● 楊杜 高蕊 關一

讓企業(yè)充滿奮斗者：
以奮斗者為本的華為文化體系研究

● 楊杜 高蕊 關一

內容摘要 本文對華為的以奮斗者為本的文化體系進行了梳理，對華為文化的奮斗者內涵、成因和保障制度進行了系統(tǒng)的研究和總結。本文提出了不同于傳統(tǒng)人性假設的“奮斗者假設”的新概念，并基于綜合激勵模型對以奮斗者為本的文化內核進行探討，認為華為的企業(yè)文化和激勵制度的基礎正是以奮斗者為本這一假設，同時認為組織層面的文化需求和目標對員工層面的個體需求和動機具有激勵和約束作用，良好的激勵和約束機制能夠促進個體目標和組織目標不斷趨同。

關 鍵 詞華為 奮斗者 文化 奮斗者假設

一、研究背景

華為成立于1987年，總部位于中國廣東省深圳市，是全球領先的信息與通信解決方案供應商。經過近30年的發(fā)展，華為抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機遇，堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于深圳特區(qū)、初始資本只有21000元人民幣的民營企業(yè)，成長為世界500強公司。華為產品和解決方案已經應用于170多個國家，服務全球近30億的人口?！笆澜缤ㄓ嵭袠I(yè)三分天下，華為將占一分”，10年前的壯志，華為如今已然實現(xiàn)，不僅成為全球最大的電信設備商，還是全球第三大智能手機廠商。

華為的成功讓人著迷，是我國民營企業(yè)的絕對標桿，思科、愛立信等卓越的全球化大公司也將華為視為“最危險”的競爭對手。這不僅在于華為用10年的時間，將資產擴大到1000倍；也不僅在于華為在技術上的持續(xù)投入，從模仿到跟進最終實現(xiàn)行業(yè)領先；更在于華為文化所支撐的經營和管理機制使它成長為真正具有全球競爭力的企業(yè)，是我國目前為數(shù)不多的實現(xiàn)國際化經營的公司。從深圳走向全國，從中國走向世界，華為的崛起在世界上產生了巨大的影響，并改變了全球電信行業(yè)的“生存規(guī)則”。英國《經濟學人》對華為的不太友好的評價是：“它的崛起，是外國跨國公司的災難”。

華為的快速和健康成長有一定的偶然性，但有更多的必然性，有效的管理體系、知識員工管理模式、戰(zhàn)略性研發(fā)與改進，獨特的企業(yè)文化等等方面都可圈可點。在媒體和公眾視野的刻意低調讓華為變得異常神秘，對一般學者而言，都很難通過翔實的案例訪談進行深入的研究。本文試圖從文化基因這個側面進行分析，透過華為以奮斗者為本的文化表象，去探究華為奮斗者文化的成因和可持續(xù)性的制度保障，并對該文化有效的原因進行了學理上的分析，以幫助企業(yè)管理者更好地理解華為的文化基因，并對企業(yè)的管理實踐帶來啟發(fā)。

二、以奮斗者為本的華為文化

華為的靈魂人物任正非先生很少公開露面，更極少接受媒體的訪問。但在華為內部，他卻非常活躍，每年發(fā)表有十幾萬字的內部講話，每次都非常重視對企業(yè)文化的塑造?！百Y源是會枯竭的，唯有文化，才會生生不息”，這是任正非語錄中非常著名的一句。他的講話一旦發(fā)出，很快會在社會公眾中獲得極高的關注，長久以來任正非講話和語錄已成為企業(yè)管理的經典。他所作的很多文章，從《華為的紅旗到底能打多久》《天道酬勤》《致新員工書》和《北國之春》，再到近期的《用烏龜精神，追上龍飛船》等，每一篇都是伴隨著華為成長的轉折點或者困境，關于持續(xù)奮斗，關于“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀的不斷闡述。

（一）華為的奮斗文化內涵

關于華為文化的研究，在華為內部文件和媒體報道中有很多描述，但大都居于表象也相對散落。比如講奉獻的床墊文化；講營銷的狼性精神；講不讓雷鋒吃虧的激勵制度；講人力資本增值優(yōu)先于財務資本增值的人才培養(yǎng)；講“有人的地方就有華為人”的艱苦奮斗。有學者對華為的文化進行了系統(tǒng)的歸納和提煉，如吳春波（2015）認為，所有這些文化的表象，都是基于一個文化核心，那就是高績效文化。對華為而言，企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就，是企業(yè)面臨的三個最初始的命題，業(yè)績和效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高績效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，所以華為必須是高績效文化。范先明（2007）認為華為文化是建立在“熔爐”和“馬賽克”基礎上的強勢企業(yè)文化?！叭蹱t”包含了華為敢拼敢闖的拓荒意識和員工強烈的團隊意識，而“馬賽克”是指華為在技術和管理方面的積極引進、融合，從而實現(xiàn)先進的技術平和高效率的管理。華為強勢文化的提出，更多的是一種過程的概念，卻沒有內容上的發(fā)現(xiàn)。然而一個企業(yè)能夠幾十年如一日地持續(xù)成長，其中必有一種根本性的因素在發(fā)揮作用，我們認為這是長期堅持艱苦奮斗的華為文化。

從成功的企業(yè)實踐看，企業(yè)之所以獲得持續(xù)性的成長，一個共同特點就是在于對核心價值觀的遵守，并在企業(yè)經營全過程中滲透。核心價值觀是企業(yè)文化的基石，是企業(yè)文化基因，闡釋決定了企業(yè)是什么而不是什么，做什么而不做什么這些根本問題。因此，對華為核心價值觀的分析，有利于找出華為文化的內核和根本點。在華為的官方表述中，核心價值觀被描述為：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信和團隊合作。我們認為，這其中，成就客戶是目的，艱苦奮斗是靈魂，二者共同構成華為文化的主旋律。而自我批判、開放進取、至誠守信和團隊合作都是為了讓華為能夠實現(xiàn)持續(xù)性的艱苦奮斗的手段和方式（參見圖1）。所以我們認為，華為的文化就是以奮斗為核心的文化，奮斗是華為文化的內核。

圖1 華為核心價值觀的剖析

近30年來，華為的奮斗文化已經滲透到企業(yè)管理的方方面面，其表現(xiàn)形式也已經由“墊子文化”到“奮斗者，不喝咖啡”，而“24小時手機不關機，電話必須隨時接聽”這樣的要求一直都在。關于華為的文化，最著名論斷是狼文化。1998年，在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非首次提出狼文化主張：狼有三大特性——敏銳的嗅覺，不屈不饒、奮不顧身的進攻精神，群體奮斗的意識。所以要構筑一個激勵和寬松的環(huán)境，讓大家爭先去奮斗，當新機會出現(xiàn)時，自然有一批領袖站出來去爭取市場先機。這正是華為奮斗文化的最生動闡述。雖然有很多學者（如楊杜、吳春波、王晨光等）都認為華為的文化體系是混沌的、多元的、灰色的，但正是這種“非黑非白，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實用主義為綱領，以拿來主義為原則”的文化，給了奮斗者以巨大的空間和寬闊的路徑來滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值。歸納來看，我們認為，華為的奮斗文化是以奮斗者為內在驅動力，通過不斷的自我批判、團隊合作、開放進取、至誠守信等理念的不斷強化而形成長期艱苦奮斗的狀態(tài)，并以滿足客戶為最終奮斗目的三角邏輯。華為的奮斗文化能夠持續(xù)性地對企業(yè)成長的滲透并形成推動力量的基礎在于，華為以奮斗者為本。這是華為所有文化表象的基礎，更是華為能安然的“度過每一個明天”的內生動力（參見圖2）。

圖2 以奮斗者為本的華為文化

（二）以奮斗者為本的文化成因

在《致新員工書》中，任正非如此闡述華為文化：“一個高新技術企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支持她的持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化，華為沒有過多的稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴?！笔崂砣握堑闹v話文稿，可以發(fā)現(xiàn)華為文化的成因主要有兩點：第一是來自于任正非的強烈并理性的憂患意識；第二是華為所處通信設備行業(yè)與國際巨頭的激烈競爭，“內外交迫”使華為必須長期堅持艱苦奮斗，方能“活”下去。

1.任正非強烈并理性的憂患意識

在中國企業(yè)界有一篇廣為流傳的文章《華為的冬天》，任正非說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許正是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”這種對企業(yè)生死存亡的憂患意識可見一斑，任正非將華為“能否活過明天”的危機意識不遺余力地在公司傳播，并在華為的管理變革中大力推行。從1996年的“集體大辭職”，到2000年的“內部大創(chuàng)業(yè)”，從2007年的“老員工大讓位”，消除工號文化，再到2010年的“奮斗者大排隊”，華為成立至今一直在“折騰”，一直在通過持續(xù)變革保持長期的奮斗精神。

華為的憂患意識是強烈的，但也同時是理性的，這源于自然、社會中的一個普遍規(guī)律，那就是任何一個組織都是有生命的，并且非常容易疲勞，衰亡是在時間軸當中不可逆轉、也不可抗拒的必然規(guī)律。這首先發(fā)現(xiàn)于熱力學領域，克勞修斯（1854）認為在孤立的系統(tǒng)內，分子的熱運動總是從原來集中、有序的排列狀態(tài)趨向分散、混亂的無序狀態(tài)，系統(tǒng)從有序向無序的自發(fā)過程中，熵總是增加的。當熵在一個系統(tǒng)內達到最大時，系統(tǒng)就處于能量平衡狀態(tài)而呈現(xiàn)出一種靜寂狀態(tài)。這便是組織的死亡狀態(tài)。

而華為能持續(xù)存活并成長的奧秘，正是基于對組織必然死亡的清醒認知，并運用普里斯高金（1969）所提出的“耗散結構”理論，通過不斷增加“負熵流”來使系統(tǒng)從無序狀態(tài)轉化為新的有序狀態(tài)?！昂纳⒔Y構”理論認為，遠離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)內部非線性動力學機制，能形成和維持宏觀時空有序結構。華為在過去近30年的時間中，對組織不斷凝聚，又不斷耗散，從而保持混沌的有序狀態(tài)，保持持續(xù)的系統(tǒng)活力。在任正非看來，組織的死亡，除了源于不可抗拒的時間因素，還有對于過往“導致成功的基因”的過度依賴。于是華為一直在進行持續(xù)的變革，耗散掉過度忠誠，耗散掉過多收入，耗散掉過高毛利，讓艱苦奮斗的精神肌肉結結實實地扎根于華為健康的肌體骨骼之中。

2.“窄胡同”前行的必備素質

吳春波（2012）在《下一個倒下的會不會是華為》中寫道：“華為一直在四面合圍的‘窄胡同’里左沖右突，奮力前行。在沒有多少轉寰余地的絕境，只能為求生而與對手拼死一決，在看來誰都贏不了的戰(zhàn)斗中，忍耐到最后以致獲勝?！边@正是華為在異常艱難的環(huán)境中力求有所成就必須艱苦奮斗的寫照。

華為所處的行業(yè)是工業(yè)當中最難管理的ICT行業(yè)。有別于傳統(tǒng)產業(yè)的發(fā)展規(guī)律，它技術更替、產業(yè)變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。例如，汽車產業(yè)的發(fā)展，受鋼鐵、石油資源及道路建設的制約。而用于ICT行業(yè)的生產原料像是取之不盡的河沙：軟件代碼、數(shù)學邏輯。但ICT行業(yè)的競爭要比傳統(tǒng)產業(yè)更激烈，后退就意味著消亡，另外，ICT行業(yè)當中最重要的決定性要素就是人才，所以不斷強化企業(yè)的奮斗精神，使員工保持持續(xù)性的奮斗精神是這個行業(yè)當中的成功企業(yè)的必備素質。

另外，對華為而言，起步比國際巨頭晚了上百年。無論在國內市場還是全球市場，從立足起步、平等對話到最終超越，都面臨著前所未有的壓力。當思科、IBM、惠普等大批美國公司在中國市場賺得盆滿缽滿時，華為卻被堅定而冷酷地拒斥于美國市場之外，而且越來越嚴苛，越來越毫無道理。國際巨頭的強勢夾擊，使中國企業(yè)走出去異常艱難。更何況，正如任正非所說，從中國制造到中國創(chuàng)造的是一個非常緩慢的過程，因此，華為只能靠艱苦奮斗，并且長期艱苦奮斗，28年的國際化進程，無論是在疾病肆虐的非洲，還是硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災難后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞，到處都可以看到華為人的身影。正是如此，華為才實現(xiàn)了今天在通信行業(yè)與國際巨頭三分天下的格局。

（三）以奮斗者為本文化的制度保障

文化得以持續(xù)，必須依靠制度的保障，并細化到企業(yè)管理的方方面面。任何一種文化的提出、構建、固化，必須符合相關者的需求和利益，才能真正服務于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.不讓雷鋒吃虧，以奮斗者為本

華為是100%由員工持有的企業(yè)。公司通過工會實行員工持股計劃，截至2014年12月31日，員工持股計劃參與人數(shù)為82,471人。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了共同奮斗、分享機制。通過這種“利益均沾”的手段，將華為建立一個穩(wěn)定、安全的公司，并實現(xiàn)持續(xù)成長。華為提倡，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，“知識資本化”，“人力資本增值優(yōu)先于財務資本增值”。

任正非明確提出可以將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業(yè)的中堅力量?！耙詩^斗者為本”的文化可以傳承的基礎，就是“不讓雷鋒吃虧”。華為呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創(chuàng)造讓各路英雄脫穎而出的條件。2010年，華為與員工簽署奮斗者協(xié)議，以此來區(qū)分享受普通權益的普通勞動者和享受高額獎金、分紅、配股、晉升機會的奮斗者，找出華為成長的火車頭和發(fā)動機。華為在報酬與待遇上，從不羞羞答答，而是堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，要給火車頭加滿油，”并實打實地落實到若干考核細節(jié)中去。華為員工的收入構成主要包括三部分：工資、股權和年終獎。其中，工資所占收入的比例較小，而股權和年終獎則是根據(jù)員工所做的貢獻、所承擔的責任等而定。

2.不斷變革使奮斗者文化得以持續(xù)

在華為看來，員工的忠誠應該是用流程來固化，通過“先付出后得到”來讓奮斗者保持持續(xù)奮斗，而不是由于公司提供的報酬高而獲得暫時的熱愛。因此，華為通過不斷的人力資源的變革來耗散掉“熱愛”，也耗散掉因收入太高而帶來的懶惰和不作為之風。通過相對激進的變革，引入“負熵流”，以沖減“熵增”，從而改變組織的無序狀態(tài)，重構組織活力。

華為歷史上有幾次重大的人事變革。1996年實施集體大辭職，重新競聘上崗，力圖將曾經為華為打下江山的“山大王”干部去掉，強調正規(guī)軍的組織文化。2007年，華為實施7000多人的大規(guī)模辭職，再次重新競聘，與公司簽訂新合同，工號重新排序，此舉廢除了在公司內部有些封建主義的工號文化，激活了享受高額股權、高額獎金的沉淀層老員工，讓后來者進入有為機會的工作環(huán)境，并有了后來對愛立信等國際同行業(yè)公司的不斷超越。2010年，華為內部簽署奮斗者協(xié)議，通過員工自愿選擇成為“目標責任制”員工，強調持續(xù)奮斗者文化。所有這些動作，無不是借助變革的工具，重整組織體系，打破山頭主義，打破論資排輩，讓更有使命感、危機感、饑餓感的人群成為公司的主導性力量。

華為每一次在人力資源上的調整都會引起業(yè)界的軒然大波，但其真實目的不在外部而在于在內部，在于不斷向某些干部員工的不想再持續(xù)奮斗的意識宣戰(zhàn)。持續(xù)的人力資源改革，就是要挑選出那些有聚焦工作、聚焦目標、聚焦客戶，具有敬業(yè)精神、奉獻精神、責任心和使命感的并作出業(yè)績貢獻的奮斗者，鞭策那些安于現(xiàn)狀、不思進取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。

三、奮斗者文化的學理分析

華為的奮斗者文化的根本成因，是對人性的一套基本假設以及在人性假設基礎上設計出來的激勵機制。

1.人性假設理論及華為的“奮斗者假設”

人性假設是組織和人力資源管理理論研究和管理實踐的主要基本前提之一，從管理學脫胎于經濟學的那一天開始，管理學家對于人性假設的探討就從未中斷。西方管理理論中，對人性假設的理論層出不窮，不斷發(fā)展。古典管理理論的經濟人假設來源于經濟學對人的假設，基于“人根本上是驅逐利益的”這一思想，該假設認為人都是“理性的經濟人”，每個人都以自身利益最大化為目標。但要想將經濟人假設移植到當代企業(yè)人力資源管理領域，已經難以全面、深入地解釋企業(yè)的組織人事行為和激勵機制。人際關系學派的管理大師梅奧通過霍桑實驗注意到，社會需求的滿足比經濟上的報酬更能激勵人，由此提出了著名的社會人假設和人際關系學說。隨著人性假設的不斷發(fā)展，馬斯洛的需求層次理論和“自我實現(xiàn)人”假設受到了眾多關注，馬斯洛認為人的需求層次是由低到高不斷被滿足的，只有較低層次的需求被滿足后，才會產生較高層次的需求。而奧爾德弗的ERG理論修正了馬斯洛的理論，認為多種激勵因素可能共同起作用，不同的人對于需求的層次也是不同的，例如較高知識水平的人可能存在較高的自我實現(xiàn)需求，而對于基本的物質需求較低。上世紀六七十年代，“復雜人”假設提出，認為隨著個體成長階段的不同，基本需求也在不斷變化?！皼Q策人”假設是西蒙的重要理論貢獻，該假設認為管理的實質就是做出決策，決策不僅是管理者的任務，每個個體在選擇做或不做一件事的時候，都面臨著決策。人的動機不同，信息不同，因此在同一情境下對同一問題做出的決策也可能不同。

隨著管理理論的不斷發(fā)展，管理理論叢林中又涌現(xiàn)出很多具有理論和實踐意義的人性假設。不過通過對現(xiàn)有人性假設理論的梳理，對照華為的奮斗者文化和激勵制度，我們難以將其歸入任何一個現(xiàn)有的人性假設之中。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，華為奮斗者文化的形成，可以理解為基于一套自成體系的人性假設理論，我們將其歸納為“奮斗者假設”（或奮斗人假設）。

任正非曾指出，華為的員工可以分為三類，分別是普通勞動者、一般奮斗者和有成效的奮斗者，對這三類員工進行分析，可以得到如下表格：

與大多數(shù)企業(yè)的員工相似，華為的普通勞動者，即在《勞動合同法》等基本的法律法規(guī)條款下，在企業(yè)付出勞動以換取基本報酬的勞動合同制員工，企業(yè)維護其合法權益，并在經營允許范圍內對其給予一定的關懷，可以說普通勞動者與華為之間是利益共同體的關系，因利而聚，也可因利而散，這就是華為基本法第六十條中所說的“自由雇傭制”。與普通勞動者對比明顯的則是有成效的奮斗者，這些人具有較高的組織目標和自我實現(xiàn)意愿，愿意與華為結成一個目標責任制員工關系，為促進企業(yè)與個人的共同事業(yè)目標和生存使命，放棄帶薪年休假、非指令性加班費等法定假期和報酬，華為對其激勵的主要方式是股權、獎金和良好的晉升機會，這些人與華為形成了命運共同體關系。一般奮斗者與企業(yè)的關系則居于兩者之間。華為對于三類員工的基本判斷和激勵方式所有不同，對奮斗者帶有明顯的傾向性?？梢哉f，華為的文化由其他企業(yè)普遍提倡的以人為本走向了以奮斗者為本。

表1 華為三類員工的對比

2010年下半年，華為甫一出臺《奮斗者協(xié)議》便一石激起千層浪，曾有評論指出其違反勞動法，剝奪了員工的帶薪年休假等法定福利。然而這些評論沒有看到問題的本質，華為通過對奮斗者年終獎和分紅、優(yōu)先配股、晉升機會等多個方面的允諾，將這一原本帶有法律風險的問題，由“公司強制”轉移到了“員工主動申請”，并為這一看似不可能的轉變賦予了一個堅固的前提，這個前提正是一項新的人性假設，我們稱之為奮斗者假設。從1996年的“集體大辭職”到2000年的“內部大創(chuàng)業(yè)”，從2007年的“老員工大讓位”到2010年的“奮斗者大排隊”，通過對華為人力資源管理重大事件的梳理和人才戰(zhàn)略的分析，可以看出華為一直在堅持并踐行著奮斗者假設。

奮斗者假設對以往的人性假設理論既有吸納，又有批判和發(fā)展。這一假設可以細化為三個具體方面：（1）人的需求和動機是不同的，企業(yè)需要區(qū)分不同類型的人；（2）人的需求和動機不是一成不變的，可以通過組織對其施加影響；（3）奮斗者文化下人才隊伍的基本形態(tài)應當是一支奮斗者隊伍。首先，奮斗者假設認為人的需求和動機是不同的，如華為的實際情況，員工可以分為三大類，每一類人具有不同的需求層面和內容，區(qū)分人的不同需求，明確企業(yè)對人的基本要求是設計激勵制度的前提和基礎。其次，認為人的需求和動機不是一成不變的，當其他條件不變時，通過塑造組織氛圍、運用激勵手段等方式將普通勞動者向奮斗者進行引導。最后，通過激勵制度的設計和實施自然地遴選出企業(yè)的核心人才隊伍——奮斗者隊伍，同時確定普通勞動者范圍。

華為的奮斗者假設，對“決策人”和“自我實現(xiàn)人”假設的擴展在于：從企業(yè)管理者的組織層面而非員工的個體層面考慮決策問題，對人的需求加以判別和引導，從而促進有效激勵。對“需求層次理論”和“ERG”理論的擴展在于：運用耗散結構理論，對系統(tǒng)施加了外部引導這一控制變量，以促使個人需求主動向著組織需要的方向轉化。

華為的激勵制度依據(jù)其奮斗者假設設計實施并發(fā)揮作用，下面通過對綜合激勵模型的分析，以及基于奮斗者假設的激勵模型擴展，對華為的激勵模式進行分析。

2.基于“奮斗者假設”的綜合激勵模型

波特和勞勒（1968）的綜合激勵模型指出：工作績效取決于工作的努力程度，而努力程度受到激勵的影響，正向激勵促進員工滿意，從而幫助提升績效水平；綜合激勵模型是一個“激勵→努力→績效→獎勵→滿足→反饋”的良性循環(huán)，取決于激勵制度、組織氛圍、管理水平、公平公正、領導作風及個體期望等綜合性因素。

圖3 波特和勞勒的綜合激勵模型

圖4 基于“奮斗者假設”的綜合激勵模型

綜合激勵模型在管理理論和管理實踐方面都產生了比較深遠的影響，我們以綜合激勵模型為框架，通過對華為奮斗者文化和奮斗者假設的分析，對基于該假設的激勵模式進行了研究，得出了對于綜合激勵模型的拓展模型。

基于“奮斗者假設”的綜合激勵模型對原有綜合激勵模型進行了規(guī)范和細化。首先，模型的左半部分基于對人性的基本假設，企業(yè)需要識別和區(qū)分不同的需求和動機，并根據(jù)企業(yè)需要對需求和動機加以引導。華為的奮斗者假設并非剔除了普通勞動者的需求和動機，而是強調了奮斗者假設基礎上，對企業(yè)產生重要作用的奮斗者期望，以及由此塑造的奮斗者文化。接下來，模型的右半部分強調了奮斗者和企業(yè)事業(yè)和命運共同體關系連接中，外在激勵和內在激勵的相互轉化及相互影響。當企業(yè)和奮斗者能夠達成一致目標時，企業(yè)對奮斗者的外在激勵和奮斗者的自我激勵的界限變得逐漸模糊，因此這一部分也突出和強化了奮斗者的自我激勵機制。最后，模型的左右兩個部分除了通過績效相聯(lián)，還通過奮斗者文化的塑造和奮斗者期望的管理，共同影響了激勵效果。宏觀層面的奮斗者文化主導了組織氛圍，起到了引導和鼓勵員工成為奮斗者、塑造員工和企業(yè)命運共同體概念的作用，奮斗者期望不斷被激發(fā)和強化，提升了奮斗者的自我激勵意識，促進了人的潛能不斷被挖掘和發(fā)揮。

四、結論與進一步討論

本文通過對華為文化的系統(tǒng)研究，研究總結了華為的文化內涵、成因和制度保障，并在人性假設的角度進行學理上的分析，提出了新的“奮斗者假設”的綜合激勵模型。

本文的研究結論主要兩項。一是，對華為奮斗者文化的系統(tǒng)闡述。（1）華為文化以奮斗為內核，“以奮斗者為本”是其中的基礎，更是企業(yè)發(fā)展的內在驅動力。并最終實現(xiàn)以客戶為中心的奮斗目標，使得華為實現(xiàn)長期、持續(xù)的艱苦奮斗，并最終滿足以客戶為中心是華為的奮斗目標，從而實現(xiàn)華為的持續(xù)成長。而以奮斗者為本、長期艱苦奮斗和以客戶為中心，共同構成了企業(yè)持續(xù)成長的三角邏輯。（2）華為奮斗的成因和制度保障。奮斗文化得以形成、持續(xù)并發(fā)揮作用，更多的是基于現(xiàn)實因素和制度固化的結果。華為對于所處行業(yè)的激烈競爭、中國企業(yè)走出去的先天不足以及國際巨頭的強勢圍剿、組織疲勞和衰亡的必然和不可逆性等等都有強烈并理性的憂患意識，只有堅持長期持續(xù)的艱苦奮斗，方能活下去并有所成就，這正是華為奮斗者文化的成因。而華為以奮斗者為本的激勵制度強化了奮斗的意愿，持續(xù)的變革保證了奮斗的動力不衰，這正是從組織層面對奮斗者文化的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上的保障。二是，我們以奮斗者假設基礎，對波特和勞勒的綜合激勵模型進行修正，提出了“奮斗者假設”的綜合激勵模型。

本文的研究結論具有很強的現(xiàn)實意義。華為的成長史是一部奮斗史，堪稱我國企業(yè)的標桿。在諸多表象的背后，值得思考并大力推廣的地方在于：華為實踐中所確立的艱苦奮斗的文化內容；企業(yè)家身體力行的對奮斗者文化的積極推動，以及激勵制度和持續(xù)變革對長期奮斗的保障。第一，華為的奮斗者文化形成的內在因素在于不斷的自我批判和自我覺醒，這對于在過去30年，憑借改革開放契機快速成長，甚至于一招鮮吃遍天的企業(yè)，沒有跨越企業(yè)發(fā)展瓶頸就已經開始衰亡的企業(yè)，和正在面臨企業(yè)發(fā)展瓶頸、患上組織疲勞癥、大企業(yè)病的企業(yè)是一種警醒，更為其提供了一條可以實踐的道路。那就是不斷地自我修復、不遺余力的尋找企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)動力，然后千方百計地推動、固化。第二，在目前的中國企業(yè)，企業(yè)家在企業(yè)成長中的作用舉足輕重，在很多企業(yè)甚至于一言九鼎，企業(yè)家的追求往往反映在一個企業(yè)的文化上。幸而，任正非先生帶給華為的是正向的、積極的、對企業(yè)有益的精神內核。企業(yè)家修為和能力的持續(xù)精進，是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的一條必備要素。第三，企業(yè)文化對企業(yè)管理是否有實質地影響在于企業(yè)文化能否落地。制度保障是其中很重要的要素，這是企業(yè)的口號和實踐的粘合劑。華為在此方面的做法可圈可點，堪稱完美。企業(yè)文化的內容不在于多，不在于面面俱到，而在于實用性、適用性和落地，這也正是華為文化所倡導的“以理想主義為旗幟，以實用主義為綱領，以拿來主義為原則”。讓文化口號與發(fā)展實踐緊密結合起來，讓文化真正發(fā)揮作用，這又是一條企業(yè)健康成長的實踐道路。

本文提出的基于奮斗者假設的綜合激勵模型具有一定的理論意義。首先，突出了組織文化對人性假設的引導性，以往的人性假設都是從個體層面出發(fā)，根據(jù)人的需求和動機進行相應的制度設計，而奮斗者假設的提出則是從組織層面對人性假設進行分類和評價，提出了組織文化可以引導和約束人的需求和動機，促進個體目標和組織目標的趨同。第二，以往的人性假設都是從抽象的、一般的人出發(fā)，根據(jù)其需求和動機進行相應的理論設計，而奮斗者假設則是從具體的、有著特定身份和立場的人出發(fā)，從其特定需求、動機與企業(yè)目標、使命一致認同的角度進行制度設計，從而更具備管理學的特質和接近管理的最佳實踐。第三，將綜合激勵模型劃分為前后兩個部分，前半部分基于企業(yè)文化下的人性假設，強調了組織氛圍對人的需求和動機的影響；后半部分強調了內在激勵和外在激勵邏輯上相互轉化的可能性，對綜合激勵模型進行了拓展深化。

本研究也存在一些不足之處，本文對華為奮斗文化的梳理是基于大量的二手資料，一手訪問數(shù)據(jù)不足，對奮斗者文化內涵的闡述還有待精進。這將是我們下一步的研究打算。

參考文獻

1．田濤、吳春波：《下一個倒下的會不會是華為》，中信出版社，2012年版。

2．吳春波：《企業(yè)文化的核心是高績效》，載《洞察》，2015年第4期。

3．黃衛(wèi)偉：《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》，中信出版社出版，2014年版。

4．楊杜：《人本、知本、資本》，載《中國人力資源開發(fā)》，2013年第22期，第25-27頁。

5．楊杜：《現(xiàn)代管理理論》，經濟管理出版社，2013年版。

6．楊杜：《成長的邏輯》，經濟管理出版社，2014年版。

7．(美)杰里米·里夫金、特德·霍華德、呂明、袁舟（譯）：《熵：一種新的世界觀》，上海譯文出版社，1987年版。

8．阮青松、黃向暉：《國外企業(yè)經理層激勵約束問題研究綜述》，載《經濟縱橫》，2004年第2期，第60-63頁。

9．范先明：《從文化的角度解讀華為成功之謎》，載《特區(qū)經濟》，2007年第09期，第283－286頁。

10．王晨光、華為之道：《灰度哲學下的管理邏輯》，載《管理學家》，2014年2月，第87-90頁。

11．任正非：《華為的紅旗到底能打多久》，載《華為人》，第71期。

12．任正非：《用烏龜精神，追上龍飛船》，載《管理優(yōu)化》，第444期，2014年01月16日。

■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

編者按：華為——中國民營企業(yè)的卓越代表，它的發(fā)展和成功在中國企業(yè)發(fā)展的歷史上留下了最濃重的一筆；任正非——中國民營企業(yè)家的卓越代表人物，他的經營管理思想成為大量管理實踐者和研究者的關注對象。華為的經營管理體系和任正非的管理思想是一座“富礦”，能夠挖掘出很多含金量高、特點突出、借鑒價值高、啟發(fā)意義強的管理知識和思想。本期企業(yè)家管理思想欄目刊發(fā)的三篇文章，正是圍繞這座“富礦”的一次集中“挖掘”活動及成果展示。前兩篇文章圍繞華為的企業(yè)文化展開研究，很多學者認為華為的成功，一半來源于其卓越的企業(yè)文化（另一半則來源于其產品和經營策略），“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展”，華為對企業(yè)文化的重視可見一斑。其中，第一篇文章關注和分析了華為多年來持續(xù)推進的“以奮斗者為本”的企業(yè)文化，其作者楊杜教授則是著名的“華為六君子”之一，同時也是企業(yè)文化領域的卓越學者，他最有資格對華為的企業(yè)文化進行點評和剖析，其解讀也具有權威性；第二篇文章則關注了華為從“狼性”文化到規(guī)范型文化的轉變，以文化變革的理論視角探討了任正非文化觀的轉變，關注了企業(yè)文化轉變的原因、與企業(yè)發(fā)展階段的匹配及文化變革的內容等。第三篇文章關注了任正非個人的企業(yè)家精神與華為經營管理體系間的關系，在戰(zhàn)略領導力的研究領域中，一個基本觀點是管理者的個人經歷、性格特征等能夠影響其戰(zhàn)略決策，而這篇文章正是以此為理論基礎，提煉出了任正非“崇尚知識”、“軍人作風”、“行事低調”和“自我批判”的個人特征，并將它們通過事實和邏輯的分析，對應于任正非“戰(zhàn)略制定”、“戰(zhàn)略實施”、“危機意識”和“持續(xù)創(chuàng)新”的經營管理思想體系。相信這三篇文章將有助于我們更好地解讀華為及任正非的管理思想，更好地把握和理解華為成功背后的原因，也有助于我們?yōu)槿肆Y源管理、領導力等領域的研究貢獻更多有價值的知識。

13．任正非：《北國之春》，載《華為人》，第118期，2011年10月28日 。

14．任正非：《天道酬勤》，載《華為人》，第178期，2006年7月21日。

15．任正非：《致新員工書》，載《華為人》，第11期，1994年12月25日。

Make Enterprise Full of Fighter
——A Study on the Fighter Culture of Huawei Company

Yang Du, Gao Rui and GuanYi
（School of Business, Renmin University of China）

Abstract:This paper reviews the cultural system of Huawei company, study the core and causes of culture. Based on comprehensive incentive model, proposed a concept of fighter assumption, Huawei culture of fight and incentive system design of was redesigned. We believe that the organizational culture affects individual needs and motivation, a good incentive mechanism promotes the convergence of individual goals and objectives for the organization.

Key Words:Huawei; Fighter; Culture; Fighter Assumption