孫本錕

摘 要：小微企業(yè)在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中占有很大的比例，他們規(guī)模雖小，卻數(shù)量眾多，與同行比，也沒什么突出的核心競爭力，但卻解決了大量城鎮(zhèn)職工的就業(yè)問題，維護著我們社會的和諧與經(jīng)濟的健康發(fā)展。推而廣之，很多中小企業(yè)在本行業(yè)中亦無明顯的競爭優(yōu)勢，但仍在持續(xù)健康經(jīng)營，文章由一個案例提出內(nèi)部競爭力概念，并就此問題進行闡述。

關(guān)鍵詞：小企業(yè) 重生 內(nèi)部競爭力

中圖分類號：F270 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-058-02

一、現(xiàn)實與背景

西林儀表公司的總經(jīng)理陳瑞已好幾天睡不好覺了，1000多戶的花都小區(qū)自從3月前安裝了西林儀表公司新開發(fā)的智能水表后就一直問題不斷，不是突然斷水就是光用水不走字，都是儀表類致命的大毛病。這批表是和齊海大學合作的新表，技術(shù)還未完全成熟就給客戶安裝了，本來是想趕緊掙點錢給員工發(fā)工資，結(jié)果錢不但未掙到，還惹上了麻煩?，F(xiàn)在是天氣逐漸變熱的季節(jié)，小區(qū)物業(yè)經(jīng)常不分晝夜的給陳瑞打電話，為什么打到總經(jīng)理那里，因為西林公司是一典型的小微企業(yè)：員工都加起來十幾個人，注冊資金60萬元。維修人員總修不好，按倒葫蘆起來瓢，這塊好了，那塊又壞了，故障率太高。所以人家直接找總經(jīng)理了。

這種小公司就這樣，不像大公司領導可以坐在辦公室發(fā)指示，如果下基層，那叫檢查工作，小公司的領導可以叫老總，也可以叫業(yè)務員，甚至叫維修工都行，誰叫它小來著。

西林公司是一家半壟斷企業(yè)東泉集團物業(yè)部控股的有限責任公司。陳瑞是年初受物業(yè)部領導指派兼任總經(jīng)理接管西林儀表公司。當時因各種原因公司經(jīng)營情況已很差：老客戶已流失較多;僅剩幾名技術(shù)不算很強的售后服務人員;不但賬上沒錢，還拖欠著工人的工資，外債加起來有幾十萬之多;竟連唯一的外線電話都停機了，是典型的三無兩有企業(yè)了（無資金、無產(chǎn)品、無資產(chǎn)，有債務、有糾紛），原公司總經(jīng)理三天兩頭鬧著要調(diào)走，受不了了。

許多人的意見是趕緊讓西林公司破產(chǎn)，別再背這個包袱了，物業(yè)部總監(jiān)吳強不想在自己任上辦這個事，怕不好面對另外幾個股東。于是想到了換人，反復考慮后讓有“救火隊長”之稱的營銷部主任陳瑞兼任西林公司總經(jīng)理。陳瑞實際上對西林公司的情況有所了解，實在是不愿意再接管這個爛攤子，但他是吳強一手提拔的，關(guān)鍵時刻，必須沖上去。加上吳強提出陳瑞的工資仍在物業(yè)部領，于是也只好走馬上任了，于是上任后就頭大了。

提到企業(yè)核心競爭力，是個老概念了，說到這幾個字，許多人馬上能想到Intel的芯片制造技術(shù)、微軟的軟件開發(fā)、谷歌的搜索引擎、格力的制冷技術(shù)、阿里的互聯(lián)網(wǎng)整合能力等等，這些企業(yè)的核心競爭力遠領先于競爭對手，甚至世界范圍內(nèi)都無人能及，它們富可敵國，在某些方面引領世界潮流，是典型的“高大上”企業(yè)。

現(xiàn)實中，數(shù)量更多的是像西林公司這樣的小微企業(yè)，他們規(guī)模小，可能也就十幾個人;資金少，可能注冊資金不到100萬;與同行比，也沒什么突出的核心競爭力，但因數(shù)量眾多，卻解決了大量城鎮(zhèn)職工的就業(yè)問題，維護著我們社會的和諧與經(jīng)濟的健康發(fā)展。推而廣之，很多中小企業(yè)在本行業(yè)中亦無明顯的競爭優(yōu)勢，但仍生生不息的經(jīng)營著，或展露出勃勃生機，抑或在夾縫中頑強生存。應當說，這些公司正是自覺或不自覺很好的發(fā)揮了它們的內(nèi)部競爭力。

二、內(nèi)部競爭力的提出

如前所述，面對這種情況，陳瑞該如何辦，其實說簡單也簡單，說復雜也復雜，說它簡單，就倆字“找錢”，說它復雜，多倆字“如何找錢”。

要讓公司正常運轉(zhuǎn)起來，解決眼前這些焦頭爛額的事，先盤盤公司的家底再說吧，以公司目前的能掌控的資源，找錢無外就是幾個方面;一是抓緊生產(chǎn)產(chǎn)品并銷售，要知道就在幾年前，西林公司的產(chǎn)品還是該行業(yè)的一線品牌，曾為公司帶來滾滾財源，只是近兩年因管理不善而沒落;二是抓售后服務，通過老客戶的售后服務賺取利潤維持公司能夠正常運轉(zhuǎn);三是看看還有無可盤活的實物資產(chǎn)。

開始的時候陳瑞想同時抓，尤其是在賣產(chǎn)品方面，極力想把已停產(chǎn)的產(chǎn)品線恢復起來，后來發(fā)現(xiàn)難度太大，老式水表雖性能穩(wěn)定，但已被其他同行的新型表所淘汰;新表開發(fā)的又不成功，如前文所述，運行很不穩(wěn)定，現(xiàn)在就是有人拿著錢來買，公司也不敢賣了，若想把它做好，據(jù)合作開發(fā)方齊海大學的教授說還要15萬元的技術(shù)研發(fā)投入。以公司目前財務狀況，別說15萬，1500元都沒有。至于向外界融資，一是有風險，二是根本沒人融給它，所以產(chǎn)品生產(chǎn)這條路算是堵死了。

再三考慮后，陳瑞決定將重點放到了售后服務方面，因為從公司內(nèi)部方方面面的比較來看，這是公司所能支配的資源中最有優(yōu)勢的部分了，因為在多年的經(jīng)營中，西林公司積累了一批老客戶，這也是馬上能產(chǎn)生現(xiàn)金流的業(yè)務。

另外，公司原有大小八間辦公室和倉庫，陳瑞觀察后發(fā)現(xiàn)，因現(xiàn)在公司也就十個人，再加上物品物品擺放凌亂，房屋使用不合理，已造成面積浪費?？吹竭@種情況，結(jié)合公司經(jīng)營業(yè)務情況，陳瑞決定壓縮辦公室，將原來的八間壓縮成三間，陳瑞連自己的辦公室也拿出來當維修車間，和維修工人共用，看到總經(jīng)理這樣，別人也不好說什么，畢竟得先活下來再談其他。騰出來的五間辦公司通過散發(fā)廣告等形式對外租賃，每月凈入現(xiàn)金5000元，別小看這5000元，夠給員工每月先發(fā)點生活費的了。

內(nèi)部競爭力是指企業(yè)自身能掌控資源中最有優(yōu)勢和能帶來現(xiàn)金流的資源。和同行業(yè)其他企業(yè)相比，這種內(nèi)部競爭資源可能沒有任何優(yōu)勢，而對該企業(yè)而言，卻可能是它核心經(jīng)營資源和賴以生存的工具，對中小企業(yè)而言，尤其如此。

內(nèi)部競爭力在表現(xiàn)形態(tài)上，有多種表現(xiàn)形式。實物形態(tài)，指廠房、生產(chǎn)設備、辦公設備等;資金形態(tài)，指企業(yè)現(xiàn)金、存款、債券等。

客戶關(guān)系形態(tài)，如在上游供貨商方面有較多話語權(quán)，或自身下游還有較多的客戶群;渠道形態(tài)，企業(yè)產(chǎn)品到達消費者手中的各種環(huán)節(jié);管理形態(tài)，企業(yè)在管理經(jīng)營方面形成的適合自身特點的體系（不一定是最先進的）;其他還有人力形態(tài)，技術(shù)形態(tài)等等。

中小企業(yè)在經(jīng)營中尤其在經(jīng)營困難的時候要認真分析自身各項資源，找到自身最有優(yōu)勢的地方，最能帶來現(xiàn)金收入的資源，也就是內(nèi)部競爭力。內(nèi)部競爭力發(fā)揮好了，能使企業(yè)健康經(jīng)營甚至絕處逢生。像西林公司那樣，在作了各種嘗試和分析后，最終選擇了客戶關(guān)系形態(tài)的售后服務和實物形態(tài)的辦公用房作為發(fā)揮內(nèi)部競爭力的突破口，去爭取重生的第一桶金。

三、內(nèi)部競爭力的執(zhí)行

說易行難。陳瑞在決定發(fā)展售后服務后，才發(fā)現(xiàn)公司的老客戶已有2/3已經(jīng)流失，原因很簡單。西林公司去年剛開發(fā)出新產(chǎn)品時，就想把原先使用期限六年以上的老產(chǎn)品全部更新，客戶如不更新，就不再提供售后服務，結(jié)果引起老客戶的集體抵制，紛紛轉(zhuǎn)到西林公司的競爭對手門下了。典型的對客戶心理研究不透的事故。

選定了正確的方向，關(guān)鍵就在執(zhí)行了，已流失的老客戶普遍對西林公司心存不滿，不愿再和公司打交道了。對此陳瑞采取了挨家登門拜訪致歉和軟磨硬泡的笨辦法，有時候笨辦法還真比先進理論管用。

有一家老客戶總表壞了，客戶不讓上班時間修，因為是高端寫字樓，怕上班修表耽誤辦公和用水，現(xiàn)在的維修公司同意下班時間修但要價太高?？蛻舯銌栁髁帜芊褚哉r格維修，有此機會，陳瑞二話沒說便答應了，第二天早上5點陳瑞親自帶維修人員前去維修，以便趕在客戶上班之前將表修好，本來就是自己公司生產(chǎn)的表，所以很快趕在客戶上班前將表修好了。人心都是肉長的，客戶終被陳瑞的誠心和敬業(yè)精神打動，同意重新由西林公司承做售后服務。還有一家單位，從初次去到簽完合同拿回一年的維修費7000元，陳瑞共跑了九趟，真是比搬磚還累啊;就這樣經(jīng)過這樣堅持不懈的努力，發(fā)揚釘子精神，多次找客戶溝通，約有3/4的從西林離開的客戶又陸續(xù)回來了。后來分析，這件事能成功，還在于競爭對手未特別關(guān)注西林流失過來的老客戶，沒想到西林公司再往回爭取他們。

隨著售后服務工作的逐漸開展，開始有穩(wěn)定的現(xiàn)金流進入公司了，足以發(fā)放現(xiàn)有人員的工資了。

此時陳瑞決心徹底解決本文開頭說的花都小區(qū)的的問題了，因為隨著天氣轉(zhuǎn)暖居民用水量加大，問題更加突出，經(jīng)過雙方多次談判博弈，西林公司最終退賠客戶已交工程款的一半，由客戶自己更換其它品牌的電表。

將確定的內(nèi)部優(yōu)勢執(zhí)行好，落到實處，才能產(chǎn)生實實在在的現(xiàn)金流。這個過程是艱難的，尤其像西林公司當時的狀態(tài)，如果感覺做售后服務太難而止步，也就無法再生存下去了。

執(zhí)行好了，就能重生，否者死亡。記得十幾年前，管理學界特別強調(diào)執(zhí)行力，通用電氣的前總裁韋爾奇先生還專門寫了一本叫執(zhí)行的書，后來學界又強調(diào)細節(jié)決定成敗，現(xiàn)在強調(diào)互聯(lián)思維、對標管理、工業(yè)4.0等新的概念和思想，這些理論都很正確，但具體到每個企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，要有不同的側(cè)重點，采用適合自己的管理理論，對中小企業(yè)，尤其如此。

四、擴展內(nèi)部競爭力

售后服務工作開展起來后，和客戶的接觸也多了起來，原來的負面影響也降到了最小，一些產(chǎn)品壽命到期的客戶提出了更換新表的要求，還有一些新的客戶咨詢購買水表的業(yè)務，畢竟西林公司也是業(yè)界的老牌公司，有一定的名氣，只要還存在，就會有新業(yè)務產(chǎn)生。

自己已不生產(chǎn)儀表，如何滿足客戶的衍生需求？肯定不能放棄這個利潤更大的市場。產(chǎn)品代理是絕大部分經(jīng)貿(mào)公司的利潤來源，考慮再三后，陳瑞決定走產(chǎn)品代理的路子，為此迅速聯(lián)系考察了業(yè)界幾家較有實力的公司，最后確定了深圳一家儀表公司，代理銷售其在西林所在市產(chǎn)品。深圳公司也是看中了西林的客戶資源和陳瑞的執(zhí)行力。

隨著業(yè)務逐漸開展，西林公司又增加了代理品種，除水表外，還有電表、氣表、熱量表等品種，兩三年后，西林已是其所在地區(qū)頗有實力的儀表代理商了，員工也擴大了一倍，曾經(jīng)出租出去的辦公室到期后又收了回來，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢態(tài)。

問及將來的發(fā)展規(guī)劃，陳瑞表示說，做大做強，不太敢想;小步慢走，穩(wěn)步增長。這或許就是這個規(guī)模企業(yè)老板們的一種代表心態(tài)吧，也正是他們這種腳踏實地的現(xiàn)實態(tài)度，帶領著他們的企業(yè)在激烈的市場競爭中奮勇前行，祝福他們明天會更好。

企業(yè)在發(fā)展內(nèi)部競爭力的基礎上，還要適時擴展它，不斷尋找新的利潤增長點。像西林公司那樣，從最初找到售后服務做切入點，到由售后服務發(fā)展產(chǎn)品代理，從一種產(chǎn)品的代理發(fā)展到多種產(chǎn)品的代理，不斷找尋新的利潤增長點，從而華麗轉(zhuǎn)身，獲得新生。

五、結(jié)語

西林儀表公司作為一個小微企業(yè)，最初和同行比沒有任何優(yōu)勢，能從破產(chǎn)狀態(tài)到扭虧為盈再到上升發(fā)展，就在于邁出的第一步就找到了自身資源中最有優(yōu)勢的方面——由老客戶帶來的售后服務收費，也就是它的內(nèi)部競爭力，這是最關(guān)鍵的一步，有了它，才能有后來的發(fā)展。

目前我國有4000多萬家中小企業(yè)，占全國企業(yè)總數(shù)的95%以上，有了它們的持續(xù)發(fā)展，才有社會經(jīng)濟的整體和諧穩(wěn)定，因此希望有更多的學界同仁關(guān)注于它們的經(jīng)營之道，這具有十分重要的現(xiàn)實意義。

（作者單位：山東省地礦局機關(guān)服務中心 山東濟南 250000）

（責編：賈偉）