文/本刊記者 劉麗娟

海外并購需克服“成長的煩惱”

文/本刊記者 劉麗娟

要想在全球并購舞臺(tái)上躋身前列，中國企業(yè)需要在厘清戰(zhàn)略、有效執(zhí)行和能力建設(shè)方面狠下功夫。

過去十年間，中國企業(yè)的海外并購呈現(xiàn)出了欣欣向榮的景象，并購交易規(guī)模的年均復(fù)合增長率高達(dá)35%。然而，波士頓咨詢公司在9月24日公布的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告中也披露了一些相對(duì)不夠“亮眼”的數(shù)據(jù)，比如中國企業(yè)海外并購交易完成率僅為67%，僅有32%的受訪企業(yè)通過整合實(shí)現(xiàn)了海外并購項(xiàng)目的順暢運(yùn)營。為此，本刊記者采訪了波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理羅英。羅英參與了此次對(duì)并購交易的研究。她指出，并購戰(zhàn)略不清、盡職調(diào)查欠完善、無法有效管理交易流程，是中國企業(yè)海外并購交易落空的主要原因；而并購?fù)瓿珊笳弦?guī)劃不足、執(zhí)行不力以及未能充分把握和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，則是中國企業(yè)在并購后的整合中存在的主要問題。要想在全球并購舞臺(tái)上躋身前列，中國企業(yè)需要在厘清戰(zhàn)略、有效執(zhí)行和能力建設(shè)方面狠下功夫。

羅英

=《中國外匯》 L=羅英

：我國的境外直接投資（ODI）已經(jīng)在2014年超過外商直接投資（FDI），成為凈資本輸出國。高速增長的過程中，中企海外并購在趨勢(shì)與實(shí)務(wù)層面出現(xiàn)了哪些顯著變化？體現(xiàn)為哪些新動(dòng)向、新特征？

L：與十年前相比，中國企業(yè)的海外并購呈現(xiàn)出了以下幾方面的新特征。從并購目的地看，十年前東亞占到50%以上，歐美只占25%；而2014年，這一比例已經(jīng)變?yōu)闅W美占到60%，東亞卻只占15%，而且未來歐美會(huì)繼續(xù)成為中國公司海外并購的首選目的地。從并購的動(dòng)力看，以前中企海外并購更多是為取得石油、天然氣等資源；而現(xiàn)在，越來越多的中企并購更多是為了開拓海外市場(chǎng)、或者為獲取先進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)。從行業(yè)看，以前能源行業(yè)并購案例占較大比例；而近幾年，參與跨境并購的企業(yè)則呈多元化，越來越多的其他行業(yè)，如消費(fèi)品、工業(yè)品、金融服務(wù)、醫(yī)療等各行各業(yè)，都開始跨境并購。從企業(yè)類型看，十年前是以央企、國有企業(yè)為并購主體；時(shí)至今日，則有越來越多的民營企業(yè)開始參與到海外并購中。以2014年為例，民營企業(yè)在跨境交易總額中占了2/3以上的比重。隨著國有企業(yè)混合所有制改革的不斷推進(jìn)，國有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)逐步提升，未來可能會(huì)有更多的國有企業(yè)參與到海外并購中。

近期針對(duì)多家積極開展海外并購的中國企業(yè)的調(diào)研顯示，90%的企業(yè)已經(jīng)在內(nèi)部組建了專門的并購部門，且其中的多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，他們有能力應(yīng)對(duì)海外并購，并擁有較清晰的并購戰(zhàn)略以及合適的組織、人才、工作流程和工具，管控、監(jiān)督及評(píng)估體系也卓有成效；60%的受訪企業(yè)認(rèn)為，自身具有一定的并購后整合經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)。然而在海外并購市場(chǎng)上，遭遇挑戰(zhàn)的中國買家并不在少數(shù)。由此可見，在自身是否已經(jīng)準(zhǔn)備好與經(jīng)驗(yàn)豐富的發(fā)達(dá)市場(chǎng)買家在海外并購中開展公平競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)問題上，許多中國企業(yè)可能高估了自己。

：我國發(fā)改委自2014年5月開始對(duì)企業(yè)境外投資實(shí)施備案為主的管理方式，外匯局也在2015年6月簡(jiǎn)化了直接投資中的外匯管理。這些政策對(duì)中企海外并購實(shí)務(wù)帶來了哪些變化？海外并購涉及的管理政策中，您認(rèn)為還有哪些方面需要進(jìn)一步放開或改善？

L：近年推出的新政確實(shí)為企業(yè)海外并購帶來了很大的便利，這也是過去幾年中企海外并購案例節(jié)節(jié)升高的原因之一。海外并購（尤其是競(jìng)爭(zhēng)性并購）的交易時(shí)間窗口通常很短，一般從提出意向到交易達(dá)成只有一到兩月的時(shí)間。我們看到，一些中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)性并購中經(jīng)常處于不利的地位，原因就是交易所需時(shí)間太長，不能滿足賣方對(duì)時(shí)間的要求。這其中涉及內(nèi)部審批、政府審批、外匯審批等一系列流程。因此，如果政府能夠進(jìn)一步優(yōu)化相關(guān)審批流程，幫助企業(yè)縮短交易流程時(shí)間，將會(huì)給中國企業(yè)海外并購帶來更大的便利。

在跨境并購交易中獲得成功的中國企業(yè)，主要制勝點(diǎn)就在于審慎制定戰(zhàn)略、高效執(zhí)行、有效治理、抓緊運(yùn)營紀(jì)律以及完美實(shí)施整合方案。

：波士頓咨詢近期發(fā)布的調(diào)查報(bào)告指出，中國企業(yè)海外并購的交易完成率僅有67%，遠(yuǎn)低于歐美、日本等國企業(yè)的水平。請(qǐng)問中企在海外并購中薄弱環(huán)節(jié)集中在哪些方面？對(duì)此您有什么建議？

L：中國企業(yè)在海外并購的薄弱環(huán)節(jié)主要包括并購戰(zhàn)略模糊不清、盡職調(diào)查欠完善、缺乏對(duì)交易流程的管理等方面。我們發(fā)現(xiàn)，很多中國企業(yè)對(duì)海外并購缺乏清晰的路線圖，并購目的含混不清，或者對(duì)協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值和把握方式了解不足。例如一些國有企業(yè)響應(yīng)政府的號(hào)召希望“走出去”，但是怎么走，往哪兒走，并沒有想得很清楚；有的企業(yè)急于做大做強(qiáng)，未做充分準(zhǔn)備就盲目開展海外并購。中國企業(yè)的盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)在海外并購中會(huì)面臨一系列挑戰(zhàn)，比如對(duì)海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式了解不夠、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估的能力欠缺等。特別是國有企業(yè)普遍存在的內(nèi)部審批流程冗長，會(huì)使這些問題更加突出，導(dǎo)致身處一線的交易團(tuán)隊(duì)因授權(quán)不足而無法及時(shí)做出必要的判斷與調(diào)整，進(jìn)而在交易中喪失先機(jī)。在交易流程管理方面，很多企業(yè)沒有自己的專業(yè)并購團(tuán)隊(duì)來處理盡職調(diào)查、談判等交易流程，也不愿意借助第三方專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，完全靠在國內(nèi)做交易的經(jīng)驗(yàn)來處理國外的交易。

其實(shí)，在跨境并購交易中獲得成功的中國企業(yè)，主要制勝點(diǎn)就在于審慎制定戰(zhàn)略、高效執(zhí)行、有效治理、抓緊運(yùn)營紀(jì)律以及完美實(shí)施整合方案。我們認(rèn)為，成功的海外并購戰(zhàn)略由厘清戰(zhàn)略、有效執(zhí)行和能力建設(shè)三大關(guān)鍵支柱構(gòu)成。

厘清戰(zhàn)略是基礎(chǔ)。企業(yè)高管應(yīng)充分利用內(nèi)部資源和外部數(shù)據(jù)處理工具，根據(jù)公司愿景和戰(zhàn)略，結(jié)合對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的全面分析，梳理企業(yè)海外并購的優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，并以此為基礎(chǔ)制定清晰的海外并購戰(zhàn)略。此項(xiàng)海外并購戰(zhàn)略應(yīng)指明企業(yè)海外并購的方向，并體現(xiàn)出企業(yè)的海外并購理念與思路，包括：海外并購的目的是為了進(jìn)軍新市場(chǎng)，獲取新技術(shù)，還是保障關(guān)鍵資源的供應(yīng)？企業(yè)尋求通過海外并購進(jìn)入哪個(gè)細(xì)分行業(yè)？企業(yè)在海外并購時(shí)重點(diǎn)關(guān)注哪些領(lǐng)域？對(duì)計(jì)劃中的海外并購交易，哪種交易結(jié)構(gòu)和融資方式最為適宜？等等。此外，企業(yè)還應(yīng)為海外并購戰(zhàn)略的制定與修訂建立專業(yè)化制度。這一制度需要對(duì)以下因素進(jìn)行清晰定義：并購戰(zhàn)略制定的參與者、并購流程、評(píng)估和審核制度、運(yùn)用專業(yè)化的方法和指導(dǎo)手冊(cè)進(jìn)行行業(yè)分析、項(xiàng)目篩選與標(biāo)的剖析。

有效執(zhí)行是關(guān)鍵。有效執(zhí)行取決于能否有效管理和完善盡職調(diào)查、談判和審批流程。為了做到有效執(zhí)行，企業(yè)必須建立管理商業(yè)、法律、財(cái)務(wù)和技術(shù)等領(lǐng)域的盡職調(diào)查進(jìn)程和審查流程。其中的商業(yè)盡職調(diào)查，應(yīng)專注于標(biāo)的和潛在市場(chǎng)的吸引力、協(xié)同潛力、商業(yè)計(jì)劃和公司估值，以及并購執(zhí)行的可行性等方面；管理層審查則需要識(shí)別關(guān)鍵利益方、制定詳細(xì)的溝通計(jì)劃，以及精心準(zhǔn)備溝通材料。及早進(jìn)行全面的準(zhǔn)備與整合是有效執(zhí)行的關(guān)鍵前提，為此，中國企業(yè)需要嚴(yán)格評(píng)估潛在的協(xié)同效應(yīng)，確保整合理念的統(tǒng)一；制定交割后百天規(guī)劃并對(duì)此達(dá)成共識(shí)；同時(shí)，還要在重要交易階段建立合理的海外管控架構(gòu)（包括財(cái)務(wù)管控中心、戰(zhàn)略管控中心與運(yùn)營管控中心）與決策流程。

建設(shè)相關(guān)能力并在新項(xiàng)目中加以磨練。這些能力主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃能力、培養(yǎng)并留住具有國際化經(jīng)驗(yàn)的高端人才、專業(yè)化的并購流程、明晰的績效考核體系等方面。

：在海外并購實(shí)務(wù)層面，出于稅務(wù)與退出等方面的考量，在中國香港地區(qū)與維爾京群島等地注冊(cè)中間層控股公司、搭建多層級(jí)的交易結(jié)構(gòu)，已成為中國企業(yè)“走出去”的一種非常普遍的操作模式。然而，市場(chǎng)預(yù)測(cè)，G20與經(jīng)合組織將在2015年秋季出臺(tái)更為嚴(yán)格的反避稅舉措。這是否會(huì)對(duì)中企海外并購的交易結(jié)構(gòu)帶來變化與影響？

L：對(duì)于經(jīng)常進(jìn)行海外交易、有大量海外業(yè)務(wù)的公司，搭建復(fù)雜的海外運(yùn)營結(jié)構(gòu)，通常不僅是為海外并購考慮，也是為企業(yè)的整體運(yùn)營考慮。因此，新的反避稅舉措出臺(tái)后，企業(yè)需要從整個(gè)公司運(yùn)營的角度來考慮是否需要對(duì)公司海外運(yùn)營架構(gòu)做出調(diào)整。畢竟對(duì)大多數(shù)企業(yè)來講，海外并購并不是經(jīng)常發(fā)生的。

對(duì)海外并購來說，稅收只是選擇交易架構(gòu)的眾多考量之一。很多海外交易都是競(jìng)爭(zhēng)性并購，時(shí)間窗口非常短，從提出意向到交易達(dá)成只有一到兩個(gè)月的時(shí)間。因此哪一種交易架構(gòu)能夠使企業(yè)在最快的時(shí)間完成交易（這其中包括取得相關(guān)批準(zhǔn)、融資、外匯等），這種架構(gòu)對(duì)企業(yè)來說就是在交易中應(yīng)優(yōu)先考慮的架構(gòu)。

：企業(yè)需要在并購過程中就對(duì)交易完成后的整合做好規(guī)劃，這是項(xiàng)目能否順利運(yùn)營的重要保障。波士頓咨詢?cè)谑袌?chǎng)調(diào)研報(bào)告中指出，并購整合效果不佳是中企海外并購中更為突出的問題，僅有32%的受訪企業(yè)實(shí)現(xiàn)了海外并購項(xiàng)目的順暢運(yùn)營。請(qǐng)問其中的癥結(jié)何在？對(duì)此您有什么建議？

L：我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在并購后的整合中，通常會(huì)遇到以下幾方面的問題：

一是整合規(guī)劃不充分。很多歐美成熟企業(yè)在交易還未完成時(shí)就開始對(duì)并購后整合進(jìn)行規(guī)劃，包括對(duì)關(guān)鍵問題的安排，例如根據(jù)并購的目的，公司是否要整合，哪些職能需要整合，公司管控模式和組織架構(gòu)該怎樣調(diào)整，關(guān)鍵管理人員是去是留，新公司的渠道與品牌與買方公司原有的一套怎樣協(xié)調(diào)（包括生產(chǎn)、研發(fā)、IT）等。如果標(biāo)的公司是從一個(gè)大企業(yè)拆分出來的，與原企業(yè)共享后臺(tái)職能部門，整合規(guī)劃可能會(huì)更復(fù)雜，需要非常細(xì)致的規(guī)劃。然而，中國企業(yè)對(duì)并購后的整合往往重視不夠，規(guī)劃不充分甚至基本沒有規(guī)劃，造成了并購后的一系列問題。

二是治理結(jié)構(gòu)不清晰。很多中國公司在并購后會(huì)讓標(biāo)的公司完全獨(dú)立運(yùn)營，即保持標(biāo)的公司的原有組織架構(gòu)、管理人員以及管理流程不變。這種做法對(duì)整合的要求較低。但即便這樣也需要采取適當(dāng)?shù)闹卫砑軜?gòu)來保證對(duì)標(biāo)的公司的有效管理。很多中國公司僅僅派幾個(gè)人擔(dān)當(dāng)標(biāo)的公司的董事會(huì)成員，對(duì)標(biāo)的公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及人員缺乏積極的管理。結(jié)果往往造成標(biāo)的公司失控，導(dǎo)致其長期虧損，成為中國企業(yè)的“包袱”。

三是人才短缺。管理海外公司，尤其是歐美公司，對(duì)企業(yè)高管的要求很高。高管不但要熟悉相關(guān)的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，具有現(xiàn)代企業(yè)的管理能力和經(jīng)驗(yàn)，還需要具有豐富的海外經(jīng)驗(yàn)，以及一定的語言能力。由于中國公司的國際化才剛剛起步，這一類國際化管理人才非常缺乏。缺乏人才也是很多中國買方?jīng)Q定對(duì)標(biāo)的公司并購后采取獨(dú)立運(yùn)作的方式，不進(jìn)行整合的重要原因之一。

四是文化沖突。這是跨國企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的海外市場(chǎng)都會(huì)遇到的問題。中國企業(yè)由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，遇到的文化問題也就更多一些。例如在韓國、日本這樣的東亞國家，很多企業(yè)采取終身雇傭制，很少有企業(yè)大規(guī)模裁員。中國企業(yè)在這樣的市場(chǎng)大規(guī)模裁員就會(huì)遇到強(qiáng)大的抵制，甚至罷工。再例如很多中國高管的管理方式比較隨意，今天宣布的決定明天可能就變了。歐美管理人員，尤其是德國高管，對(duì)此非常不適應(yīng)，造成管理上的沖突。

針對(duì)上述問題，要有效應(yīng)對(duì)并購后整合的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)必須做好以下幾方面的工作：一是要制定充分的整合規(guī)劃，對(duì)整合的關(guān)鍵問題（是否整，整什么，怎么整）提前做出計(jì)劃，并指派專門的整合小組負(fù)責(zé)實(shí)施。二是要設(shè)計(jì)出清晰的治理架構(gòu)，包括對(duì)標(biāo)的公司的治理模式、組織架構(gòu)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵人員的安排等；即便決定不整合，也需要對(duì)關(guān)鍵職能如財(cái)務(wù)、人力資源等進(jìn)行有效管理，以避免公司管理失控。三是要積極培養(yǎng)國際化管理人才。鑒于中國市場(chǎng)相關(guān)人才的短缺，從市場(chǎng)上直接找到既懂業(yè)務(wù)又有海外經(jīng)驗(yàn)的人才并不容易，這就需要企業(yè)高管必須在工作中不斷學(xué)習(xí)，提升管理海外企業(yè)的能力；同時(shí)做長遠(yuǎn)打算，把具有高潛力的年輕管理人員送到海外進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉。四是積極了解當(dāng)?shù)匚幕?，避免文化沖突。在制定海外企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)，要充分尊重和考慮當(dāng)?shù)匚幕?，在管理方式上也要適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕奶攸c(diǎn)。