劉運長+侯旭松+樊本陽

【摘 要】在集團公司全面預算管理體系的前提下，公司積極推行全面預算管理，通過幾年的不懈努力，全面預算管理體系日臻完善，并在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。在推行國家電網(wǎng)公司全面預算管理過程中，一方面嚴格遵循國家電網(wǎng)公司全面預算管理體系與規(guī)則；另一方面以國家電網(wǎng)公司預算管理理論為主框架，經(jīng)公司內部調整，找出一條符合公司內部管理的預算管理體系，通過對全面預算管理過程中的過程控制、難點控制、分析總結，找出相應措施及具體實施方案，進一步優(yōu)化預算管理，持續(xù)提升全面預算管理的管控能力。

【關鍵詞】全面預算；管理體系；管控能力

一、管理目標描述

全面預算管理是一套行之有效的綜合企業(yè)管理方法，它實現(xiàn)了對業(yè)務全過程的控制，主要包括業(yè)務預算控制、收入與成本預算控制、資產(chǎn)負債預算控制、融資預算控制、現(xiàn)金流量控制等等。全面預算管理將事前預測、事中控制和事后分析相結合，將公司的整體目標在部門之間有規(guī)劃地進行分解，實現(xiàn)對業(yè)務全過程的控制，實現(xiàn)對部門的協(xié)作管理，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標。

二、管理指標體系及目標值（指標體系是指管理過程控制指標）

1.指標體系

圍繞著利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉率、可控費用、資產(chǎn)負債率、成本費用占主營業(yè)務收入比重、一年以上的應收及預付款降低率、投資收入比、財務集約化管理年度任務完成率、經(jīng)濟增加值（EVA）等指標，編制公司財務預算，并根據(jù)相關部門的業(yè)務預算和單位上報的利潤中心預算，根據(jù)各部門、各單位管理職責，細化和分解各自負責的預算指標。預算指標按照責任區(qū)劃分，分為歸口管理指標和直接管理指標；按照業(yè)務相關性劃分為相關指標與獨立指標。

2. 目標值

（1）宏觀指標

（2）微觀指標

利潤總額、資產(chǎn)負債率、一年以上的應收及預付款降低率等。

三、主要管理做法

主要流程說明：

（1）公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及新疆電力公司初步確定的財務指標，確定年度經(jīng)營目標。制定預算編制計劃、措施，分解落實到各責任部門。

（2） 財務資產(chǎn)部根據(jù)年度經(jīng)營目標和預算編制方案，負責編制預算提綱，并下達到各預算管理責任單位。

（3）發(fā)展策劃部、運維檢修部、基建部根據(jù)資本性支出預算編制提綱，負責組織所屬部門資本性支出項目的計劃的匯總、審核工作。

（4） 營銷部根據(jù)預算編制提綱要求，預測預算年度的用電量情況，并負責所屬部門成本費用預算的匯總和審核工作。

（5）財務資產(chǎn)部對各預算責任部門提交的預算進行初審、匯總和平衡。就平衡過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行充分協(xié)調，提出初步調整的建議，在此基礎上編制出下一年預算草案，報預算管理領導小組審查。

（6） 預算管理領導小組召開會議，審查公司預算年度預算草案。對未能通過審查的項目，有關責任部門進行調整；審查通過的預算草案報總經(jīng)理辦公會議審批。

（7） 總經(jīng)理辦公會討論審批預算草案，對未能通過審查的項目，預算管理領導小組協(xié)調進行調整；審查通過的預算草案提交職工代表大會討論。

（8）職工代表大會對預算草案進行審查，對有異議的預算草案返回預算管理領導小組調整，審查通過的預算草案報送之新疆電力公司等待審批

（9）根據(jù)審批下達的公司預算，分解下達到各責任中心，財務部門監(jiān)督執(zhí)行。

四、評估與改進

1.全面預算管理評估方法

全面預算管理評估以現(xiàn)有評估體系為載體，按照預算指標體系，根據(jù)量化指標完成質量與宏觀指標執(zhí)行結果，經(jīng)預算管理考核委員會的討論、分析，結合各責任中心對全面預算管理的把握程度與應用水平做出綜合評價，根據(jù)評價結果形成評估方案。

2.存在的問題

（1）全面預算觀念意識淡薄。仍然有少數(shù)人認為全面預算管理僅僅是財務部門的責任，與公司安全管理、生產(chǎn)管理無關，造成缺乏行之有效的調控手段，業(yè)務預算與財務預算在執(zhí)行方面難以達到一致；公司部分業(yè)務部門人員混淆公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃，造成年度指標難以細化；將預算與計劃相認識不足，公司綜合計劃與公司財務預算在執(zhí)行調整方面存在較大的時間差。

（2）全面預算管理績效評價體系不完善?？冃гu價是全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，如果全面預算的指標或者控制考核方式不符合公司的實際情況，預算可能會起反作用。全面預算管理績效評價需要以完善指標體系作為支撐，但現(xiàn)實中公司系統(tǒng)內某些單位仍未建立起責任會計制度，責、權、利不明確，使全面預算管理的控制效用不能有效發(fā)揮；同時大部分單對全面預算管理的績效評價指標主要限于財務指標，而對非財務指標重視不足，使得指標設計不夠科學和完善，不能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業(yè)績。

（3）全面預算管理人員水平較弱，控制力度和執(zhí)行力度不強。公司實施全面預算管理，其預算編制不僅僅是財務部的責任，也需要企業(yè)各業(yè)務部門參與編制，這不可避免地會涉及到各部門之間的利益，容易出現(xiàn)“堆沙袋”（Sand bagging，指先制定較低的預期目標，好讓日后可以輕易地超越）現(xiàn)象，因此，需要專門的全面預算管理人員進行控制和協(xié)調，使預算順利執(zhí)行。

3.今后的改進方向或對策

（1）將全面預算管理視為一個系統(tǒng)工程。預算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預算調整都應建立規(guī)范的流程，由專門的機構負責進行，做到全員參與，且在全面預算執(zhí)行過程中，不容忽視對公司所有人員進行全面預算管理宣傳，讓公司全體職工了解全面預算管理，認為全面預算管理機既關系到公司利益，也與職工利息息息相關。充分發(fā)揮預算管理辦公室的職責，對預算管理辦公室人員進行擴充，與財務預算密切相關的業(yè)務預算人員應當納入預算管理辦公室。努力提高公司職工對全面預算管理的認識。

（2）完善預算評價體系，提升控制能力。加強審批程序，在執(zhí)行過程中每一部門、每一項業(yè)務的發(fā)生都受到預算的嚴格約束，執(zhí)行中不符合預算規(guī)定的部分應經(jīng)過制度規(guī)定的程序，由具有相應權力的個人或機構審批才能準許發(fā)生，并進行相應的預算調整，由此形成的預算執(zhí)行信息能夠真正成為考評、獎懲和激勵的依據(jù)。加強全面預算管理制度建設，根據(jù)情勢變化，定期修訂預算管理制度，從預算編制、審批、執(zhí)行、調整與評價分析度應有完整預算管理制度作支撐，并適當調整預算管理結構，使預算管理結構能夠發(fā)揮最優(yōu)作用；在公司級次內部實時調整預算，作為本級預算管理績效評價的最新標準。

（3）加強培訓，提高全面預算管理人員水平，保證預算控制和執(zhí)行順暢。全面預算管理人員素質必須與全面預算管理的要求相適應。企業(yè)應認識到提高全面預算管理人員水平的必要性和重要性，一是多組織公司相關人員參與上級單位舉辦的培訓；二是學習先進單位的典型經(jīng)驗，多與上級主管部門溝通；三是公司本次全面預算管理人員多向基層財務預算人員和業(yè)務預算人員宣講全面預算管理技術，達到提高公司全面預算管理水平的目的。

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