過“我的推薦”單元隨時查看每個被推薦人的招聘進度與獎勵情況，提高推薦者的積極性。五是積分統(tǒng)一排名。實時展現獎勵積分，并按照全行和所在機構兩個維度進行排名公布，激勵員工推薦。

3.接觸面：打造微信招聘平臺

微信的高關注度和高覆蓋率理應成為人才招聘的有效工具。2013年9月，我行上線了寧波銀行微信招聘平臺。經過一年多的運營推廣，現已成為集企業(yè)形象塑造、企業(yè)文化宣導、招聘信息發(fā)布和目標候選人互動溝通的專業(yè)微信平臺，粉絲數已達到5萬余人。

（1）明確定位

運營微信平臺，明確定位很重要。針對粉絲需求，我行將招聘微信平臺定位為信息發(fā)布平臺、文化展示平臺和一站式招聘平臺。以此為基礎，我們展開了一系列的運營推廣活動。

（2）運營推廣

一是發(fā)布全行招聘信息?；ヂ摼W時代，吸引眼球是王道。微信平臺改變機械、枯燥的崗位信息發(fā)布模式，結合熱點賣點策劃營銷方案。一要結合熱點。策劃《都教授重返地球》《組建最強大腦戰(zhàn)隊》《揭榜不易，且尋且珍惜》等方案，結合當前熱點，發(fā)布社招崗位。二要尋找爆點。策劃《女神喊你來上班》營銷方案。一共11期，每期由一家分行推薦一名職業(yè)發(fā)展快、學校有代表性的“女神”，作為分行形象代言人推出分行崗位。同時，粉絲轉發(fā)量大的作為我行校園招聘形象大使。該活動既預宣傳了校園招聘，又普及了分行招聘，使得應聘者有代入感，獲得大量新粉絲。

二是展示我行企業(yè)文化。多緯度、全方位對我行企業(yè)形象進行宣導，設置了“寧行大事記”、“寧行榮譽榜”和“工作在寧行”三個板塊。第一，展現工作氛圍。策劃《走近寧行》系列方案。通過夜訪總行大樓，彰顯我行“敬業(yè)”的企業(yè)文化，突出展現一批敬業(yè)寧行人的職業(yè)形象。第二，體現辦公環(huán)境。策劃《有一種驕傲叫請你在咱家食堂吃飯》《總行大樓探秘》方案。從我行外部環(huán)境、內部環(huán)境兩個方面凸顯我行辦公環(huán)境，吸引粉絲應聘我行。通過對我行重要事件、外部榮譽和工作環(huán)境的展示，加深了候選人對寧波銀行的了解和認同。微信平臺共收到粉絲留言2000余條，紛紛表達來我行工作的意愿和對我行員工的羨慕之情。

三是打造一站式招聘平臺?；ヂ摼W時代，便捷才是王道。為全方位打造一站式平臺，我行從硬件和軟件兩個方面進行設計。首先，硬件方面，開發(fā)了三個功能。一鍵轉發(fā)，信息分享朋友圈；一鍵投遞，隨時隨地投簡歷；一鍵查詢，隨時獲知應聘進度。其次，軟件方面，結合校園招聘宣講階段、初面階段、筆試階段、終面階段四個階段策劃了《我們在這里等你》、《10分鐘搞定網申》、《筆試終極攻略》、《如何搞定面試官》等專案，把校園招聘的時間地點、具體要求等有效的傳遞給了候選人，大大的提高了校園招聘的工作效率和學生的應聘便捷度。

（3）實現效果

微信招聘平臺在我行的招聘工作中發(fā)揮著不可替代的作用。一是節(jié)省了廣告投入。在2015年校園招聘中，有87%以上的學生聽說過招聘微信或關注過招聘微信，預計2016年校園招聘可節(jié)省50%的廣告投入。二是節(jié)約了人力成本。校園招聘面試及筆試已初步實現微信公告、后臺反饋機制，無需招聘人員一一電話、短信聯絡，大大解放了人力成本投入。三是實現了內部激勵。人力資源部門將優(yōu)秀的總分支培訓生和部門骨干人員上傳至微信平臺做事跡展播，切實起到激勵員工、正面引導的作用。

（二）建立員工能力提升體系，消除痛點

通俗的講，員工痛點就是員工未能得到有效滿足的需求點。對每一個新進員工來講，都會面臨崗位磨合、績效突破和價值實現這三個挑戰(zhàn)。針對這三個痛點，我們探索了以下幾種幫助員工達成階段性目標的方法。

1.建立員工輔導體系

新員工都會經歷一個“陣痛期”，也叫人才的“高山反應”，是指員工在進入新環(huán)境后的無所適從，無法適應環(huán)境的表現。為針對性解決新員工的痛點，我行推出“五四法”，以傳幫帶的方式引導新員工在較短的時間內適應崗位和環(huán)境。

（1）建立導師隊伍。所有機構都需要建立輔導老師隊伍作為新員工入職的領路人。首先，明確導師標準。所有入選的導師須滿足三個標準：業(yè)務能力強、分享意愿強、績效表現好。其次，規(guī)范輔導技巧。所有入選的導師需要參加統(tǒng)一的《教練式輔導技術》課程。第三，導師資格認定。所有輔導老師需要通過總行統(tǒng)一組織的情景測試后方可取得輔導老師資格。第四，出臺《輔導老師管理辦法》，對導師的輔導效果、資格管理和激勵進行規(guī)范。

（2）確立輔導關系。新員工入職后，由所在部門負責人根據新員工的經歷和擬定崗位為其指定導師，也可由新員工自行選擇。確定導師后，要舉行拜師會等儀式，明確師徒關系、簽訂輔導協議、強化輔導責任。

（3）明確輔導步驟。導師通過“五四法”對新員工進行輔導培養(yǎng)?！拔逅姆ā笔恰拔宀浇叹毞ā焙汀八牟街笇Хā钡暮戏Q。五步教練法指的是導師輔導員工須按照激發(fā)意愿、找出短板、制定行動計劃、行動與指導、評估與認可五個階段開展；四步指導法，指在“行動與指導”環(huán)節(jié)采取四步工作方法——我示范，你觀察、我指導，你試做、你試做，我指導、你匯報，我跟蹤，以循序漸進指導下屬完成具體工作，充分發(fā)揮傳幫帶的作用。

（4）評估輔導效果。建立導師輔導效果的跟蹤評估機制。首先，加強導師輔導的過程管理。通過《寧波銀行五四法輔導手冊》，要求導師對新員工的每個輔導過程進行紀錄，并對每一步行動計劃的效果進行點評，以此作為輔導效果評估的依據之一。其次，重視導師輔導效果的結果評估。通過設置新員工年度考核等級、新員工適崗率和留存率等指標，評估導師的輔導效果。

（5）進行輔導激勵。為提高輔導老師的積極性，建立了物質和榮譽兩層激勵。首先，每個輔導老師的輔導個案結束后，被輔導者反饋認同后即可獲得一定的輔導津貼；其次，每個機構設置“五四星搭檔”、“五四成長之星”兩個獎項，前者用于獎勵輔導老師，后者用于獎勵進步最快的新員工。

員工輔導體系的建立收到了以下效果：一是縮短了新員工進行的陣痛期；二是提升了員工適崗率；三是提升了導師的綜合能力。

2.推行四會管理

新員工度過陣痛期后實現了崗位磨合，很快就會感受到績效突破的壓力。為幫助員工順利實現績效突破，我們以支行為基礎，以年度為單位，探索實施了“四會管理”，充分調動團隊、家庭和標桿員工的作用，幫助員工提升工作業(yè)績。

（1）開門紅懇談會。開門紅懇談會的目的是讓員工更全面的了解所在機構的績效目標、本人的年度績效目標以及所可能面臨的壓力與挑戰(zhàn)。一般在年初全行績效目標分解后以支行為單位召開，參加對象為員工及其家屬。會議包括文化宣導、業(yè)務介紹、員工發(fā)言、家屬發(fā)言和互動交流五個環(huán)節(jié)。開門紅懇談會是針對一線員工及其家屬的動員會，通過一把手下指標、提要求，提出業(yè)務指標，關心員工思想動態(tài)。通過逐級召開開門紅懇談會，一是幫助家屬了解我行經營目標和員工本人年度績效目標；二是了解員工家庭狀況和潛在資源信息；三是構建良好的溝通氛圍；四是獲得家屬的支持和理解。

（2）對標剖析會。對標剖析會目的是通過與優(yōu)秀員工的標桿對比幫助員工發(fā)現業(yè)務短板，分析原因并找到突破點。一般在二季度進行，以部門或支行為單位組織，通過一把手帶頭剖析、員工輪流自我剖析、上級現場點評和員工實踐反饋四個步驟進行。通過對標剖析會，一是對照標桿尋找自身不足與差距；二是引導員工進行反思與剖析；三是領導正向垂范鼓勵；四是促進團隊氛圍積極向上。

（3）實踐分享會。實踐分享會的目的是挖掘半年來團隊成員中在業(yè)務拓展中好的做法并形成可復制學習推廣的經驗。一般在三季度舉行，通過行長動員、優(yōu)秀員工實踐經驗分享、上級點評和鼓勵鞭策四個步驟進行。通過實踐分享會，一是建立分享機制，促進經驗交流和分享，助力業(yè)務發(fā)展；二是反映苦干后的收獲，促進堅持堅守；三是鞭策后進，對缺少苦干精神和巧干意識的員工起到鞭策作用。

（4）感恩團拜會。感恩團拜會的目的是對員工一年來的成績與付出、家屬的理解支持表示感謝。一般在春節(jié)前后邀請全體員工及家屬參加，由行長致辭、條線副行長發(fā)言、家屬代表發(fā)言、先進表彰和感謝宴請五個步驟組成。通過感恩團拜會，一是對員工全年工作表現進行回顧和反饋；二是對員工家屬表達感謝、體現我行關懷；三是通過表彰活動傳遞組織文化導向。

通過“四會管理”，將員工績效突破過程中所面臨的各種挑戰(zhàn)進行泛化，同時，盡可能的統(tǒng)合各方力量，互相影響，互相激勵，達到塑造良好工作氛圍、推動員工快速成長的目的。

3.建立人才孵化基地

員工實現績效突破后，生存和安全的需求都已得到充分滿足，轉而追求自我價值的實現，體現在員工對外職業(yè)生涯的渴望與向往。通過建立人才孵化基地，為高潛員工搭建能力鍛煉和驗證平臺，推動員工不斷成長與發(fā)展。

（1）建立孵化基地

孵化基地指的是為未來可能擔任某一職務的高潛員工搭建的能力展示和鍛煉平臺。根據我行目前的情況，孵化基地分為三級：支行行長孵化基地、支行行長助理孵化基地和經理助理孵化基地。孵化基地由各分支行根據機構發(fā)展規(guī)劃和人才盤點情況酌情設立，總行不做數量要求。其中，支行行長孵化基地要設在分行，以公司銀行業(yè)務團隊形式開展工作；支行行長助理孵化基地設在分行營業(yè)部，以個人和零售公司業(yè)務團隊形式開展工作；經理助理團隊設在支行，以公司、零售或個人業(yè)務小組形式開展工作。

（2）確定孵化對象

孵化對象須為進入后備人才庫的員工。進入到孵化基地后，各機構要為孵化對象明確職務和職責，但不享受實際的薪酬和待遇。孵化對象要通過內部或者外部渠道組建自己的團隊，孵化期結束后，孵化對象對所有團隊成員有優(yōu)先選擇使用權。

（3）明確孵化規(guī)則

所有進入孵化基地的員工須完成一個績效挑戰(zhàn)項目?？冃繕擞煞趸瘜ο蠛退跅l線分管副行長一同商定，并作為評估孵化效果的主要依據之一。每個孵化項目的時間不低于三個月。

（4）評估孵化效果

組織各孵化團隊業(yè)績對標PK、孵化成果展示，各機構人力資源部從績效目標達成、團隊氛圍和民主評議等維度對孵化對象進行多維度評價，形成孵化成果報告和孵化對象任用建議，報各機構人才管理委員會決議。

通過人才孵化項目，解決了我行以下幾個方面的問題：一是分行下屬支行行長的儲備問題；二是分行下屬支行兩條零售線分管行長；三是解決了各級管理人員任用依據性不足的問題。

（三）完善人才發(fā)現和任用體系，引發(fā)爆點

所謂爆點，即點燃員工工作激情、引爆員工能量發(fā)揮的一個或幾個關鍵點和關鍵動作。我們認為，引爆員工能量的關鍵點集中在以下幾個方面：第一，崗能匹配。盡可能的讓員工去做喜歡的工作；第二、職業(yè)發(fā)展預期。讓員工看得到未來職業(yè)發(fā)展的空間；第三，挑戰(zhàn)性工作任務。讓員工不斷處于跳一跳的工作狀態(tài)?；谏鲜龇治?，我行開展了以下幾項工作。

1. 建立員工擇崗制度

員工擇崗制度是我行為解決員工能崗不匹配、人崗不適應而推出的一項管理舉措，旨在通過打通內部崗位空缺和人員變動需求之間的信息隔離，幫助員工找到最適合自己的崗位，最大程度做到人崗匹配。

（1）崗位信息匯總

各分支行每月將本機構的崗位空缺信息上報至總行人力資源部，審核通過后統(tǒng)一上傳至員工擇崗系統(tǒng)，供全行員工查詢。為確保員工更全面的了解崗位信息，上傳的崗位信息需包括：崗位職責、崗位任職要求、崗位匯報路徑、崗位所需技能等。

（2）擇崗意愿征集

員工可以通過擇崗系統(tǒng)表達擇崗意愿。一是沒有合適的崗位時，在擇崗系統(tǒng)錄入本人希望從事的工作崗位，后續(xù)作為崗位撮合的參考；二是對有意向的崗位，點擊參與擇崗，等待后續(xù)的擇崗安排。員工擇崗提交的所有信息，除各級人力資源負責人之外，全行保密。

（3）崗位撮合

各級人力資源機構每月要進行一次崗位撮合。對一人參與擇崗的崗位，安排該崗位的條線分管行長面試認可后即可完成擇崗；對多人參與擇崗的崗位，由人力資源部組織，采取公開競聘的方式，擇優(yōu)錄用。

（4）保障措施

為避免員工擇崗的隨意性和部門工作的延續(xù)性，增加了保護罩機制。第一，員工二年內只能有一次擇崗機會；第二，所在部門員工流動超過40%時，員工不能參與擇崗；第三，員工在參與的重大項目未完結的不能進行擇崗。

員工擇崗制度出臺，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了制度保障，在一定程度上避免了人才流失，提高了員工適崗程度，激發(fā)了員工潛能。

2. 建立公開競聘制度

公開競聘制度是貫徹我行“公平公正、育人立人”人才價值觀一項基本的人事制度。為避免人才使用過程中的隨意性，我行要求所有管理崗位空缺、總行的職能管理崗位空缺必須通過公開競聘的方式進行補充。同時，為確保公開競聘制度落到實處，要求全行在舉行公開競聘時做到三個統(tǒng)一：

（1）統(tǒng)一競聘標準。全行相同層級的管理崗位或相同類型的職能管理崗位，所設置的參與競聘條件必須一致，不得增加或減少條件要求，避免因人設崗的情況出現。

（2）統(tǒng)一競聘流程。所有機構舉行公開競聘都必須經過以下八個步驟：發(fā)布通知、競聘報名、資格審核、筆試、面試、民主測評、行長辦公會議審議和結果公布。

（3）統(tǒng)一競聘規(guī)則。第一，按照筆試成績確定參加面試人員，同一競聘崗位按筆試成績1:3進入面試；第二，面試評委組成除分支行行長室外，還需要邀請審計部、合規(guī)部負責人參加；第三，面試過程中采取背對背打分，不得進行討論；第四，管理崗位的民主評議須進行360測評。

通過建立公開競聘制度，規(guī)范了人員選拔和任用的渠道和方式；引導了各類高潛人員的職業(yè)生涯發(fā)展預期；發(fā)現并大膽使用了一批85后的人才；塑造了公平公正的賽馬用人氛圍；實現了我行倡導的“簡單的人際關系”準則。

3. 建立后備人才庫制度

后備人才庫制度是我行貫穿人才發(fā)現、梯隊建設和人才任用的一項重要管理舉措，為發(fā)現高潛人才、培育管理隊伍和客觀公正使用人才奠定了堅實基礎。

（1）人才入庫

我行人才庫分為四級，第一層級是分行行長助理后備人才庫；第二層級是支行行長后備人才庫；第三層級是支行行長助理后備人才庫；第四是支行經理助理后備人才庫。為確保各級人才庫的一致性和公平性，我們對人才庫的組建明確了以下規(guī)則：首先，同一層級的后備人才庫的入庫資格和標準須統(tǒng)一；其次，所有后備人才庫的組建須嚴格按照公開競聘流程進行；第三，所有符合條件的人員都必須參加后備人才庫的選拔。

（2）庫內培養(yǎng)

針對四級后備人才庫，我行設計了“啟航”、“速航”、“遠航”、“領航”培養(yǎng)方案進行匹配，每一類的培養(yǎng)方案培養(yǎng)重點、手段和方法各不相同，但是在庫內培養(yǎng)過程中，需要完成三個規(guī)定動作：一是管理能力測評，讓每位入庫的員工系統(tǒng)全面的了解自己的管理優(yōu)勢和短板；二是前置課題研究，促使入庫的員工提前站在更高管理層級角度來思考和分析問題；三是形成后備人員使用建議書，收集庫中培養(yǎng)階段每個后備人才的表現并給出使用建議。

（3）人才出庫任用

后備人才出庫速度取決于行內不同層級崗位空缺情況。當某一崗位出現空缺后，各級人力資源部門根據后備人才庫排名、庫內培養(yǎng)的表現以及條線的意見形成后備人才使用建議，報各級人才管理委員會討論，原則上按照排名先后進行任用。所有層級的后備庫有效期一年，一年內沒有獲得任用的，重新參加第二年的后備人才庫的選拔。

后備人才庫為確保各級管理者的有序輪換和更替起到了關鍵性作用，既保證各級機構穩(wěn)定運營，又保證各級人才充分發(fā)揮作用，實現了人才發(fā)展與管理的良性循環(huán)。

三、實踐效果

根據權威咨詢機構的調研結果，雇主品牌建設的評判標準有三個：一是人才招聘的吸引力、二是員工敬業(yè)度、三是員工流失率。根據寧波銀行最近幾年的數據顯示，積極主動的雇主品牌建設帶來了一定的成效。

1.招聘吸引力強

一是招聘完成率高。2012、13、14年度我行分別外部招聘人員712、1136、1350人，各年度的招聘完成率都在85%以上，各機構的招聘達成率也都在80%以上。在金融業(yè)人才競爭日益白熱化的今天，如此規(guī)模的招聘量沒有一定的雇主品牌效應是很難想象的。

二是招聘渠道日益拓寬。首先，從校園招聘來看，我行的總行管培生畢業(yè)院校覆蓋國內所有的985院校，分支行的培訓生覆蓋率所有的211院校。在2014年入職校園招聘新員工中，全日制本科員工比例為100%，全日制碩士及以上比例為51%，人員綜合素質達到新高。其次，從社會招聘看，外部引進人員覆蓋率所有國內五大國有行、股份制商業(yè)銀行和國內外知名會計師事務所，這也充分證明寧波銀行雇主品牌的影響力正在不斷擴大。

圖1 寧波銀行2011年-2014年敬業(yè)度得分

三是招聘周期縮短。從崗位發(fā)布至人員終面通過已從前幾年的平均需要4個月減少到今年平均只需要1個半月，充分說明我行雇主品牌已在業(yè)內得到一定的認可。

2.員工敬業(yè)度高

2011年以來，我行每年9-12月份均會開展敬業(yè)度調研項目，通過全體員工調研、調研報告反饋解讀、敬業(yè)度提升計劃制定，使員工的訴求與建議在企業(yè)經營管理中得到有效的反饋。四年數據對比顯示：員工敬業(yè)度呈逐年上升趨勢，并且連續(xù)3年處于高績效地帶。

由圖1可以看到，我行2011年敬業(yè)度為61%、2012 年66%、2013年72%、2014年78%，呈現逐年穩(wěn)定上升趨勢，其中2012年開始已經進入高績效地帶。這也從另外一個角度反映了我行雇主品牌建設在內部員工層面得到了積極的認同，而與這種認同相關聯的就是連續(xù)多年我行穩(wěn)健的經營業(yè)績和良好的市場口碑。

3.員工流失率低

2011年-2014年我行正式員工離職數據顯示，我行的員工離職率呈現出穩(wěn)中有降的趨勢。2011-2014年離職人數分別為372人、399人、389、487人，離職比率分別為7.2%、6.1%、5.4%、5.3%，在全行人數逐年增加的情況下離職比率呈逐年下降狀態(tài)。這在外部環(huán)境不確定日益加強、競爭日益加劇、人才頻繁跳槽的行業(yè)中實屬不易。

四、管理啟示

通過寧波銀行雇主品牌實踐可以發(fā)現，企業(yè)主動地開展雇主品牌建設對企業(yè)員工穩(wěn)定性和敬業(yè)度均有顯性的效果。

■責編/張新新 E-mail:hrdxin@126.com Tel:010-88383907

1.吸引人才，找準觸點是關鍵。寧波銀行的人才招聘策略就是抓住了招聘過程中與候選人接觸的點、線、面，未雨綢繆，在招聘前做足功夫，在招聘中提高應聘感受，招聘后注重入職體驗，成為吸引人才的關鍵。

2.培養(yǎng)人才，消除痛點是關鍵。人才發(fā)展的不同階段有不同的痛點和需求點，關鍵是抓住不同的痛點，才能培養(yǎng)出各個階段需要的人才。寧波銀行將人才培養(yǎng)分層次、有步驟的進行，分階段滿足人才成長中的不同痛點，收到事半功倍的效果。

3.激發(fā)人才，引發(fā)爆點是關鍵。激發(fā)人才潛力，把員工的自我價值實現和企業(yè)發(fā)展相結合，是人才策略的終極目標。根據這一宗旨，寧波銀行將員工擇崗、公開競聘和后備人才庫建設有機結合，為員工自我價值實現打通渠道，激發(fā)了員工績效增長和價值實現的爆點。

Characteristics of Employer Brand Building in Financial Industry
——The Case of Bank of Ningbo

Xu Xuesong and Yang Xiaoxiao
(Human Resources Department, Bank of Ningbo)

Abstract:Employer brand building has a big influence on human resources, which means a lot to the rapid developing banks. The paper makes a detailed analysis of the practice of Employer brand building in financial industry taking Bank of Ningbo as a representative. It represents practices of recruitment, staff training , employee explosion and application, which would play a role in financial industry. On the side of staff recruitment, Bank of Ningbo attracts the new generation through the foundation of financial club, establishing inner-recommendation system and developing recruitment platform in Wechat. On the side of employee training, for new staff having different needs, Bank of Ningbo establishes the coaching system, “Sihui”system and employee incubation base to promote staff training. On the side of staff motivation, Bank of Ningbo stimulates staff potential by setting up a reserve talent pool system, opening up managing posts competition and allowing employees to choose what job they really want to do. Through above approaches, the company has a great achievement in effective staff recruitment, high employee engagement and low turnover rate.

Key Words:Employer Brand Building;Recruitment；Training;Employee Performance