文/顏進(jìn)

企業(yè)組織運(yùn)行的邏輯

文/顏進(jìn)

大企業(yè)想要高效運(yùn)行并保持基業(yè)長青，需要良好的組織運(yùn)行邏輯，從組織理念、事業(yè)格局、商業(yè)模式、競爭策略、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織建立及機(jī)制建設(shè)等方面，均需要明確方向及界限，以保障企業(yè)穩(wěn)健成長。

筆者做咨詢項(xiàng)目時，經(jīng)常會思考現(xiàn)代企業(yè)組織究竟是如何運(yùn)行的？什么樣的企業(yè)組織才能運(yùn)行高效，甚至基業(yè)長青？而研究企業(yè)組織運(yùn)行，就必須堅持歷史和邏輯的統(tǒng)一，只有深入地了解企業(yè)組織運(yùn)行的過去、現(xiàn)在，才能推斷未來。

組織理念：長期發(fā)展一定依靠理念

企業(yè)經(jīng)營離不開環(huán)境，但環(huán)境在買方、賣方、技術(shù)和政策等因素作用下，一直在加劇變化，這便造成了環(huán)境的日益不確定性。加之隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，風(fēng)險也在持續(xù)放大，這導(dǎo)致了組織的不穩(wěn)定、短命，不能及時變革，且越是組織得好的企業(yè)，變革難度就越大。

在不確定的環(huán)境中，企業(yè)何以能夠存在下去并持續(xù)壯大？唯有基于理念和價值做的選擇，而并非簡單的過往事實(shí)。企業(yè)必須樹立起自身的價值理念，這種價值理念必須順應(yīng)天道和人心。天不變，道也不變，同時能說服所有員工按照一個統(tǒng)一的方向去行動，從而超越競爭對手，這樣才更有可能獲得未來。

小企業(yè)可以靠老板的膽略和眼光，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它必須通過理念，形成真正組織起來的力量，才能長期存在下去。一個大企業(yè)必須依靠“本事”活下去，而非簡單“抓機(jī)會”。歐洲商業(yè)銀行、本田、華為的實(shí)踐，都一再證明了理念的重要性。

確立一個順應(yīng)天道和人心的理念，并將其貫徹到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，深入到員工內(nèi)心，而非作為口號貼到墻上，是基業(yè)長青的必由之路。

事業(yè)格局：大企業(yè)做格局

小企業(yè)應(yīng)時應(yīng)景，可以靠抓機(jī)會生存；但大企業(yè)是做格局的，必須融入產(chǎn)業(yè)，整合資源。格局成敗的關(guān)鍵，在于具有高度的設(shè)計，能整合利益可能沖突的各方，成為對等合作者；同時，尋找到強(qiáng)大的動力機(jī)制，持續(xù)激勵要員和骨干，形成自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力和管理力。

大企業(yè)必須圍繞產(chǎn)業(yè)價值鏈進(jìn)行布局，用自己的經(jīng)營方式，整合整條產(chǎn)業(yè)價值鏈去展開競爭；必須把握產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，獲取不可替代的競爭地位；必須切實(shí)承擔(dān)起維護(hù)產(chǎn)業(yè)價值鏈的責(zé)任，并推動其可持續(xù)發(fā)展。

只要圍繞著產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有效布局，大多企業(yè)都有機(jī)會和能力整合產(chǎn)業(yè)資源，培育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的模式，進(jìn)而演繹出新的事業(yè)格局。

商業(yè)模式：圍繞客戶需求開展經(jīng)營

商業(yè)模式有效與否，關(guān)鍵在于能否對客戶一類或幾類需求進(jìn)行持續(xù)滿足和“壟斷”，深化與客戶的關(guān)系，成為客戶需求的“中心締約人”。要做到這一點(diǎn)，必須識別關(guān)鍵性經(jīng)營活動，并對經(jīng)營活動進(jìn)行有效組合和持續(xù)優(yōu)化。有力量的商業(yè)模式一定是簡潔的。

產(chǎn)業(yè)社會唯一的原則是效率。從點(diǎn)效率到線效率，最后演繹出系統(tǒng)效率。商業(yè)模式的每一步變化，都應(yīng)追求產(chǎn)生更高的附加價值，在現(xiàn)實(shí)中見利見效，在未來才能走出大格局，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本理念和目標(biāo)。

競爭策略：向行業(yè)領(lǐng)先者學(xué)習(xí)

企業(yè)經(jīng)營必須堅持競爭導(dǎo)向，持續(xù)超越競爭對手。競爭第一性、消費(fèi)第二性，以競爭對手為參照，能有效地指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營如何做。對于新興行業(yè)的創(chuàng)新型企業(yè)，盡管缺少競爭對手，但仍可參考競爭導(dǎo)向思路，企業(yè)經(jīng)營過猶不及，必須審時度勢，舉措得當(dāng)。

不同行業(yè)，競爭制勝的關(guān)鍵也有所不同，可重點(diǎn)向行業(yè)領(lǐng)先者學(xué)習(xí)。系統(tǒng)研究分析領(lǐng)先者的競爭策略，如能超越，可據(jù)此建立起新的商業(yè)模式；如不能超越，就應(yīng)以更快的速度模仿領(lǐng)先者的做法，以速度抗擊規(guī)模，最后贏得規(guī)模。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)家是中心締約人

以合約來看待企業(yè)組織形式，企業(yè)經(jīng)營管理，對內(nèi)對外需要不斷“締約”，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。而企業(yè)家則居于網(wǎng)絡(luò)的中心，是企業(yè)的“中心締約人”。真正的企業(yè)家在這個時代非常不易，他們構(gòu)建事業(yè)格局、捕捉市場機(jī)會、維持組織高效，與市場配置資源賽跑，不斷為經(jīng)濟(jì)提供新的競爭力。

同時，企業(yè)家也是普通人，即使偉大的企業(yè)領(lǐng)袖，也是普通人。他們之所以取得成功，最主要的在于他們有胸懷、懂得合作、善于學(xué)習(xí)、并能持之以恒。企業(yè)家更多的是一個成功的組織者。做企業(yè)并不需要太高超的智慧，但它確實(shí)是一件非常艱巨和辛苦的事情。

面對企業(yè)家，我們必須保持平常心，將其視為普通人，這樣才有平等合作的基礎(chǔ)。

只有大市場才能培育大企業(yè)，沒有進(jìn)入大市場，千萬不要硬撐或虛夸自己和企業(yè)。

組織建立：共情是組織的基礎(chǔ)

共情是組織建設(shè)最基本的基礎(chǔ)。你要成為別人的伙伴，你必須要有能理解別人心情的能力。企業(yè)是一個社區(qū)，人與人之間的共情關(guān)系，是彼此之間成為伙伴、成為兄弟、成為鄰里最基本的基礎(chǔ)。

當(dāng)你不能與其共情，你就不能與其共處，更談不上共同工作、共同完成一個目標(biāo)。為達(dá)成共情，我們需要有共同的目標(biāo)、共同的經(jīng)歷、換位思考、充分溝通。也因?yàn)槿藗兡芄睬?，所以能夠推動組織形成一種共同的內(nèi)生力量，去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

共情的本質(zhì)就是與別人保持一致，尤其是與弱者保持一致。因此，共情如果處理不好，也容易讓組織走向社會性惰化。組織中的每個人，貢獻(xiàn)意愿的強(qiáng)度是存在差異的，只有少部分人有積極貢獻(xiàn)的意愿，這就是所謂的社會性惰化。社會性惰化是組織長期發(fā)展的障礙。

要解決社會性惰化，《基業(yè)長青》給了一個可能的解決方案：“凡是基業(yè)長青的公司，在歷史上都會訂一個膽大妄為的目標(biāo)?！?/p>

階段性地確定一個“膽大妄為”的目標(biāo)，會把全體置身于巨大的不穩(wěn)定中，呼喚這個群體對目標(biāo)的認(rèn)同和意愿，會讓大家更實(shí)事求是，組織原有穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)才會被改變。

畢竟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不能支撐這個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一旦支撐不了，結(jié)果不堪設(shè)想。而通過這種方式，有效抓住外部機(jī)會，員工才能階段性地將企業(yè)經(jīng)營管理提升到新的層次。

企業(yè)如出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，其關(guān)鍵往往在上而不在下。企業(yè)最需要培養(yǎng)的是一定數(shù)量的頂尖人物，支撐起事業(yè)格局。這種培養(yǎng)必須和淘汰相結(jié)合，否則，頂尖人物培養(yǎng)不起來，企業(yè)家就不能上升到哲學(xué)層面，無法成為成就者。

管理者要時刻去評估下屬，制度性評價要做到每天一次。管理者的主要工作是評價和指導(dǎo)，做得好與不好，都必須告訴員工，而且最好有話直說，同時也要有話好好說。

久而久之，員工便會在這種環(huán)境下產(chǎn)生職業(yè)化傾向，產(chǎn)生正確做事并一直能夠正確做事的能力和責(zé)任意識。

制度在企業(yè)管理中，主要是把例外的事情變成例常，不斷修訂這些制度，讓規(guī)范深植員工的行為之中。

通過管理者的“傳、幫、帶”，經(jīng)過幾年、十幾年乃至幾十年的努力，這群人逐漸能夠形成“無我的自動化”，它本身就是制度的承載體，這就叫職業(yè)進(jìn)程。

員工應(yīng)該如何工作？通過“傳、幫、帶”，按照一個既定的理念和要求，同時因?yàn)楣睬?，而能夠做到將心比心，最終讓客戶感到滿意。

職業(yè)化的訓(xùn)練以及“傳、幫、帶”，其目的就是讓下屬跟管理者變成一個整體，融合起來，這樣的結(jié)果是命令能夠貫透，從上到下，使得組織的目標(biāo)和個人之間有內(nèi)在的一致性，行動上也就有了力量。

每一個人的存在價值，都是由你為誰做多大的貢獻(xiàn)和什么樣的貢獻(xiàn)來決定的。對員工來講，要做的事情就是考慮如何把每一天應(yīng)該做的工作做好，完成預(yù)定的任務(wù)，并達(dá)到預(yù)定的要求。

機(jī)制建設(shè)：創(chuàng)造持續(xù)激發(fā)機(jī)制

與其許諾多少薪酬以吸引人才，不如創(chuàng)造一個合理薪酬的機(jī)制，來吸引真正的人才。

在引進(jìn)人才中，通過“談判”來確定人才價值，從而獲得薪酬，是不可取的。薪酬獲得的依據(jù)，應(yīng)視其工作業(yè)績而定。現(xiàn)實(shí)生活中，說到但做不到的情況，屢見不鮮。

戴爾集團(tuán)的老板說：要想讓員工像老板一樣拼命干活，就要讓員工有像老板一樣的感覺。在企業(yè)組織運(yùn)行過程中，不能簡單地把所有檢查的、考核的責(zé)任放到高端，而首先應(yīng)讓各個主體承擔(dān)起完整責(zé)任，使其自我檢查、自我引導(dǎo)。

要將員工視為能量體，而并非機(jī)器，管理者要不斷地鼓勵員工而非限制和管教。如果將下屬作為對立面來嚴(yán)加管教，那必然是“累死也無功”的結(jié)果。

企業(yè)必須對員工有信心，對員工首先提出的不是工作要求和行為規(guī)范，而是其指導(dǎo)方針和基本原則。

在明確責(zé)任和建立激勵約束機(jī)制的基礎(chǔ)上，使員工切實(shí)體會到“什么樣的行為，才能真正體現(xiàn)出在為客戶做貢獻(xiàn)”。

企業(yè)需要打造的，是不同層面上的共同體，比如命運(yùn)共同體、事業(yè)共同體、利益共同體等，不是僅僅停留在泛泛的以人為本的口號之上。

研究企業(yè)組織運(yùn)行，必須堅持歷史和邏輯的統(tǒng)一。知道過去、現(xiàn)在，才能推斷未來。離開了歷史的參照系，簡單拿中間的東西來運(yùn)用，就容易犯教條主義錯誤。

一定要?dú)v史地去把握觀點(diǎn)的發(fā)生和發(fā)展、繼承和演繹，避免教條主義；同時也要邏輯地去看待，將整個系統(tǒng)作為研究對象。問題往往是在系統(tǒng)的不同層面上發(fā)生的，但彼此之間存在著因果關(guān)系，有因必有果。

企業(yè)家需要有通透的思維去系統(tǒng)地看待自己的企業(yè)，企業(yè)一旦出現(xiàn)問題，切忌“眉毛胡子一把抓”，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。要切實(shí)解決問題，必須尋找問題的關(guān)鍵和要害，而企業(yè)成敗的關(guān)鍵要害不會太多，相關(guān)的舉措必須有效地解決要害問題。唯有如此，企業(yè)系統(tǒng)才能夠持續(xù)成長和發(fā)展。

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)實(shí)踐和咨詢實(shí)踐中，僅靠原有的知識和智慧是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所能做的就是“勤學(xué)習(xí)、干實(shí)事、講效果”，克服官僚主義、經(jīng)驗(yàn)主義和教條主義，讓實(shí)踐成為檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

責(zé)任編輯：王柳

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顏進(jìn)

和君集團(tuán)高級咨詢師