傅祥友、閆霞、劉穎/文圖

汽車企業(yè)的全價值鏈中，制造力是其商品市場競爭力的基礎(chǔ)之一。

當前，智能制造時代已經(jīng)來臨，汽車企業(yè)的制造將面臨新的機遇與挑戰(zhàn)。誰能在這個快速發(fā)展的時期抓住機遇，更快、更準、更好地提升商品制造力，誰就能贏得市場競爭的主動。

直面大勢，作為輕卡行業(yè)的領(lǐng)軍品牌——東風汽車股份有限公司必須圍繞客戶需求，全力聚焦本部汽車事業(yè)，從管理創(chuàng)新、成本管控、機制優(yōu)化等三個方面展開工作，扎扎實實促進制造力的提升。

在去年底的2015年商務(wù)會上，東風汽車股份總經(jīng)理楊青曾經(jīng)宣布：經(jīng)過近3年的整合、優(yōu)化、轉(zhuǎn)型，東風汽車股份已經(jīng)走出調(diào)整期。

制造力的全面提升，無疑成為東風汽車股份走出調(diào)整期的標志性事件之一。

這是筆者在東風汽車股份采訪到的一組成果：

截至2014年底，制造采購及技術(shù)降成本單位，一方面開展TdC（Total delivered Cost 總交付成本）降成本活動，通過應用直行率、道程表和實力線等先進的管理工具，不僅降低了制造成本，還減少了資源浪費，提升了工廠的精益化管理水平；另一方面以課題達成型的方法開展重點工作，加快交貨速度，庫存率得到合理管控。

“雙措并舉”帶來東風輕型車的制造效率、品質(zhì)、成本等的全方位優(yōu)化——3MIS（3個月質(zhì)量故障率）較2012年下降60%，12個月故障率下降25%；對市場問題的處理速度加快58%，能在24小時內(nèi)對車輛故障問題給出對策；在庫存管控方面，2015年上半年的總庫存與去年相比，再次減少約11%。

制造更迅捷：交付周期大幅縮短

國內(nèi)汽車市場瞬息萬變，市場機遇也是稍縱即逝。如何抓住市場機遇？唯快不破，也即快速反應、快捷應對。

C-C交期，這項與客戶息息相關(guān)的指標，是指從經(jīng)銷商需求確認到車輛送達經(jīng)銷商賣場的交貨周期。它涉及到的不僅是時間問題，更涵蓋了信息系統(tǒng)、計劃聯(lián)動、需求精度等多方面的因素，并最終對庫存、客戶滿意度產(chǎn)生影響。

2013年，楊青提出今后兩年東風輕型車的C-C交期小于15天的目標。咬定這一目標，東風汽車股份制造系統(tǒng)優(yōu)化計劃體系，使用先進管理手段，實現(xiàn)了需求計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、以及物流發(fā)運計劃等四個環(huán)節(jié)的良性聯(lián)動，從系統(tǒng)暢通信息、調(diào)整產(chǎn)供銷的角度提升交付水平，縮短制造周期。

據(jù)原供應鏈管理部部長羅小泉介紹，2014年底C-C實力值比2013年縮短，實現(xiàn)當年目標。2015年，交付時間還將進一步縮短至13-14天。

同時，隨著市場的千變?nèi)f化，生產(chǎn)部門一方面會根據(jù)實實在在的訂單安排生產(chǎn)任務(wù)，同時也會根據(jù)市場需求對熱門車型進行備貨。為了盡量減小備貨帶來的庫存風險，提升需求精度勢在必行?，F(xiàn)在，經(jīng)過有序管理，快速反應，需求精度與過去相比，提高50%。需求精度的提高，不僅保證了客戶能夠盡快購買到熱銷車型，而且也不會導致庫存過多給經(jīng)銷商、廠家?guī)碣Y金周轉(zhuǎn)壓力。

另一方面，2015年，東風汽車股份商品研發(fā)院正在為客戶打造“點菜式”的訂單方式，客戶想要怎樣的發(fā)動機、動力總成，喜歡什么顏色的駕駛室顏色，需要什么寬度的駕駛室，都可以進行自行選擇?？蛻舻倪@些需求通過點單的方式匯集起來后，通過公司生產(chǎn)部門和營銷公司聯(lián)合召開的產(chǎn)銷平衡會進行具體安排，再通過訂單指導生產(chǎn)，讓每一輛東風輕型車都是客戶心中想要的那輛車。

2015年，東風汽車股份致力于實現(xiàn)日計劃排產(chǎn)，也即每天接收經(jīng)銷商訂單。這一目標，將進一步縮短訂單處置時間。通過四個計劃聯(lián)動，以及供應商供貨體系的改善，將經(jīng)銷商需求確認到車輛送達賣場，其整體周期也將再度縮短。

過程更嚴苛：全面管控產(chǎn)品品質(zhì)

每一輛東風輕型車的誕生都是企劃、研發(fā)、采購、制造等全價值鏈共同打造的成果。因此，無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤都可能對最終的產(chǎn)品質(zhì)量造成影響。為了從根源改善產(chǎn)品質(zhì)量，東風汽車股份抓住國四排放法規(guī)切換的契機，在多個方面開展品質(zhì)管控工作。

在車型研發(fā)之前，研發(fā)人員就對市場中出現(xiàn)的問題、客戶更高需求等進行深入調(diào)查研究，羅列出歷史問題，并從中找出原因，進行合理規(guī)避，綜合性地改善，力促新品質(zhì)量有了較大水平的提升。從新品投放市場的表現(xiàn)來看，整車的3個月故障率大幅下降，帶來的是東風輕卡國四產(chǎn)品的口碑、滿意度大幅提升。

在和供應商的合作中，東風汽車股份倡導“命運共同體”意識，旨在同合作伙伴實現(xiàn)并肩攜手共同成長。

現(xiàn)在，一支由東風汽車股份組建的跨職能專家團隊正在和核心供應商一起，從全價值鏈視角共同開展消除浪費、改善提升的活動。這項被稱為“THaNKS”（共同改善）的活動，由IE/GK、物流、VA/VE、品質(zhì)、采購等專業(yè)小組一起，尋找改善點，從采購價格對標、設(shè)計結(jié)構(gòu)改變及新材料、新工藝應用、物流成本降低、品質(zhì)浪費減少、生產(chǎn)現(xiàn)場效率提升等五個方面入手，協(xié)助供應商開展品質(zhì)提升、降成本改善工作。

盡管最初有一些供應商并不理解，但“THaNKS”活動帶來的卻是眼見為實的雙贏局面。一位供應商企業(yè)的董事長曾表示，“THaNKS”活動不僅讓該公司的整體管理能力得到了快速提升，而且對于公司自身競爭力的提升也大有裨益。

實際上，正是通過“THaNKS”活動，使東風汽車股份和供應商聯(lián)手形成聯(lián)合團隊。在這個聯(lián)合團隊里，幾乎在每個領(lǐng)域，東風汽車股份都有相應的先進工作方式、方法交給供應商共享，從源頭實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的改善，全方位地促進了供應商競爭力的提升。

另一方面，東風汽車股份還在全價值鏈構(gòu)建“三不”（不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品）質(zhì)量控制體系，有效推動了全價值鏈的品質(zhì)改善工作，建立了“過手”質(zhì)量責任制，完善了質(zhì)量信息傳遞通道。

改善更智慧：多種方式創(chuàng)造價值

說到降成本，有的客戶可能認為會對產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)生影響，但事實上，東風汽車股份使成本趨于合理化的工作并不是簡單地削減成本，更不意味著品質(zhì)的降低，而是通過協(xié)同和優(yōu)化全價值鏈的各個環(huán)節(jié)，帶來成本削減的機會，實現(xiàn)效益最大化，將更多的價值帶給客戶。

為了有效降低制造管理成本，東風汽車股份自2012年起開始實施“實力線管理”，通過實力線數(shù)據(jù)和圖形趨勢分析，實時把握企業(yè)實力，并找出在管理上需要改善的板塊，實行PDCA循環(huán)，不斷提高管理水平。

在推行科學管理工具的同時，細節(jié)改進和精益生產(chǎn)改進也是重中之重。2012年，東風股份著手推進Tdc（完全交付成本）改善，在制造領(lǐng)域成立了制作工藝組、物流組、材料組和動能組等四個專項CFT改善小組，以期進一步減少浪費。制作工藝組主要通過多項舉措來提升內(nèi)部效率，并對產(chǎn)品制造中的工藝技術(shù)實施改善，從而減少資源的浪費；物流組對供應鏈上的每個環(huán)節(jié)進行全面管理和“審視”；材料組通過“材料流程地圖”的運用，合理管理材料，從采購、加工、應用直至整車出庫整個流程，提高原材料的利用率；動能組主要負責管理生產(chǎn)過程中所造成的水、電、氣的消耗，使能源利用效率最大化。

在東風汽車股份的制造系統(tǒng)，降成本和品質(zhì)管控是兩個分開的領(lǐng)域。降成本工作通過模擬計算，消除不必要的、不影響產(chǎn)品質(zhì)量的成本和功能。但值得注意的是，在這個過程中，質(zhì)量規(guī)范是始終不變的，而且在所有的降成本項目中，品質(zhì)保證部持續(xù)參與，來評價降成本工作可能帶來的質(zhì)量風險。品質(zhì)保證部不認可的降成本項目，在東風汽車股份是絕對不可實施的。

東風汽車股份制造規(guī)劃部部長黃正權(quán)和品質(zhì)保證部部長郭俊斌坦言，東風汽車股份的制造水平在輕卡行業(yè)里是領(lǐng)先的。談及制造力提升中最大的難點，黃正權(quán)和郭俊斌也直言不諱地指出——思想問題。以前大家觀念上的不敢想、改善上的不大膽，導致有些工作亮點難以凸顯。但隨著課題達成型的工作方法在公司的貫徹，不僅讓多項工作順利達成了之前被認為是難以達到的目標，而且也徹底轉(zhuǎn)變了員工、供應商的思想觀念。

課題達成型的工作方法帶領(lǐng)員工圍繞目標先制定多個方策，設(shè)定不同階段的目標，取得了較好的效果，員工的心態(tài)、觀念也在這個過程中變得更為積極主動。