Thomas+A.+Kochan

希望未來，不同的群體可以聯(lián)合起來，鼓勵未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人采取“積極主動型”戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造一個更具創(chuàng)新性與活力的經(jīng)濟體

商界領(lǐng)袖永遠面臨著選擇競爭方式的挑戰(zhàn)。最常見的選項有兩種：“積極主動型”（high-road）和“謹(jǐn)慎穩(wěn)健型”（low-road）。采取“積極主動”競爭方式的公司試圖通過高效能、創(chuàng)新和高品質(zhì)的客戶服務(wù)獲取競爭優(yōu)勢，但往往需要以高額工資、良好的職位與職業(yè)發(fā)展前景來吸引優(yōu)秀員工。采取“謹(jǐn)慎穩(wěn)健”競爭方式的公司則通過最小化成本、控制人力成本支出（譬如壓低基層員工收入或者建立獨立承包關(guān)系等）來獲取合理的利潤與股東回報。

二十年來的研究不斷證明，“積極主動型”公司有能力實現(xiàn)世界一流的生產(chǎn)力與品質(zhì)服務(wù)，無論公司處于鋼鐵、汽車、航空、電信、服裝、醫(yī)療保健、計算機還是半導(dǎo)體行業(yè)。而最近更多案例研究發(fā)現(xiàn)，類似的競爭方式對身處制造業(yè)、零售業(yè)與醫(yī)療保健領(lǐng)域的中小型企業(yè)同樣適用。

從西南航空到好市多、購物籃

總部位于德克薩斯州達拉斯的西南航空公司一直被視為“積極主動型”公司的標(biāo)準(zhǔn)模板。過去三十年，西南航空是全美最賺錢的航空公司。自1971年該公司的首個航班起飛，西南航空的創(chuàng)始人以及前任CEO赫布？凱萊赫（Herb Kelleher）決心采取差異化的方式與傳統(tǒng)航空公司展開競爭。與其他航空公司不同，凱萊赫沒有站在與工會對立的位置，他堅定地避免嚴(yán)苛工作要求、培育團隊合作能力，始終與工會“統(tǒng)一戰(zhàn)線”、尋求共贏。當(dāng)然，這一商業(yè)策略也要求公司每一名員工同心協(xié)力，縮短飛機從降落到下次起飛的時間。西南航空此舉成功提升了全公司的效率，既保證了產(chǎn)品與服務(wù)的低價，又能提供極好的客戶服務(wù)，而且在員工看來，公司也是不錯的雇主——西南航空經(jīng)常躋身“全美最佳雇主”的行列。

幾乎在所有的行業(yè)，都有一些公司是瞄準(zhǔn)長期收益的，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往強調(diào)如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)與體驗，如何提高運營效率。這些公司尤其擅長利用自己的理念與使命，來激發(fā)雇員的主動性與才智。不妨以零售業(yè)的兩大巨擘，好市多公司（Costco Wholesale）和沃爾瑪（Walmart）為例。

沃爾瑪已經(jīng)是美國最大的零售商，位居全美十大雇主榜首——美國人最大的雇主?！懊刻斓蛢r”的宣傳口號最好地詮釋了它的經(jīng)營戰(zhàn)略。為此，沃爾瑪所有決策與舉措的最優(yōu)先選項都是嚴(yán)格控制勞動力成本、實現(xiàn)最小化的人力支出，對大多數(shù)員工的培訓(xùn)與個人發(fā)展投入甚微，并且不惜任何代價避免組建工會。好市多則高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)，因而薪資高，并且為了讓員工理解客戶的需求、服務(wù)好客戶，在他們的培訓(xùn)上做了大量投資，員工的雇傭合同年數(shù)也較長（有效降低了人員流動成本）。這些付出帶來了良性循環(huán)，好市多的員工更加高效、更有判斷力，能夠充分地利用時間與知識儲備，游刃有余地解決客戶的問題。毫無疑問，好市多在消費者服務(wù)滿意度與員工滿意度方面都高出沃爾瑪。此外，雖然從財務(wù)角度來看，兩家零售業(yè)巨頭都很成功，但2010-2015年間，好市多的股票價格增長速度可比沃爾瑪快多了。

2014年夏天，新英格蘭地區(qū)的居民們見證了一個更加生動有力的案例，其主角是一家總部位于馬薩諸塞州圖克斯伯里的連鎖超市——“購物籃”（Market Basket）。這家連鎖雜貨鋪創(chuàng)立于1917年，是典型的家族企業(yè)，擁有71家門店、25000名員工，以價格低、服務(wù)佳、工作好聞名。不幸的是，2014年，第三代的家族成員之間出現(xiàn)了分化，一派希望出售家族生意或者為股東提供更多即時收益，另一派則要求堅守家族的優(yōu)良傳統(tǒng)。家族矛盾令董事會失去作用，其中一個派別奪權(quán)成功，解雇了與他們唱反調(diào)的那名家族成員，其擔(dān)任CEO已經(jīng)有40余年。消息一經(jīng)公布，公司高管、門店店長、店員、倉庫工人、卡車司機們紛紛抗議，要求恢復(fù)原CEO的職位，保護公司多年來的商業(yè)模式。在員工們?yōu)槠诹艿牧T工（非公會組織）、管理人員的人際攻勢以及媒體支持下，董事會迫于壓力，同意將公司出讓給被“掃地出門”的CEO。

事實上，“積極主動型”（high-road）機構(gòu)的成功是一個國際現(xiàn)象。

在澤伊內(nèi)普？托恩（Zeynep Ton）的《理想用人策略》（The Good Jobs Strategy）中描述了西班牙零售商梅爾卡多那（Mercadona）通過采用“積極主動”競爭策略而獲取成功的案例。西門子、大眾汽車等德國公司還進一步擴展了對各層級制造工人與技術(shù)人員的培訓(xùn)，并據(jù)此實現(xiàn)了與豐田一樣的高生產(chǎn)率、高質(zhì)量以及良好的雇傭關(guān)系。

可見，在人力資源方面，“積極主動型”（high-road）競爭策略可以在不同行業(yè)與文化背景下發(fā)揮作用，對制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的入門級工人也好，醫(yī)療保健與高科技領(lǐng)域的高水平專家也罷，都能產(chǎn)生效果。

高效能組織的管理者信奉Y心智模型

高效能的組織有什么共性？麻省理工斯隆商學(xué)院對此已經(jīng)進行了很長時間的調(diào)研。上世紀(jì)60年代，學(xué)院的教授道格拉斯？麥格雷戈（Douglas McGregor）出版了當(dāng)時被業(yè)內(nèi)人士奉為圭臬的《企業(yè)的人性面》。他在這本書里描述了企業(yè)管理者用來思考員工的兩種不同心智模型：X模型和Y模型。其中，X模型認(rèn)為，員工是自私、不學(xué)無術(shù)且不關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的。因此，作為管理者，必須告訴員工怎么工作，嚴(yán)格督促與約束，確保他們按要求工作。Y模型則認(rèn)為員工有做好工作的上進心，希望為能讓自己引以為豪的企業(yè)做出貢獻。而且，員工們擁有知識、技能和動機，不需要嚴(yán)密的監(jiān)督管控也能很好地執(zhí)行工作。

麥格雷戈的主要觀點是，這兩種心智模式都具有“自我實現(xiàn)”性：如果企業(yè)管理者采用X模型的設(shè)想，勢必滋生阻力與嚴(yán)格控制的需求；采用Y模型的假設(shè)，則能建立信任以及與之相應(yīng)的行為。所以，價值觀、假設(shè)或心智模型是理解“如何成就‘積極主動型企業(yè)與高效能組織”的重要出發(fā)點。

當(dāng)然，這也向管理者們提出了一個棘手的問題。假設(shè)你贊同Y模型，你怎么知道它是否可以成功地在自己的行業(yè)里應(yīng)用？如何讓Y模型發(fā)揮作用？標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟學(xué)答案是學(xué)習(xí)其他成功企業(yè)的經(jīng)驗。記住，勞動力成本占商品或服務(wù)總成本中的比重越大，管理層就會感受到更大的人力成本控制壓力。如果存在對實現(xiàn)高效能表現(xiàn)至關(guān)重要的核心員工或明星員工，那么最常見的辦法就是建立組織，吸引和留住這些人，然后把盡可能多的其他職能外包出去，避免為不太重要的工作支付溢價。

當(dāng)然，相關(guān)研究指出，實踐Y心智模型需要一套增強預(yù)期自致的經(jīng)營系統(tǒng)與良好的人力策略，其中的重點包括：

？嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x拔與篩選流程，以吸引和選擇兼?zhèn)湓鷮嵓夹g(shù)水平、解決問題能力和協(xié)作技巧的人才。以西南航空為例，其對申請者的篩選不僅重視技術(shù)技能，還要考察他們是否愿意在團隊中工作。

？大力投資，培育全能型的勞動力，而不僅僅是高層管理人員或?qū)I(yè)人士。對汽車行業(yè)的研究顯示，表現(xiàn)最佳的汽車公司在培訓(xùn)上的投入是表現(xiàn)最差企業(yè)的三倍。

？致力于建立互信關(guān)系，強調(diào)員工解決問題、協(xié)調(diào)工作、主動創(chuàng)新的知識與能力。

？薪酬系統(tǒng)要把員工和公司利益協(xié)調(diào)起來，利用好利潤共享、團隊激勵和提供更高技能培訓(xùn)等工具。例如，“購物籃”向員工提供年終利潤-股利分紅，即便是經(jīng)歷了六周的罷工也沒有改變。

？在有工會或者類似聯(lián)盟的條件下，良好的勞務(wù)管理關(guān)系也會對企業(yè)整體運作產(chǎn)生良好的促進作用。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選擇決定世界的未來

2015年春，研究者在大規(guī)模開放網(wǎng)絡(luò)課程（MOOC）中向“下一代勞動力”——學(xué)生——提出了一個公開討論議題：如何創(chuàng)造更多的“積極主動型”企業(yè)？

學(xué)生們在MOOC社區(qū)上進行了激烈的討論。很多人都認(rèn)為自己已經(jīng)具備進入優(yōu)秀公司的條件，并表示會對那些不思進取的落后公司說“不”。一個班級的學(xué)生設(shè)計了“Good Jobs”智能手機應(yīng)用，對170個不同組織的員工進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，“積極主動型”企業(yè)的員工更能吸引這些潛在的職場生力軍。從吸引人才角度來看，這一結(jié)論可能會促使更多企業(yè)轉(zhuǎn)而采取“積極主動”的競爭方式。當(dāng)然，這只是一種初步結(jié)論，上述研究還有待完善。

不幸的是，“積極主動型”的競爭與發(fā)展方式并沒有普及開來。事實上，過去十年，這類的企業(yè)越來越稀少。沒有人能完全解釋其中的原因，但有一些假設(shè)因素，如不知道如何實踐（缺乏信息）、啟動成本過于高昂、效益體現(xiàn)太遲、沒法適應(yīng)現(xiàn)在的勞動法、股東希望最大化短期收益、市場失靈等。

如果所有管理者都能理解和接受“積極主動型”模型的價值，并且共同努力來推動、推廣該競爭模式，那么，得益于中產(chǎn)階級收入增加，全球經(jīng)濟的發(fā)展都可能隨之加快步伐?？上?，這一切并沒發(fā)生。

多年來，許多中層管理人員都嘗到了嚴(yán)格控制的甜頭，堅持著基于X心智模型的管理風(fēng)格。如今，很少有MBA學(xué)生會在他們的經(jīng)濟、金融或運營課程中學(xué)到“積極主動型”戰(zhàn)略（high-road strategies）。他們不知道，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可以有不同的選擇，可以選擇一種不一樣的競爭方式。

學(xué)術(shù)界、商界以及勞工領(lǐng)袖、員工自己，都可以，也應(yīng)該教育當(dāng)前和下一代的商業(yè)領(lǐng)袖，告訴他們選項不止一個。希望未來，不同的群體可以聯(lián)合起來，鼓勵未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人采取“積極主動型”戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造一個更具創(chuàng)新性與活力的經(jīng)濟體。

來源MIT