文/蔡昌達

隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、監(jiān)管方式轉(zhuǎn)變、金融改革、技術(shù)進步等外部環(huán)境的變化以及傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)利潤率下降，使得轉(zhuǎn)型成為銀行的必經(jīng)之路。在我國現(xiàn)代市場經(jīng)濟下，商業(yè)銀行的發(fā)展必須緊緊圍繞著市場。對銀行而言，市場就是客戶。換言之，客戶是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的圓心，客戶服務(wù)升級對商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重要性不言而喻。

商業(yè)銀行服務(wù)現(xiàn)狀

首先，我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)體系在向大零售方向傾斜。從大類劃分來看，我國商業(yè)銀行的基本業(yè)務(wù)包括負債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)。其中，依靠存貸利差的信貸收入一直是我國銀行業(yè)的主要收入來源。但近年來，受存款利率上升、負債成本提高的影響，利率市場化下銀行息差持續(xù)收窄；隨之而來的是銀行業(yè)以大零售為主方向的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)主要涵蓋了交易銀行、消費金融、財富管理、小微金融等符合零售特征的業(yè)務(wù)。究其原因，零售業(yè)務(wù)能夠有效抵御市場經(jīng)濟下行和經(jīng)濟周期的風險。

其次，我國商業(yè)銀行組織和流程架構(gòu)情況?？偟膩砜?，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)創(chuàng)新運營模式，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，切實改進服務(wù)“短板”，提高服務(wù)效率，主要商業(yè)銀行已基本實現(xiàn)了前、中、后臺的分離。但是，我國商業(yè)銀行在組織模式上對傳統(tǒng)的總分行模式仍具有一定依賴性，在流程管理中仍存在多方面問題，如管理人員對流程管理的認識程度和重視水平有待提高、流程管理專職人員配置不足、流程體系搭建和流程優(yōu)化效果評價尚未形成統(tǒng)一先進的技術(shù)方法、流程管理“重設(shè)計、輕實施”，等等。

最后，雖然銀行客戶體驗整體有所上升，但銀行業(yè)務(wù)主要是復制互聯(lián)網(wǎng)模式，缺乏根本性創(chuàng)新。而且，商業(yè)銀行服務(wù)正面臨高度同質(zhì)化問題。相比之下，互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)的服務(wù)優(yōu)勢在于便捷、低成本。互聯(lián)網(wǎng)模式使得資源配置突破時空限制，更加方便、快捷、透明、有效。此外，互聯(lián)網(wǎng)金融表現(xiàn)出金融分工和專業(yè)性淡化、金融產(chǎn)品簡單化、去中介化以及金融普惠化等特征，進而降低了金融服務(wù)的獲取門檻。相比之下，商業(yè)銀行的優(yōu)勢在于風險管理、線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)。商業(yè)銀行有著最成熟的風險控制體系、最廣泛的線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和最堅實的客戶基礎(chǔ)。從某種程度上說，互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)與當前的銀行服務(wù)構(gòu)成互補關(guān)系。更確切地說，互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)是商業(yè)銀行服務(wù)在金融服務(wù)覆蓋面和獲取門檻上的有效延伸。

商業(yè)銀行服務(wù)未來發(fā)展趨勢

中國經(jīng)濟已步入新常態(tài)，處于戰(zhàn)略調(diào)整的機遇期，而提質(zhì)增效是新常態(tài)的本質(zhì)。新常態(tài)下經(jīng)濟增長出現(xiàn)新特點，銀行業(yè)也迎來發(fā)展的新常態(tài)。經(jīng)濟筑底調(diào)整使得商業(yè)銀行資產(chǎn)端萎縮，而利率市場化和互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展則加劇了負債端惡化，加之開放市場經(jīng)濟下外資同業(yè)機構(gòu)的競爭，商業(yè)銀行坐吃利差的模式已經(jīng)不可持續(xù)。

本文認為，圍繞“以客戶為中心”，未來商業(yè)銀行服務(wù)的趨勢是“三跨三化”：橫向?qū)崿F(xiàn)跨條線、跨時空、跨邊界，縱向?qū)嵤┮?guī)模化、定制化、智能化?？鐣r空、跨條線、跨邊界是指，不同條線之間聯(lián)動協(xié)作，打造隨時隨處可獲取的銀行服務(wù)渠道，在目標客戶設(shè)定上同時覆蓋境內(nèi)外市場，以提供高效便捷的極致服務(wù)體驗。規(guī)模化、定制化、智能化是指，構(gòu)建應(yīng)有盡有的業(yè)務(wù)體系，著眼于客戶實際金融需求，提供定制化的綜合解決方案，結(jié)合數(shù)據(jù)分析提示客戶可能需要的金融服務(wù)實現(xiàn)主動營銷。未來理想的商業(yè)銀行服務(wù)體系應(yīng)該是，客戶需要都能做（規(guī)?；?，而且能做得好（定制化）；在此基礎(chǔ)上，客戶沒想到的也可以主動提供（智能化）。

2015年11月16日，江蘇省南京市，一位市民從具有人臉識別功能ATM機的宣傳廣告牌前經(jīng)過。圖/東方IC

當前我國商業(yè)銀行在規(guī)模化方面已經(jīng)幾近完成，正在邁向定制化，未來商業(yè)銀行服務(wù)趨勢是智能化。事實上，國際領(lǐng)先銀行在定制化方面已經(jīng)邁開步伐：摩根大通通過客戶來源識別、客戶數(shù)據(jù)共享和溝通、績效分享機制等，不斷完善“以客戶為中心”的服務(wù)模式；從客戶信息的搜集、存儲和共享、使用三大環(huán)節(jié)，共六個步驟實施定制化服務(wù)。關(guān)于商業(yè)銀行服務(wù)“智能化”的想法源于德國制造工業(yè)4.0。德國制造工業(yè)4.0項目是全球制造業(yè)最具競爭力的國家之一——德國——于2013年4月在漢諾威工業(yè)博覽會上正式推出的項目，是2010年7月德國政府在《高技術(shù)戰(zhàn)略2020》確定的十大未來項目之一。工業(yè)4.0的概念，是以智能制造為主的第四次工業(yè)革命，它把德國的傳統(tǒng)制造技術(shù)與現(xiàn)代無處不在的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相融合，產(chǎn)生智能化的機械設(shè)備制造。簡而言之，即“以信息物理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的智能化生產(chǎn)”。本文認為，未來服務(wù)業(yè)也將跟從這一趨勢，逐漸向智能化發(fā)展，商業(yè)銀行將致力于提供“以信息技術(shù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)的智能化服務(wù)”，特別是在大數(shù)據(jù)分析、云計算和搜索引擎技術(shù)都比較成熟的今天，商業(yè)銀行的智能化服務(wù)設(shè)想顯得更加可行和令人期待。

商業(yè)銀行服務(wù)升級路徑

1.業(yè)務(wù)體系升級：發(fā)展規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)體系，滿足多元需求。

服務(wù)升級的第一步就是業(yè)務(wù)體系的打造，這也是市場競爭的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)體系的打造要依據(jù)“自上而下”的縱向分析邏輯順勢而為，并緊緊圍繞客戶的多元金融需求。一方面，就招商銀行轉(zhuǎn)型背景而言，其實是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型決定了行業(yè)轉(zhuǎn)型，行業(yè)轉(zhuǎn)型決定了業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型決定了業(yè)務(wù)體系升級。因此，服務(wù)升級是自上而下的發(fā)展需要。另一方面，隨著經(jīng)濟發(fā)展和生活水平的提高，客戶的金融需求逐漸多元化。比如，高凈值客戶往往在資產(chǎn)保值增值問題上需要復雜資產(chǎn)配置方案和投資組合管理策略，商業(yè)銀行應(yīng)該結(jié)合自身業(yè)務(wù)特色和相對優(yōu)勢創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容。

未來，商業(yè)銀行要打造以中間業(yè)務(wù)為主體的規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)體系。中間業(yè)務(wù)由于不占用資本金并以金融服務(wù)為主，逐漸成為銀行創(chuàng)新的主要領(lǐng)域和新的業(yè)務(wù)增長點。從發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，中間業(yè)務(wù)收入通常占商業(yè)銀行全部經(jīng)營收入的1/3以上，并且發(fā)展中間業(yè)務(wù)還能帶來顯著的交叉銷售效應(yīng)，并形成競爭者難以模仿的差異性優(yōu)勢。積極開發(fā)中間業(yè)務(wù)已成為我國商業(yè)銀行拓展競爭空間和提升服務(wù)水平的現(xiàn)實選擇。事實上，這也與國際領(lǐng)先銀行的發(fā)展經(jīng)驗相符。1980年，摩根大通信貸收入占比高達94%；到了2014年，該占比僅為33%，而且證券交易與投資的傭金與費用等中間收入占比累計達61%，占據(jù)了絕對主體地位。

2.組織流程再造：聚焦跨條線、跨時空，提高響應(yīng)速度。

服務(wù)升級的第二步是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和管理流程改革。近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起與其良好的客戶服務(wù)體驗密不可分，因為其價值主張更加強調(diào)方便、快捷和客戶體驗。組織和流程再造要依據(jù)“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)”的橫向建設(shè)邏輯來保證兩個響應(yīng)速度，即對外部客戶需求的響應(yīng)速度和對內(nèi)部員工訴求的響應(yīng)速度。從客戶角度來看，便捷性是流程改革的重要標準。

為了提高商業(yè)銀行運營效率，為客戶提供跨時空、跨條線的便捷服務(wù)，在組織模式上，我們可以借鑒國際領(lǐng)先銀行經(jīng)驗，從總部制或準事業(yè)部制向完全意義上的事業(yè)部制改革。事業(yè)部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資源，并投向重點客戶、行業(yè)和普通客戶，而中后臺實現(xiàn)集中化、標準化共享支持服務(wù)，提升資源利用效率。此外，事業(yè)部一級經(jīng)營、一級管理，前臺銷售、中臺管理在事業(yè)部體系內(nèi)相互銜接，提升運行效率。事業(yè)部內(nèi)進一步按客戶和產(chǎn)品劃分子部門，為交叉銷售提供更廣闊的平臺。在流程再造上，打造“以客戶為中心”的經(jīng)營和管理模式，通過精益六西格瑪?shù)裙芾砉ぞ?，建立以價值為導向的全流程體系，實現(xiàn)“流程銀行”建設(shè)目標。

3.服務(wù)體驗創(chuàng)新：推出定制化和智能化，服務(wù)跨邊界客戶

服務(wù)升級的第三步是結(jié)合自身的專業(yè)優(yōu)勢優(yōu)化客戶體驗，向客戶提供差異化的服務(wù)體驗，讓客戶與銀行建立緊密的聯(lián)系，并提升客戶忠誠度。面對越發(fā)激烈的市場競爭，只有專注于金融專業(yè)能力的提升和用戶體驗的優(yōu)化，商業(yè)銀行才能形成真正的核心競爭力。這種專業(yè)能力正是形成服務(wù)品牌差異性、創(chuàng)造客戶超額價值認知的最根本途徑。此外，更重要的是緊緊圍繞客戶需求創(chuàng)新服務(wù)模式，提供差別化的極致服務(wù)體驗。創(chuàng)新的目的在于通過差異化的服務(wù)，滿足客戶日益多元的金融需求，并在商業(yè)銀行激烈的同質(zhì)化競爭中脫穎而出。以行業(yè)翹楚摩根大通為例，其服務(wù)聚焦專業(yè)化。一方面，人員輪崗很少，員工在各自崗位和條線上專注發(fā)展；另一方面，嚴格的戰(zhàn)略執(zhí)行紀律，杜絕跨崗位履行職責，而且員工對客戶的服務(wù)行為和觀點必須和公司政策保持高度一致。這兩個細節(jié)充分說明摩根大通對服務(wù)專業(yè)性的重視：由專業(yè)的人來做專業(yè)的事，發(fā)表專業(yè)的觀點，并專注于自身專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。

服務(wù)升級更重要的是緊緊圍繞客戶需求創(chuàng)新服務(wù)模式，提供差別化的極致服務(wù)體驗。本文認為，未來創(chuàng)新發(fā)展客戶關(guān)系的服務(wù)模式是定制化和智能化。一方面，中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入一個新的階段，越來越多的企業(yè)希望得到全面、綜合的金融服務(wù)；而就目前來看，銀行是最具備條件和優(yōu)勢的綜合金融服務(wù)提供商。商業(yè)銀行作為唯一的現(xiàn)代金融綜合服務(wù)方案的提供者，應(yīng)借助互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)降低其中介功能成本、擴展獲取客戶的渠道，借鑒定制式創(chuàng)新經(jīng)驗，在客戶細分的基礎(chǔ)上定制全景式或全鏈式的金融服務(wù)綜合解決方案，探索出適合其戰(zhàn)略定位的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)定制之路。另一方面，智能化的戰(zhàn)略意義在于實現(xiàn)從0到1的突破，創(chuàng)造新的盈利模式。以國內(nèi)海爾冰箱為例，放雞蛋的格子旁邊有一個傳感器，雞蛋只剩下兩個的時候，它會自動提示只剩兩個，詢問需不需要補充；如果牛奶在里面放了7天，它會自動提示不能再喝。未來的冰箱會變成家庭膳食的管理工具。以此為鑒，未來商業(yè)銀行可利用大數(shù)據(jù)分析、云計算和搜索引擎技術(shù)，并充分發(fā)揮自身的風控管理、線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及客戶基礎(chǔ)優(yōu)勢，走出一條創(chuàng)新的智能化服務(wù)之路。

此外，本文認為，借助“一帶一路”等國家規(guī)劃和人民幣國際化進程實施跨邊界發(fā)展戰(zhàn)略，是“跟隨與服務(wù)客戶”的具體表現(xiàn)，對提升“走出去”客戶的服務(wù)體驗具有重要戰(zhàn)略意義。伴隨著中國企業(yè)“走出去”衍生出的巨大跨境金融服務(wù)需求，我國商業(yè)銀行應(yīng)該可以充分利用人民幣國際化、“一帶一路”等新一輪開放戰(zhàn)略帶來的發(fā)展機遇，積極推進國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，加快境外機構(gòu)布局，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)“走出去”客戶。

商業(yè)銀行服務(wù)升級支撐

為了保障上述服務(wù)升級過程順利推進，有三個重要的問題必須考慮。

首先，是IT建設(shè)。在信息時代，IT系統(tǒng)已經(jīng)遠遠不是后臺支持，甚至是重要的利潤貢獻因子。近年來互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速崛起給銀行業(yè)的IT建設(shè)帶來巨大的競爭壓力?；ヂ?lián)網(wǎng)金融綜合利用大數(shù)據(jù)、云計算和搜索引擎技術(shù)，給用戶帶來便利的極致體驗，這都是建立在強大的IT建設(shè)基礎(chǔ)之上的。豐富、方便、快捷的電子金融服務(wù)已經(jīng)成為廣大客戶的主要需求，IT系統(tǒng)的建設(shè)和提升已經(jīng)成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型和服務(wù)升級不可回避的重要問題。建設(shè)IT系統(tǒng)的一個重大意義在于，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢強化商業(yè)銀行在未來金融領(lǐng)域的競爭力。具體來說，商業(yè)銀行IT部門要與業(yè)務(wù)部門加大協(xié)作與融合程度，在硬件投入方面加強規(guī)劃，提升業(yè)務(wù)系統(tǒng)軟件開發(fā)對業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)速度，等等。

其次，是人力資源建設(shè)。人力資本是商業(yè)機構(gòu)最重要的資產(chǎn)，對于作為服務(wù)結(jié)構(gòu)的商業(yè)銀行來說更是如此。服務(wù)本質(zhì)上是人對人的一種創(chuàng)造價值的溝通和互動，服務(wù)的結(jié)果及其評價在很大程度上取決于人的主觀評判，因此人才隊伍對銀行來說是開展一切業(yè)務(wù)活動的最核心的主體。鑒于此，人才隊伍建設(shè)對商業(yè)銀行具有根本性的戰(zhàn)略意義。此外，在市場化競爭加劇的今天，銀行要脫穎而出，就要讓員工最大程度地貼近市場，貼近客戶，通過深耕“圈”和“鏈”來實現(xiàn)批量獲客、培養(yǎng)客戶忠誠度；讓員工以長遠的眼光培養(yǎng)客戶，與客戶一起成長；讓員工在變化的市場環(huán)境以及與客戶的互動過程中發(fā)現(xiàn)、挖掘和開發(fā)新的業(yè)務(wù)。具體來說，商業(yè)銀行的人力資源管理要加強與公司戰(zhàn)略契合以及與組織文化的串聯(lián)整合，并且重視運用IT系統(tǒng)提升人力資源管理的專業(yè)化能力。在資源配置效率方面也要以戰(zhàn)略為導向，制定動態(tài)性人才規(guī)劃和人力資源管理制度設(shè)計。

最后，是風險管理控制。金融創(chuàng)新猶如一柄雙刃劍，在帶來利潤的同時，也增加了不容忽視的風險。在強調(diào)核心客戶群建設(shè)的同時，也必須建立配套的風險管理模式，把融資以及相應(yīng)的風險管理操作都搬到線上。在實體經(jīng)濟下行區(qū)間，不良資產(chǎn)高發(fā)階段，要強調(diào)風險管理效率，做實風險管理的第一道防線。具體來說，商業(yè)銀行要建立健全風險管理體系，加強風險管理獨立性，建立獨立、專業(yè)的評審體系，并通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)風險精細化管理。此外，要改進銀行風險量化方法和工具，建立差異化的授信評審制度，等等。

綜上所述，上述三方面配套措施是商業(yè)銀行順利開展服務(wù)升級的重要保障，缺一不可。