楊 軍，劉 慶

(重慶市煙草公司永川分公司，重慶 402160)

一 、研究背景

卷煙銷售，是煙草行業(yè)與市場接續(xù)的重要途徑，而客戶經(jīng)理正是各級商業(yè)系統(tǒng)與廣大的零售客戶之間進行緊密聯(lián)系的紐帶。隨著卷煙市場的日趨成熟，理性消費占據(jù)了主導(dǎo)，煙草商業(yè)系統(tǒng)需要將工業(yè)產(chǎn)出的各類卷煙品牌帶到消費者面前，讓盡可能多的消費者接觸，了解并且有意愿購買。打通銷售渠道，擴展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，促進品牌成長，客戶經(jīng)理將發(fā)揮不可小覷的作用，因此如何打造一支職業(yè)化的客戶經(jīng)理隊伍成為業(yè)內(nèi)熱題。

(一)客戶經(jīng)理工作現(xiàn)狀

客戶經(jīng)理既要擔(dān)負著煙草公司轄區(qū)內(nèi)的卷煙銷量任務(wù)，又要對客戶進行管理和服務(wù)，在卷煙消費方向引導(dǎo)、卷煙品牌市場培育、市場信息收集與反饋、銷售動態(tài)分析、客戶經(jīng)營指導(dǎo)、客戶關(guān)系維護與發(fā)展、行業(yè)政策宣傳、有效信息傳遞等方面有非常重要的作用。然而，在市場向我們提出更高要求的今天，客戶經(jīng)理的工作并不盡如人意。

與其他國有企業(yè)一樣，煙草行業(yè)經(jīng)過多年來的改革和管理創(chuàng)新，管理水平有了很大提高，但是仍然面臨著員工工作效率低下、工作積極性不高的問題。客戶經(jīng)理整天奔波于一線，在職工教育方面有一定的局限性，一旦教育不力，很容易造成客戶經(jīng)理在工作上的被動應(yīng)付?？蛻艚?jīng)理日復(fù)一日地在固定區(qū)域內(nèi)與固定的零售戶接觸，機械性地做著重復(fù)工作，很容易產(chǎn)生厭倦情緒甚至于失去工作的熱情。很大一部分客戶經(jīng)理學(xué)習(xí)意識不濃，工作只憑經(jīng)驗行事，不明白自己在卷煙營銷中究竟扮演了一個什么樣的角色，在具體工作中十分被動。根據(jù)近幾年的觀察發(fā)現(xiàn)，由于一直以來行業(yè)待遇“穩(wěn)定”的觀念深入人心，剛剛走上客戶經(jīng)理崗位的大學(xué)生也出現(xiàn)工作“惰”性，工作沒有明確的方向，創(chuàng)業(yè)沒有飽滿的激情，一種消極、散漫的工作作風(fēng)在悄然蔓延。這不僅使零售終端服務(wù)、管理流于形式，而且會嚴(yán)重影響企業(yè)形象。

(二)現(xiàn)有激勵方式的缺陷

針對當(dāng)前客戶經(jīng)理缺乏動力的工作狀態(tài)，行業(yè)內(nèi)也采取了多種激勵和考核手段，以激發(fā)一線人員活力?，F(xiàn)有的激勵方式主要從兩方面進行設(shè)計，一是硬性的考核指標(biāo)設(shè)置，二是軟性的獎勵機制建立，通過正強化引導(dǎo)客戶經(jīng)理追求更高的業(yè)績，通過負強化約束其不合乎要求的工作態(tài)度。根據(jù)長時間的不斷完善和推廣，這樣的激勵方式取得了一定的效果，客戶經(jīng)理有據(jù)可依，有路可循，工作態(tài)度和效率都得到了相應(yīng)提高。然而，各式各樣的激勵方式卻存在著目的性過強，時間性過短的缺陷，在這樣的激勵目標(biāo)設(shè)置下，客戶經(jīng)理往往奔著上級預(yù)定的結(jié)果去，失敗了受到懲罰，達成了受到獎勵，并且一旦完成了任務(wù)，客戶經(jīng)理又回到了茫然的職業(yè)生涯中，缺乏系統(tǒng)性、長遠性的自我發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。

當(dāng)前行業(yè)內(nèi)涉及到營銷一線人員的職業(yè)規(guī)劃路徑非常狹窄，提升通道僅有從業(yè)務(wù)層進階到管理層，但是往往有很多客戶經(jīng)理更適合從事業(yè)務(wù)工作，在市場上可以干得風(fēng)生水起，然而在管理方面卻一籌莫展。同時，管理崗位數(shù)量相當(dāng)有限，業(yè)務(wù)人員全部晉升為管理者也是難以實現(xiàn)的。因此，雖然有眾多的激勵方式持續(xù)作用，但整個一線人員職業(yè)發(fā)展中卻缺少了支撐其成長空間的主線，晉升通道單一，工作動力難以長久維持。

二、多通道晉升

多通道晉升機制就是在單一的行政等級晉升這一條職位發(fā)展通道的基礎(chǔ)上，所衍生出來的具有多種非行政等級晉升通道的機制，例如技術(shù)通道、內(nèi)部顧問通道等。與單一行政等級晉升的機制相比，多通道晉升機制最大的優(yōu)點有3個方面。

(一)公平性與匹配度的結(jié)合

優(yōu)秀的員工理應(yīng)得到更多的關(guān)注和收益，否則就是不公平。但如果只關(guān)注公平性而忽略了人員與崗位的匹配度，又會導(dǎo)致公平性的喪失。對優(yōu)秀員工而言，薪酬福利上的增加只是全面激勵的一種方式，但全面激勵顯然并不只能通過薪酬福利這一種，企業(yè)還需要在職位發(fā)展上給予更多激勵。此外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)重視一個顯性問題——優(yōu)秀的員工是否與將要提拔的崗位匹配?多通道晉升機制破除了單向度的晉升方式，提供了更多基于匹配度的晉升機制供企業(yè)和員工選擇，能夠?qū)崿F(xiàn)量才為用，從機制上保障了公平性與匹配度。

(二)適度競爭與人才保留的共通

企業(yè)里的管理崗位永遠是稀缺的，雖然適度的競爭有助于提高員工的綜合素質(zhì)與技能，但過度的競爭勢必會導(dǎo)致人才的流失。多通道晉升機制則在傳統(tǒng)的行政等級晉升的基礎(chǔ)上，新開辟了其他的晉升通道，拓寬了人才的發(fā)展空間，進而減少了人才流失的風(fēng)險。

(三)短期求穩(wěn)與長遠發(fā)展的平衡

人才的保留和激勵方式中常見的有3種，即“感情留人、待遇留人、事業(yè)留人”?！按隽羧恕笔亲钪苯右彩亲钣行У姆绞?，但不是唯一的方式。對某些員工而言，從長遠看，“事業(yè)留人”是更有效的方式。依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們在基本的生理、安全、情感和歸屬的需求得到滿足之后，則會開始關(guān)注尊重和自我實現(xiàn)的需求。而在基本的物質(zhì)和經(jīng)濟收益需求得到滿足后，單向度的物質(zhì)激勵方式也會面臨邊際效用遞減的問題，因此，企業(yè)需要給予這些人才以事業(yè)拓展的平臺和機會，否則將會面臨優(yōu)秀人才的流失之虞。

三、煙草商業(yè)系統(tǒng)構(gòu)建客戶經(jīng)理多通道晉升模型

基于此，本文將多通道晉升的思路引入到煙草商業(yè)系統(tǒng)中，通過與行業(yè)的行政體系相契合，構(gòu)建客戶經(jīng)理多通道晉升模型，以開辟營銷一線人員職業(yè)發(fā)展新通道為目的，更系統(tǒng)、長久地促進客戶經(jīng)理自發(fā)轉(zhuǎn)型升級。遵循多通道晉升模型的搭建步驟，煙草商業(yè)系統(tǒng)可以按照如下方式建立模型。

(一)劃分職位序列

就煙草商業(yè)系統(tǒng)而言，客戶經(jīng)理涉及的工作內(nèi)容主要有卷煙銷售、市場分析、宣傳推廣、客戶服務(wù)等，屬于一個職能分類較單一的部門，所以在職位序列的劃分上，應(yīng)該采取因數(shù)分解，即將各項工作內(nèi)容進行細化分解，突出不同個體之間的屬性優(yōu)勢和能力特點，因此，客戶經(jīng)理職位序列劃分如圖1所示。

圖1 客戶經(jīng)理職位序列劃分

(二)構(gòu)建任職資格管理體系

在完成職位序列的劃分之后，企業(yè)需要對各職位序列中的各個崗位進行任職資格體系的建立。構(gòu)建起各個職位序列中各崗位的任職資格，是建立多通道晉升機制的基礎(chǔ)，也是職位管理與人力資源管理最重要的基礎(chǔ)性工作。為突出各序列之間及各崗位之間劃分標(biāo)準(zhǔn)的收集難易程度，及數(shù)據(jù)對應(yīng)崗位職能的表現(xiàn)程度，從硬性指標(biāo)和軟件能力兩個方面來構(gòu)建任職資格管理體系，具體如表1。

表1 任職資格評價

(三)設(shè)計晉升通道與標(biāo)準(zhǔn)

專業(yè)化分工是現(xiàn)代管理科學(xué)最核心的理念之一，但僅有專業(yè)化分工仍不夠，還需要考慮工作的交叉問題。因此，以上設(shè)置出的不同崗位之間可以實現(xiàn)職位輪換與斜向晉升。例如銷售經(jīng)理除了直線晉升為高級銷售經(jīng)理外，還可以斜向晉升為高級分析經(jīng)理等。無論是直線晉升還是斜向晉升，都需要建立起相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。而標(biāo)準(zhǔn)的建立和選取，可以直接引用任職資格的相關(guān)要求，即，無論是晉升還是平調(diào)，首先考慮候選人是否以及在多大程度上具備新崗位的任職資格，具體標(biāo)準(zhǔn)參照表1進行設(shè)置。

(四)設(shè)計評價機制

為規(guī)避任命制在實際工作中過分強調(diào)上級意志，忽略員工愿望的弊端，最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ遣扇?nèi)部競聘為主、企業(yè)任命為輔的方式。具體流程設(shè)置為公告與報名、職位申請與評審、結(jié)果公示、入職宣誓，保障整個評價過程公正公開，實現(xiàn)預(yù)定效果。

四、永川煙草分公司“職業(yè)經(jīng)理人”層級管理

以永川煙草分公司為例，該公司為發(fā)揮市場在行業(yè)資源配置中的重要作用，升級營銷隊伍編制模式，建立客戶經(jīng)理分級管理機制，以業(yè)績和能力為基本導(dǎo)向，推行動態(tài)分級管理，在拓寬客戶經(jīng)理晉升通道的道路上先行一步。

(一)層級評定

1．業(yè)績指標(biāo):依據(jù)2014年卷煙經(jīng)營各項指標(biāo)完成情況，分別對收入、低焦油卷煙、品牌培育等可量化指標(biāo)進行加權(quán)統(tǒng)計。

2．能力指標(biāo):采用自評、互評、上級評定等3個層級，以溝通能力、工作責(zé)任心、數(shù)據(jù)分析能力、終端維護能力4項指標(biāo)進行定性評分。

3．應(yīng)變指標(biāo):采用競聘演講的方式，結(jié)合自身工作實際，根據(jù)期望獲得的級別闡述工作計劃，成立評價小組現(xiàn)場評分。

(二)評定頻次

客戶經(jīng)理層級評定以上年營銷工作情況為數(shù)據(jù)采集時間段，按年度進行評定。其中，各自所轄客戶的升降級情況將列入次年的評定(按定性標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)劑的客戶升降不計在內(nèi))，每名客戶加/減0．5分，加減分均無上限。

(三)明確各級工作職責(zé)

永川煙草分公司客戶經(jīng)理層級職責(zé)見表2。

表2 永川煙草分公司客戶經(jīng)理層級職責(zé)明細表

續(xù)表

該公司以客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)，建立面向市場的營銷工作模式和工作流程，新開辟出了營銷一線人員的晉升通道，以此來規(guī)劃客戶經(jīng)理職業(yè)生涯發(fā)展方向，有力提升了基礎(chǔ)工作水平，留住并加速培養(yǎng)更具市場競爭力的核心人才。

五、研究局限及展望

1．本研究結(jié)合了行業(yè)營銷一線人員的工作實際，以客戶經(jīng)理的工作內(nèi)容為職位序列劃分的主要依據(jù)，由于營銷部門內(nèi)的各項工作的相關(guān)性，工作內(nèi)容存在著較大范圍的交叉，致使通道定位的嚴(yán)謹(jǐn)性有待進一步驗證。

2．通過對永川煙草分公司“職業(yè)經(jīng)理人”層級管理模式的建立，闡釋了區(qū)縣級公司在客戶經(jīng)理多晉升通道開辟中的具體內(nèi)容，有一定的推廣價值，在層級細分上還可以嘗試更豐富的測評標(biāo)準(zhǔn)，避免通道設(shè)置過于單薄。

3．晉升通道建立起來以后，并不代表對現(xiàn)有激勵方式的拋棄，相反，主線通道與分支促進手段的相輔相成才是完整職業(yè)規(guī)劃發(fā)展方向，并且各階段培訓(xùn)的針對性融合也應(yīng)該涵蓋在整個模型中，然而本文在這一方面并沒有能夠深入，可以作為下一步的研究重點。