● 武守強 劉超 胡天雨

變與不變:企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的匹配
——基于對任正非文化觀的研究

● 武守強 劉超 胡天雨

內(nèi)容摘要 優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠給企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動力，促進企業(yè)的持續(xù)長青發(fā)展，而文化也并非一成不變。本文以任正非的文化觀和華為文化體系為研究對象，結(jié)合沙因?qū)ξ幕瘍?nèi)涵的三層次的劃分以及奎因的競爭價值模型，得出三個結(jié)論：企業(yè)應當識別文化的作用慣性，并主動進行文化變革；企業(yè)文化的變革應當與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配；企業(yè)文化變革中應注意文化內(nèi)容的變與不變。

關(guān) 鍵 詞狼性文化 華為基本法 競爭價值模型

華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）成立于1988年，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，是當前中國電信市場最主要的供應商之一，在全球電信市場上也享有盛譽，從渺小的創(chuàng)業(yè)團隊到有影響力的東方電信巨人，華為的成功曾被英國經(jīng)濟周刊評價為“（華為）它的崛起，是外國跨國公司的災難”。越來越多的學者開始關(guān)注華為，并研究其成長和成功背后的原因，羅馬非一日建成，巨人的成長背后有著更為綜合的復雜因素，如聚焦通信制造、關(guān)注研發(fā)、文化管理、人本主義等等，在這些因素中，華為的文化被眾多學者視為最重要的因素之一。文化不是一朝一夕即可建成，亦不是一成不變的，文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展階段之間也存在著非常緊密的聯(lián)系，本文從華為的文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展階段匹配性的視角出發(fā)，結(jié)合沙因?qū)ξ幕瘜哟蔚慕缍翱蚋偁巸r值模型（CVF，即Competing Values Framework）對文化類型的界定理論，試圖找到華為文化建設(shè)中的“變與不變”，并試圖找到一些普適性的價值和意義。

一、理論簡要回顧與分析框架

對于文化的意義和內(nèi)涵，不同學者給出了不同的內(nèi)涵界定。Deal和Kennedy（1982）指出企業(yè)的文化是為一個企業(yè)所信奉的主要的價值觀體系；Schein（2004）則認為文化是在一定社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為多數(shù)成員遵循的價值觀念、共同意識、行為規(guī)范與準則的總和，并將企業(yè)文化分成三個層次：外顯物、共同用戶的價值觀以及隱含的基本假設(shè)。他還指出企業(yè)文化的本質(zhì)與核心是其所隱含的基本假設(shè)（馮云霞，蔚劍楓，2008）。當然，基于企業(yè)組織是處在社會文化大背景下的組織，企業(yè)文化不可避免的會受到來自社會文化的影響，王成榮（2002）認為企業(yè)文化是指在一定的社會大文化環(huán)境的影響下，經(jīng)過企業(yè)的領(lǐng)導者長期倡導和全體員工的積極認同、實踐與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上形成的整體性的價值觀念體系。其中沙因關(guān)于文化的界定更為體系化和系統(tǒng)化，特別是關(guān)于文化的層次劃分上，使我們更容易對企業(yè)文化進行把握。

從沙因?qū)ξ幕瘜哟蔚膭澐稚衔覀兛梢钥闯觯瑢ξ幕睦斫鈶斒嵌鄬拥?，不能停留于表面，應當深入挖掘文化背后的基本假設(shè)和邏輯，找到組織中“判斷是非的標準”；一個組織的文化既是穩(wěn)定的又是不斷發(fā)展的，在這個過程中外顯與價值觀可能會處在變動的狀態(tài)，但一個組織存在的基本假設(shè)是不容易變動的；文化又是廣博的，隨著組織的成長和發(fā)展以及環(huán)境的不斷變化，文化會有不同的解讀方式會越來越多元和復雜，解讀文化是一個永無止境的過程（李海燕，2006）。

企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為當前很多企業(yè)管理的重要組成部分，也引起了學者和企業(yè)高層管理人員的思考和重視。組織文化測評是指對當前組織所形成和擁有的文化體系進行判別和測量，在上世紀80年代，對組織文化進行定量測量的風潮大起，國內(nèi)外的很多學者對組織文化的測量模型有很多的貢獻。其中以金?卡梅隆和羅伯特?奎因所建立的競爭價值模型（CVF）較為著名，并且兩位學者在此架構(gòu)之下，結(jié)合前面學者對組織文化定量測量的貢獻，開發(fā)出了組織文化評價量表（OCAI，即Organizational Culture Assessment Instrument），該模型和量表經(jīng)過上千家國際著名公司的實踐考驗，具有較好的研究信度和效度。在撰寫本報告時，為了更清晰、明確的了解華為企業(yè)文化特性，項目組決定用奎因的OCAI量表和競爭價值模型（CVF模型）對其進行研究和對照。

奎因總結(jié)前人在組織文化定量模型中的眾多指標，將這些指標進行提煉、精確和整合，形成了兩個大的標準。一個標準體系代表組織的靈活程度，有兩個端值，一個是靈活機動、任意性強、高度的適應能力；而另一個則代表了穩(wěn)定、遵守秩序和控制。這兩種對立的端值并無優(yōu)劣之分，任何一種都可以在企業(yè)中發(fā)揮積極正面的作用，比如一些企業(yè)會因為改革、因勢而變和活躍而被認為是成功的和有效率的，比如微軟和耐克；也有另外一些組織因為穩(wěn)定、可以預見和有條不紊而被認為是成功和有效率的，比如某些大學、政府部門和聯(lián)合集團組織等。一邊是靈活機動、柔韌性強，另一邊是堅定而耐久，所有的變化都在其中。

另一個標準體系是組織對內(nèi)外的關(guān)注點，有兩個端值，一個是對內(nèi)部管理嚴格、組合、統(tǒng)一；另一個是則是以對外為主，堅持差異化、競爭之間的比較。這兩種端值也無優(yōu)劣之分，都可以在企業(yè)中發(fā)揮正向的作用，比如有些組織因為能夠協(xié)調(diào)內(nèi)部的各種不同、管理嚴格、標準統(tǒng)一而擁有較高的效率，如IBM和惠普，他們都有著被世人認為永遠不變的“IBM模式”和“惠普模式”；相反，另外也有一些組織非常重視與自己的競爭對手競爭而具有效率和走向成功，如日本的豐田和本田，他們的著名理論是“放眼世界，力在本土”，一樣可以很成功。一邊是組織的聚合和一致性，而另一邊則是組織的區(qū)別和獨立性。

將這兩種標準體系放在平面中就可以組成一個四象限的圖形，每個象限都代表了一組截然不同的代表組織效率的指標，如圖2：奎因競爭價值模型（CVF）。這些指標反映了人們對組織效率的評價，換句話說，就是代表了做出不同價值取向所在。

圖1 沙因文化三層次圖示

圖2 奎因競爭價值模型（CVF）

如圖2所示，四個象限都各自有一個形象的名稱，反映了在該區(qū)域的組織文化類型的特點。

1.等級森嚴式文化

這種文化類型基于19世紀的德國社會學家馬克斯?韋伯（Max Weber），韋伯對各國的政府機構(gòu)做了調(diào)查，總結(jié)出了官僚機構(gòu)和等級制度的幾個特點（制度化、專門化、知識技能、等級、所有權(quán)分離、冷漠、責任和義務），與這種類型的組織相匹配的文化體系即“等級森嚴式文化”。只要組織所面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定，在這種類型的組織中，任務和功能就可以被整合和指揮，穩(wěn)定一致的產(chǎn)品和服務就會得以保持，員工可以被嚴格的控制，清晰的決策機制，標準化的制度和工序，以及嚴格的管理和控制、責任和義務等，這些都是成功的關(guān)鍵。

2.市場為先式文化

在20世紀60年代，學者們增加了衡量組織效率的因素，其中最重要的是交易成本。在這種市場為先的組織文化體系下，企業(yè)主要關(guān)注與外部機構(gòu)的交易，力求通過市場機制運作，進行金錢交易。利潤率、組織的競爭力、對客戶的保留這些是企業(yè)的目標。它的核心價值觀就是競爭力和生產(chǎn)力，在該類型的文化下，企業(yè)領(lǐng)導重視業(yè)績，他們都很堅強和要求苛刻，超越對手和主宰市場是組織追求的最重要的目標。

3.部落式文化

在左上角的象限內(nèi)，之所以稱之為部落式的文化，是因為該類型的組織與家庭型的組織文化十分相似。在這種文化體系中，組織充滿了共享的價值觀和目標、員工們團結(jié)互助、彼此不離不分的氛圍。組織非常注重團隊協(xié)作、員工的參與感以及組織對員工的照顧和關(guān)心。這種類型的組織可以被看成是一個友善的工作場所，就像是員工的第二個家庭，在里面領(lǐng)導就是長輩和導師，員工的奉獻精神高漲，組織十分關(guān)心員工的成長，組織重視長期目標和員工的自我提升。

4.臨時體制式文化

擁有該類文化的組織強調(diào)變化、主動和創(chuàng)新，認為這才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，該類型的組織會致力于開發(fā)新產(chǎn)品和服務，管理者的主要任務是培養(yǎng)企業(yè)家的能力、創(chuàng)造力和鼓勵最前沿的活動。在這種文化體系之下，組織認為適應和創(chuàng)新會帶來資源和利潤，組織應當把重點放在對未來的設(shè)計上。在臨時體制式的文化下的企業(yè)，就是動態(tài)、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場所。員工敢于冒險和變革，領(lǐng)導充滿想象力，隨時都準備迎接變化和創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

研究表明，這四種類型的組織文化并不是非此即彼的關(guān)系，企業(yè)中可能四種類型的文化都有，但是也會有一種或是兩種文化發(fā)揮著主導作用。本文以CVF模型為研究視角，對華為在不同發(fā)展階段的文化進行解讀，試圖找到文化與企業(yè)發(fā)展之間的匹配性。

二、任正非的文化觀與華為的文化體系

華為的文化建設(shè)總體上可以分為兩個階段，一個是創(chuàng)業(yè)初期的以“狼性文化”為主要特點的嚴格型的控制文化，這種狼性文化所體現(xiàn)出來的“敏銳的嗅覺、不屈不撓的精神、集體作戰(zhàn)、奮不顧身”讓華為在創(chuàng)業(yè)初期集公司上下之力量在國內(nèi)甚至國外的競爭中脫穎而出，迅速擴張，實現(xiàn)了“活下去”的狀態(tài)；二是以《華為基本法》為主要代表的規(guī)范化制度化的文化體系，以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗等著名論斷使得華為在激烈的國際競爭態(tài)勢及面對不斷多樣化客戶需求的情境下得意“發(fā)展下去”。

（一）狼性文化

企業(yè)文化是一種無形的力量，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的整體凝聚在一起，共同實現(xiàn)公司的目標，狼性文化就是這樣的一種文化?！袄切晕幕辈⑽幢恢苯犹釤挸鰜?，但是一直存在于華為的創(chuàng)業(yè)初期，就像“墊子文化”一樣，更多的存在于創(chuàng)業(yè)初期員工的行為表現(xiàn)上。狼性文化主要有以下幾個特點：

1.對危機的覺察。從《華為的冬天》開始，任正非一直在強調(diào)華為所面臨的危機和失?。ǚ胶袢?，2001），在外界看來華為已經(jīng)取得真正成功的時候，任正非卻以危機感警醒華為員工，警告“華為三代人之內(nèi)不要說進世界500強”（余勝海，2011），這種對危機的預警讓華為在創(chuàng)業(yè)初期專注生產(chǎn)、不斷創(chuàng)新和進步，充分思考可能遇到的風險和未知，為華為“活下去”提供了很好的思想基礎(chǔ)。

2.服從型文化。狼群會追隨并服從頭狼的召喚，在華為，任正非的思想作風對華為的發(fā)展和定位也產(chǎn)生著非常重大的影響，創(chuàng)業(yè)初期在任正非的帶領(lǐng)下，華為不斷成長，他的很多主張也得到了員工的認同和效仿，這在創(chuàng)業(yè)初期對于保持一個整體的企業(yè)目標、統(tǒng)一思想有很大的幫助。

3.激勵與人本文化。華為的薪酬待遇很高，正是這種利益均沾的激勵文化和人文關(guān)懷文化充分激發(fā)了員工對工作的執(zhí)著與奮不顧身，在創(chuàng)業(yè)初期為華為的生存和發(fā)展提供了源源動力。

4.學習與創(chuàng)新文化。狼有著敏銳的嗅覺，“哪里有肉，隔老遠就能聞到”，這種對市場的敏銳嗅覺使得華為員工具有強烈的市場進攻能力，而為了占有市場謀求客戶，員工們更是不斷學習和創(chuàng)新（候明璐，2008），引領(lǐng)和滿足顧客的產(chǎn)品需求，使得創(chuàng)業(yè)初期的華為不斷壯大市場。

狼性文化在華為創(chuàng)業(yè)初期階段得以盛行，并極大的提升了華為的生存能力和發(fā)展能力。在生存為唯一法則的創(chuàng)業(yè)階段，狼性文化給華為帶來所向披靡的實力的同時，也不斷壯大了成長著的華為。狼對于成功的渴望、屢敗屢戰(zhàn)的頑強精神以及對競爭環(huán)境的適應和求生能力，也不斷激勵著華為人。

然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，狼性文化的弊端也逐漸顯露出來，如獨斷專行的產(chǎn)生與民主權(quán)利的喪失、不擇手段兇殘冷酷的企業(yè)行為以及高壓力下的員工工作方式等（侯明璐，2008）都將不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。對于狼性文化中的精華與糟粕應當分立而談。

（二）規(guī)范型文化

從1996年出開始，華為展開了對《基本法》的起草活動，《華為基本法》總結(jié)提升了公司的管理經(jīng)驗，構(gòu)筑了公司未來發(fā)展的宏偉藍圖，其中涉及到公司的管理體系、戰(zhàn)略、基本政策等等，形成了關(guān)于公司發(fā)展的規(guī)范型文化體系?！度A為基本法》的形成并不是華為企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)束，而是開始（馮敏等，2013），對基本法的每次修改都是將華為文化內(nèi)化于心的過程。隨著華為的壯大和成長，以及業(yè)務的拓展和市場的開辟，華為對于規(guī)范化和制度化的訴求越來越明顯，在華為的成長階段中，以《華為基本法》為代表的文化體系呈現(xiàn)出以下特點：

1.文化建設(shè)趨向規(guī)范化、制度化。歷時三年的《華為基本法》涵蓋了華為的核心價值觀以及日常的經(jīng)營管理政策，明確了華為的長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標，梳理暢通了研發(fā)業(yè)務流程，是華為經(jīng)營管理的制度之源，為華為制定企業(yè)制度提供了參考的依據(jù)和基礎(chǔ)，讓華為的基本理念可以看得見、摸得著（馮敏，2013），通過入職培訓以及老員工的教化，每一位新員工在進入華為之前已經(jīng)進行心靈的洗禮，華為的文化建設(shè)趨向規(guī)范化和制度化。

2.以人為本的文化。胡新宇事件引發(fā)了華為對員工加班的反思，很多狼性文化的遺留問題也得到了修正和重新解釋，像創(chuàng)業(yè)初期的“床墊文化”（強調(diào)員工加班，在工作的地方休息在床墊上）已經(jīng)演化成了一種午休文化、不擇手段冷酷無情的文化已經(jīng)變成了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的思想，這些文化內(nèi)涵與表達的轉(zhuǎn)變突出了華為以人為本思想的傳承和突破。

這一階段的華為文化體系更加關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部管理與提升，文化建設(shè)趨于制度化和穩(wěn)定性，這與不斷壯大的企業(yè)規(guī)模、不斷變化的外部競爭環(huán)境等有著密切的聯(lián)系，制度體系的構(gòu)建使得華為以穩(wěn)定的成長速度不斷壯大，并逐漸成為了大象級別的公司。

三、文化變革與企業(yè)文化的匹配

文化作為企業(yè)的柔性競爭力之一是企業(yè)生存和持續(xù)成長的關(guān)鍵影響因素之一，文化對企業(yè)發(fā)展有重要的作用，但是由于企業(yè)文化受到諸多因素的影響，企業(yè)的文化建設(shè)并不是一成不變的，如同企業(yè)需要變革一樣，文化也需要變革。

1.文化變革的原因

引起企業(yè)文化變革的原因分外因和內(nèi)因。從外因上看，文化建設(shè)受政策及法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)要素、人口要素等的影響，華為在創(chuàng)業(yè)初期，國家政策鼓勵下海經(jīng)商，改革開放的經(jīng)濟政策環(huán)境總體上對有能力辦企業(yè)的人有支持性政策，電信行業(yè)國內(nèi)技術(shù)較國外有較大的差距等，這些現(xiàn)實條件都驅(qū)使華為去建構(gòu)狼性文化，華為創(chuàng)業(yè)初期的狼性文化能夠集中公司所有力量開疆拓土，以最快的速度謀求市場，服從型團隊型文化保證了華為的高效率；從內(nèi)因上看，文化建設(shè)受企業(yè)的危機事件、內(nèi)部成長、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導人更替等因素的影響，在經(jīng)歷了初創(chuàng)期的野蠻生長后，華為的體量得到了空前的壯大，這時對制度和規(guī)范的需求越來越高，買方市場的轉(zhuǎn)變讓企業(yè)必須充分關(guān)注客戶的需求，人性文化的盛行也讓企業(yè)開始關(guān)注奮斗者為本，以《華為基本法》為代表的文化體系明確了華為的制度和流程，清晰了華為發(fā)展的戰(zhàn)略的長遠目標，明確了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，這對于華為的穩(wěn)定發(fā)展有了極大的促進作用。

任正非的推動在華為的文化變革中有著非常重要的作用，歷時三年的《華為基本法》的起草過程既是對華為過去經(jīng)營管理經(jīng)驗的總結(jié)和提煉，也是對華為未來經(jīng)營管理的升華和提高，任正非在文化變革上的主動性避免了華為陷入因“狼性文化”弊端而產(chǎn)生的危機，自我批評的文化意識造就了偉大的公司。

2.文化變革與企業(yè)發(fā)展的匹配

沙因（2004）在《企業(yè)文化生存指南》中強調(diào)，文化變遷的性質(zhì)依賴于組織所處的成長階段。文化的變革和演進是以組織內(nèi)部的機構(gòu)、部門為基礎(chǔ)的，企業(yè)內(nèi)部各個部門之間關(guān)系、價值觀的調(diào)整和轉(zhuǎn)變是企業(yè)文化變革的基礎(chǔ)（蘇國輝，2009），當然這些調(diào)整和轉(zhuǎn)變不是空穴來風，是基于市場及客戶需求的轉(zhuǎn)變的；陳又星（2004）指出，處在危機狀態(tài)下的企業(yè)更容易產(chǎn)生文化變革的行為，基于生命周期理論，學者建立了與企業(yè)不同生命周期階段相匹配的企業(yè)文化機制模型。

按照奎因?qū)M織文化的分類不難看出，在創(chuàng)業(yè)階段，華為的文化體系更加關(guān)注創(chuàng)新與靈活，特別是為了拓展市場“不擇手段”的狼性特征，以及任正非在企業(yè)中的權(quán)威，服從型文化的盛行等，這一時期華為的“狼性文化”更傾向于“部落式文化”與“臨時體制文化”的綜合；而在企業(yè)的成長階段，華為更加關(guān)注對 制度、規(guī)范的需求，《華為基本法》中對制度、流程的界定以及對華為戰(zhàn)略、目標的明晰也體現(xiàn)了華為關(guān)注組織內(nèi)部和控制的文化特點，這一階段的文化較為綜合性并更加傾向于等級式文化。

3.文化變革的內(nèi)容

沙因?qū)ξ幕瘍?nèi)涵的界定是一個從淺入深的層次結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化變革過程中三個層次的表現(xiàn)也是不盡相同的，外顯物的變革更為容易和常見，價值觀層次的變革是企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展目標的重新定位，而最深層的基本假設(shè)部分一般很少會發(fā)生變化。在華為文化由“狼性文化”向規(guī)范型文化轉(zhuǎn)變的過程中，可以看出以下幾點：

（1）文化外顯物發(fā)生變革?！袄切晕幕睆娬{(diào)作戰(zhàn)方式的靈活性和對市場的敏銳嗅覺，而在《華為基本法》中對研發(fā)、生產(chǎn)等流程體系進行了明確的界定和制度的規(guī)范，對組織結(jié)構(gòu)也進行了宏觀的調(diào)整，這表明文化外顯物發(fā)生了深刻的變革。

（2）價值觀層次發(fā)生部分變化。這里的價值觀是指企業(yè)的戰(zhàn)略、目標等，“狼性文化”中強調(diào)對客戶需求的敏銳性，但是其捕捉和滿足客戶需求的方式相對較為粗放和“野蠻”，而《華為基本法》中也明確指出要“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”，只是在滿足客戶以及人文關(guān)懷的方式上有所不同，對于企業(yè)長期發(fā)展的目標也存在著本質(zhì)上的相似。

（3）基本假設(shè)層次未發(fā)生變化。綜觀“狼性文化”與規(guī)范型文化不難發(fā)現(xiàn)，在文化體系的變革中，華為存在的基本假設(shè)并未發(fā)生改變，這里主要包含兩點：一是高績效的文化體系，不論是“狼性文化”還是規(guī)范型文化，任正非的文化觀所強調(diào)的一直是對高績效的追求，創(chuàng)業(yè)階段的高績效帶來生存，成長階段的高績效帶來發(fā)展，兩者的表現(xiàn)形式不一而已；二是關(guān)于華為不做什么的假設(shè)，不論創(chuàng)業(yè)初期還是企業(yè)的成長期，華為從未涉足通信以外的領(lǐng)域，“華為二十五年只做一件事——通信制造”，這是華為在經(jīng)營上的基本假設(shè)，這種聚焦是通過全體華為人的共同信仰和認同才能實現(xiàn)的。

四、結(jié)論與討論

結(jié)合沙因?qū)ξ幕瘍?nèi)涵三個層次的界定以及奎因?qū)ξ幕愋偷慕缍?，本文對任正非的文化觀與華為的文化體系進行了解析，文化不是一成不變的，文化的變革需要考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，對于變革的內(nèi)容也應當謹言慎行，本文試圖在以下幾個方面對中小企業(yè)的文化變革提出反思：

1.在文化變革的原因上，主動優(yōu)于被動。不論是文化變革的內(nèi)因還是外因，對文化變革的必要性的認知以及對變革主動性把握對于文化變革的成敗有關(guān)鍵的影響，文化變革是一個長期緩慢的過程，主動的變革意識對于企業(yè)避免由固有文化形成的路徑依賴而產(chǎn)生的危機有很大的作用。

2.文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展的匹配性。文化沒有好壞，只有適應，創(chuàng)業(yè)初期的華為更加需要一種野蠻生長的方式，生存是企業(yè)的唯一目標，這一階段的文化應當更加關(guān)注靈活性和適應性；而在成長階段，企業(yè)的規(guī)模逐漸壯大，穩(wěn)定和控制型的文化則成為企業(yè)新的文化需求。

3.把握文化內(nèi)容的變與不變。文化外顯物是基于企業(yè)的結(jié)構(gòu)、流程、規(guī)范等的物質(zhì)性文化，基于企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化，其在文化變革中相對較為常見和容易；價值觀層次是企業(yè)關(guān)于對未來的看法，是企業(yè)戰(zhàn)略、目標、愿景的描述，通過企業(yè)長期的經(jīng)營發(fā)展，其內(nèi)容和形式會發(fā)生部分變化；而企業(yè)中最根本的基本假設(shè)是企業(yè)賴以生存的核心和關(guān)鍵，是不能輕易發(fā)生改變的。

圖3 文化與企業(yè)發(fā)展匹配圖示

參考文獻

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

10.蘇國輝：《企業(yè)文化變革的路徑》，載《發(fā)展研究》，2009年第2期，第72-74頁。

11.王成榮、 周建波：《企業(yè)文化學》，經(jīng)濟管理出版社，2002年版。

12.余勝海：《解密華為：中國制造的通信技術(shù)帝國》，中信出版社，2011年版。

Change and Constant
——The Match of The Culture and The Enterprise Development Stage Based on the Huawei and Ren

Wu Shouqiang, Liu Chao and Hu Tianyu
(School of Business Management，Renmin University of China)

Abstract:Excellent corporate culture can bring to the enterprise driving force for sustainable development, and promote the sustainable development of enterprises Evergreen. But culture is not also static. In this paper, based on Huawei’s culture system and cultural values of Ren Zhengfei, combined with sand because of the division of the three-level cultural connotation and competitive value model of Quinn's, we get three conclusions: Businesses should recognize the role of cultural inertia and proactively change the culture; corporate culture change and development stage should be matched; corporate culture change should notice the change and constant contents of the cultural.

Key Words:Wolf Culture; Huawei Basic Law; CVF