李薇

（用友軟件股份有限公司）

資金是企業(yè)的生命線，直接決定了企業(yè)的生死存亡，因此資金管控是企業(yè)運營過程中首先必須考慮的問題。企業(yè)的運營行為本質(zhì)上就是在資金的籌集、使用、回籠的過程中，如何利用有限的資金資源創(chuàng)造更大的客戶價值，獲取更多的經(jīng)營利潤。中國集團企業(yè)在飛速發(fā)展過程中更加需要強有力的資金支撐。而資金作為重要的稀缺資源，在很多企業(yè)仍然處于分散管理的狀態(tài)，不僅無法發(fā)揮集團資金的規(guī)模優(yōu)勢，更存在著嚴重的資金風險隱患。本文擬對如何加強資金管理，從而牢牢抓住企業(yè)的生命線，沿著歷史、現(xiàn)狀、模式和最佳實踐案例的脈絡(luò)進行探討。

一、目前集團企業(yè)資金管理存在的困擾

目前一些企業(yè)集團在資金管理上存在的困擾，具有共性，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）如何及時掌握集團及下屬企業(yè)的現(xiàn)金流量、流向與存量；（2）如何發(fā)揮集團資金的規(guī)模效益，降低資金的使用成本；（3）如何減少企業(yè)內(nèi)部交易而產(chǎn)生的不必要的資金流動；（4）如何維持現(xiàn)金流動的均衡性，防止支付危機；（5）如何減少資金結(jié)算的在途時間；（6）如何有效控制下屬企業(yè)資金的體外循環(huán)；（7）如何充分利用商業(yè)銀行的金融服務(wù)；（8）如何提供有效的資金分析報告，為籌投資決策提供依據(jù)；（9）如何規(guī)避企業(yè)融資、擔保、對外投資的風險。

要解決這些困擾，最根本的對策就是要實現(xiàn)資金集中管理。

二、資金管理發(fā)展歷程

企業(yè)資金管理經(jīng)歷了從分散的資金管理到集中的資金管理的發(fā)展過程（見圖1）。最初企業(yè)是由財務(wù)部來完成資金管理的工作，總體來說只是現(xiàn)金管理，談不上資金的集中，屬于分散管理階段。接下來是分散管理與集中管理相結(jié)合的階段，許多企業(yè)會在財務(wù)部下設(shè)立資金科，專門進行資金管理，但管理能力較弱。最后是真正的集中管理階段，即企業(yè)出現(xiàn)結(jié)算中心和財務(wù)公司。

圖1 企業(yè)資金管理發(fā)展階段

三、資金集中管理的主要模式

現(xiàn)在企業(yè)的資金管理主要模式有五種模式：

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支

指集團下屬成員單位的所有現(xiàn)金收付活動都集中在集團總部的資金部門或財務(wù)部門，下屬成員單位不單獨設(shè)立賬號，沒有獨立的財務(wù)部門，收支通過不同的兩個賬戶進行，由集團統(tǒng)一上收資金，再由集團統(tǒng)一下?lián)苜M用，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在集團層面。這種方法比較簡單，一些中小型企業(yè)還在使用這種模式。

（二）預(yù)算驅(qū)動撥付

這種方式是資金與預(yù)算系統(tǒng)相結(jié)合，如果屬于當年預(yù)算已經(jīng)批復(fù)的項目，就不用在資金系統(tǒng)中再次批復(fù)，直接按時按量下?lián)艿匠蓡T單位賬戶即可。這種方法使下屬單位有一定的資金自由支配權(quán)，使成員單位經(jīng)營的靈活性得到了放開。這種模式比統(tǒng)收統(tǒng)支要靈活，適用的范圍更廣一些，但主要也還是一些中小型企業(yè)在應(yīng)用。

（三）內(nèi)部銀行

是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立銀行，基本職能與管理方式與外部銀行一致，主要職責是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。后來由于受到央行有關(guān)金融管理規(guī)定的約束，這種模式流行一段時間后即自行消亡。

（四）結(jié)算中心

企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的專門機構(gòu)，旨在辦理內(nèi)部各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。集團設(shè)立提交各種資金控制指令，如：批量扣收指令、批量扣收指令查詢、扣收指令授權(quán)、提交逐筆支付指令、提交批量支付指令、支付指令授權(quán)、查詢逐筆支付指令、查詢批量支付指令、查詢跨系統(tǒng)支付指令等。

結(jié)算中心案例：永煤集團

資金結(jié)算業(yè)務(wù)是永煤集團財務(wù)有限公司直接面向成員單位服務(wù)的主要業(yè)務(wù)，是永煤集團財務(wù)有限公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主要數(shù)據(jù)來源，資金結(jié)算管理系統(tǒng)是集中式業(yè)務(wù)系統(tǒng)最核心的組成部分。

當前永煤集團財務(wù)有限公司業(yè)務(wù)工作的重點是“滿足集團資金管理需要”，如何為客戶提供更方便、快捷的金融服務(wù)手段，如何實時掌握業(yè)務(wù)信息，防范和及時化解各種風險。資金結(jié)算業(yè)務(wù)是永煤集團財務(wù)有限公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)和核心，也是永煤集團財務(wù)有限公司業(yè)務(wù)運營管理信息系統(tǒng)的核心。如何依托商業(yè)銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，建立各個分公司統(tǒng)一的資金集中管理、統(tǒng)一結(jié)算業(yè)務(wù)平臺，使資金集中、數(shù)據(jù)集中、結(jié)算業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)處理更加順暢、迅速，提高資金的使用效率，是系統(tǒng)建設(shè)必須解決的問題。

在財務(wù)公司多年的資金結(jié)算業(yè)務(wù)實踐過程中形成了不同的管理模式，模式的選擇與公司采用集權(quán)還是分權(quán)的管理策略有關(guān)，與社會技術(shù)環(huán)境變化有關(guān)、與銀行網(wǎng)銀水平有關(guān)、與行業(yè)特點和本集團資金運行規(guī)律有關(guān)。永煤集團財務(wù)公司作為服務(wù)于集團企業(yè)的獨立金融實體，應(yīng)不斷滿足成員單位對金融服務(wù)的要求，進行金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。

資金結(jié)算中心業(yè)務(wù)的開展，需要有強大的系統(tǒng)作支撐。資金結(jié)算管理系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)集中管理的特點，建立財務(wù)公司與成員單位之間靈活、高效、安全的資金調(diào)度體系，保證資金暢通，降低成本，提高資金使用率；為集團公司資金集中、債務(wù)集中的資金管理建立有效靈活的內(nèi)部結(jié)算體系；有效控制風險，實現(xiàn)安全性、流動性、效益性的統(tǒng)一。永煤集團資金結(jié)算中心系統(tǒng)的主要業(yè)務(wù)包括：

●為成員單位提供全方位網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)。

●提供活期存款、定期存款等不同種類的負債產(chǎn)品，并支持相關(guān)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。

●準確計息、結(jié)息，支持分段計息、利率變動，為利率市場化所帶來的變革做好準備。

●依托銀行提供多種結(jié)算支付手段，更好地滿足成員單位對金融中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的需求。

●滿足企業(yè)資金結(jié)算的需要，實現(xiàn)企業(yè)資金結(jié)算零在途，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率。

●滿足企業(yè)集團資金集中管理的需要，監(jiān)測企業(yè)資金使用情況，有效防范資金流失，加強內(nèi)部資金統(tǒng)一管理、實現(xiàn)資金的有償占用。

●充分利用銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，建立財務(wù)公司、銀行、企業(yè)的資金直聯(lián)渠道，實現(xiàn)永煤集團財務(wù)有限公司的資金結(jié)算低成本的有效延伸，增強永煤集團財務(wù)有限公司資金結(jié)算的主動性，與商業(yè)銀行建立接口系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接，把商業(yè)銀行資金的收款信息實時傳遞到業(yè)務(wù)運營及管理系統(tǒng)，把業(yè)務(wù)運營及管理系統(tǒng)經(jīng)過審批的付款直接傳送到銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，提高業(yè)務(wù)處理效率。

●按照財務(wù)公司一體化經(jīng)營管理的需要，統(tǒng)一管理和監(jiān)控貸款業(yè)務(wù)，為內(nèi)部融資中心提供及時的資金信息，建立靈活、高效、安全的資金調(diào)度體系，統(tǒng)一財務(wù)核算體系等。

●進行業(yè)務(wù)分析和風險預(yù)警控制，輔助領(lǐng)導決策。

（五）財務(wù)公司

財務(wù)公司起源于西方，是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。企業(yè)通過申請由人民銀行或銀監(jiān)會批準，財務(wù)公司可以作為母公司的子公司而設(shè)立存在。他的設(shè)計目的是擔負著集團的理財使命，也就把握著企業(yè)的“血脈”。1716年，法國通用銀行（后改名為皇家銀行），是世界上最早的財務(wù)公司，也是財務(wù)公司的雛形。英美等國家之后也相繼創(chuàng)辦了財務(wù)公司，其英文名稱為“Finance Company”。

財務(wù)公司有廣義和狹義之分，廣義所指的財務(wù)公司是區(qū)別于銀行之外，也可以完成信貸業(yè)務(wù)的非銀行的金融機構(gòu)，又稱“準銀行”。狹義的財務(wù)公司是企業(yè)集團附屬財務(wù)公司，為了支持集團企業(yè)的發(fā)展，起到資金管控的重要作用。許多國外大型企業(yè)都有自己的財務(wù)公司，如通用電氣、西門子、摩托羅拉等。

我國許多企業(yè)集團也相繼設(shè)立了財務(wù)公司，但國內(nèi)財務(wù)公司與國際財務(wù)公司相比，存在著如下主要區(qū)別：

1.資金來源：國內(nèi)財務(wù)公司是以成員單位存款為主，資本金、銀行短期融資為輔，個別發(fā)行債券；國際財務(wù)公司是以資本市場發(fā)債、商業(yè)票據(jù)為主。

2.監(jiān)管：國內(nèi)財務(wù)公司受到中國銀監(jiān)會的嚴格監(jiān)管；而國際財務(wù)公司作為不吸收公眾存款的金融機構(gòu)，不受監(jiān)管。

3.營業(yè)范圍：國內(nèi)財務(wù)公司經(jīng)營品種受到嚴格限定，只限于國內(nèi)；國際財務(wù)公司經(jīng)營品種無限制，可以在全球范圍內(nèi)經(jīng)營。

財務(wù)公司案例：西門子財務(wù)公司

西門子財務(wù)公司成立于1997年，2007財年實現(xiàn)息稅前利潤3.29億歐元，占集團總量的6.45%。資產(chǎn)總額89億歐元，占集團總量的9.73%。西門子財務(wù)公司已成為集團不可或缺的重要組成部分，其代集團管理的資產(chǎn)有600億歐元（表外），占集團全部資產(chǎn)的60%以上。并在集團全球性融資安排中發(fā)揮核心作用。西門子財務(wù)公司（Siemens Financial Services Ltd.,SFS)無論規(guī)模、服務(wù)還是理念、技術(shù)上都是國際財務(wù)公司中的佼佼者。西門子財務(wù)公司實施的集團下屬企業(yè)銀行賬戶集中管理和資金匯集管理是全球獨有的。在全球設(shè)三個區(qū)域管理機構(gòu)，開立2 500個賬戶，涉及25種貨幣，24小時資金不落地運營。目前SFS總部及其全球分支機構(gòu)共有1 800名雇員，其中，在歐洲總部超過1 300人，在北美地區(qū)有200多人，在亞太、南美地區(qū)，也有超過200人的隊伍。

SFS有明確的金融戰(zhàn)略和功能定位（如圖2所示）。西門子集團對財務(wù)公司的定位是：集團金融服務(wù)中心、盈利中心、集團金融風險控制中心。按照這種定位，西門子財務(wù)公司把職能劃分為兩方面：

一是向集團成員單位提供專業(yè)化融資服務(wù)與安排。

二是以滿足集團成員企業(yè)需求為導向，向其提供全方位的財務(wù)管理咨詢與金融支持，包括資金管理、項目融資、應(yīng)收賬款管理、資產(chǎn)管理等。

圖2 SFS的金融戰(zhàn)略和功能定位

四、集團企業(yè)資金管理最佳實踐——某大型企業(yè)資金管理方案

某集團公司現(xiàn)有全資、控股、參股單位60余個，隨著集團的進一步發(fā)展，發(fā)現(xiàn)對一些子分公司資金管理失控，集團對于資金實行集中管理的需求越來越高，集團希望成立財務(wù)公司以實現(xiàn)企業(yè)更高目標——打造國內(nèi)一流并具有國際競爭力的集團型企業(yè)。

集團資金管理面臨的主要問題是：

●集團內(nèi)有許多成員單位，他們的資金流量不均衡，有的企業(yè)資金缺乏，有的企業(yè)資金充足，各企業(yè)資金盈、缺不平衡。

●集團內(nèi)如果各個成員單位賬戶中都留存一些資金，而這些分散的、沉淀的、閑散的資金由于沒有統(tǒng)一的資金管理，會導致大量閑置資金無法在集團內(nèi)進行有效的配置，造成利息支出數(shù)額巨大。閑置資金從單個賬戶看來數(shù)額并不太大，但從整體看就是一筆可觀的資金，影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率。

為解決上述問題，集團擬成立財務(wù)公司，并建立一套具有先進水平的業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)來實現(xiàn)資金集中管理的職能?；I備組組織人員對用友、浪潮、軟通等公司的信息系統(tǒng)進行了對比，并前往南航財務(wù)公司、大唐電力財務(wù)公司和中海油財務(wù)公司進行實地調(diào)研。為了實現(xiàn)資金集中管理啟用的產(chǎn)品模塊包括：總賬系統(tǒng)、固定資產(chǎn)、IUFO、資金結(jié)算、遠程結(jié)算、網(wǎng)上銀行、銀企直聯(lián)、資金計劃、票據(jù)管理、資金計息、信貸管理、授信管理等。

該集團通過設(shè)立財務(wù)公司，采用資金管理軟件，實現(xiàn)了企業(yè)資金集中管理的目標。

財務(wù)公司主要發(fā)揮的作用如下：

●提高內(nèi)部資金的使用效率，通過內(nèi)部信貸使母公司資金成本最優(yōu)，同時對于閑置資金進行投資，達到優(yōu)化集團資源配置、改進現(xiàn)金流的目的。

●集團利用財務(wù)公司的金融業(yè)務(wù)，有助于提高金融相關(guān)服務(wù)的效率，降低相關(guān)成本，服務(wù)集團主業(yè)發(fā)展。

●集團的整體資金量大，可以成為商業(yè)銀行重點大客戶，得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

●高度集中的資金管理，可以提升企業(yè)財務(wù)管理能力，增強企業(yè)競爭力。

資金管理軟件主要發(fā)揮的作用如下：

●讓集團公司實時了解集團資金流的整體流向，并從風險管理的角度設(shè)置監(jiān)督預(yù)警指標。

●使集團可以集中統(tǒng)籌安排資金活動，盡量減少個別成員單位的貸款利息，提高整個企業(yè)資金使用效率。

●使資金業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，增加集團整體的融資能力，使得企業(yè)的資金成本降到合理范圍。

該集團財務(wù)公司實行資金集中管理的主要經(jīng)驗如下：

●實現(xiàn)賬戶統(tǒng)一集中管理。集中合作銀行，減少開戶數(shù)量，集團與各銀行總行和企業(yè)簽訂三方協(xié)議，實現(xiàn)銀行賬戶網(wǎng)絡(luò)化管理。把信貸業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到3~5家銀行，把資金統(tǒng)一集中到2~3家銀行。

●以收支兩條線模式，實現(xiàn)資金的自動歸集。通過收入賬戶的零余額管理和支出戶的定額備用金管理，最大限度地降低資金沉淀，集中閑余資金，實現(xiàn)資金的自動歸集。

●充分利用銀行的網(wǎng)絡(luò)功能，將資金的管理周期縮短到天，加速資金的流動，提高資金的使用效率。

表1 某集團實施資金集中管理前后效益對比表

●聚沙成塔，集中力量辦大事。集團內(nèi)部企業(yè)資金需求不平衡，有的企業(yè)可能面臨著極好的發(fā)展機遇或有著獲利能力很強的項目，但缺乏足夠的資金支持，由他們自己單打獨斗，慢慢積累，難以快速發(fā)展。集團集中了更多的資金后，有了更大的調(diào)劑能力，在風險可控的條件下，集團會對重點企業(yè)、重點項目（比如：重大科研項目投入、重要設(shè)備更新改造、重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、幫助困難企業(yè)渡過難關(guān)等）給予更多、更及時的資金支持，并且不受期限和額度的限制。

該集團企業(yè)實施資金集中管理后的效益對比如表1所示。

資金集中管理是各類企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注的。不論企業(yè)規(guī)模大小，通過資金集中管理，可以使企業(yè)資源優(yōu)化，節(jié)約資金成本，讓企業(yè)的“血液”不斷，為企業(yè)注入生命力。