佟芳芳

Point

通過實(shí)施基于戰(zhàn)略采購的供應(yīng)商管理,使企業(yè)能夠在充分整合供應(yīng)鏈資源的基礎(chǔ)上,降低采購總成本,提高企業(yè)的市場競爭力,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商利益的共贏共享。

1.戰(zhàn)略采購理念

管理理念要隨著管理對象的變化適時調(diào)整,以滿足管理客體變化的客觀要求。實(shí)施戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)首先是要突破傳統(tǒng)采購理念的束縛,建立全新的戰(zhàn)略采購理念。戰(zhàn)略采購的理念主要包括以下幾個方面的內(nèi)容。

1.1 戰(zhàn)略采購的核心價值

從價值管理的角度看,采購管理的核心是供應(yīng)商開發(fā)和管理。在采購管理過程中,企業(yè)經(jīng)營追求的不只是企業(yè)采購的總成本下降這一單一價值,而且還應(yīng)包括高效的采購效率、滿意的采購質(zhì)量、及時的客戶相應(yīng)、可控的采購風(fēng)險等價值內(nèi)容。因此,戰(zhàn)略采購的核心價值是企業(yè)同供應(yīng)商構(gòu)建長期、互信、共贏的合作伙伴關(guān)系,從而優(yōu)化供應(yīng)鏈成本,建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)雙方的可持續(xù)發(fā)展。

1.2 戰(zhàn)略采購的價格理念

在實(shí)施戰(zhàn)略采購時,不僅要關(guān)注單價,而且更加注重采購的總成本,這是同傳統(tǒng)采購相比的根本區(qū)別。這就意味著戰(zhàn)略采購并非追求一味壓低供應(yīng)商價格,而是追求采購總成本的降低。采購總成本包括采購價格、交易成本、運(yùn)輸成本、倉儲成本、維護(hù)成本等。其中,就采購價格而言,不僅要就同類產(chǎn)品、相關(guān)產(chǎn)品和替代產(chǎn)品在不同供應(yīng)商之間的價格進(jìn)行橫向比較,而且還要對包括歷史價格及未來價格的預(yù)測進(jìn)行縱向比較,從而選擇降低公司采購總成本的最優(yōu)方案。另外,對于不同產(chǎn)品的價格關(guān)注點(diǎn)上,根據(jù)產(chǎn)品采購金額及供應(yīng)風(fēng)險的不同,把采購的產(chǎn)品分為常規(guī)型、杠桿型、瓶頸型和關(guān)鍵型四類產(chǎn)品,對每一類不同的產(chǎn)品采用不同的價格策略。

2.供應(yīng)商分類管理原則

根據(jù)供應(yīng)定位模型,按照供應(yīng)風(fēng)險及采購金額的大小,可以把供應(yīng)商分為常規(guī)供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商、關(guān)鍵供應(yīng)商和杠桿供應(yīng)商四類,具體分類情況如圖1所示。常規(guī)象限是低風(fēng)險和低支出水平,這類供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的,種類及數(shù)量較大,供應(yīng)商選擇余地很大,而且采購金額較低。由于采購金額較低,采購部門不必花費(fèi)太多的時間和資源,對常規(guī)象限供應(yīng)商的采購策略是精簡流程,提高服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。杠桿象限是低風(fēng)險和高支出水平。這類供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的,可以很容易地從多個供應(yīng)渠道獲得。由于位于該象限的采購金額高,對供應(yīng)商的吸引力大,會增加公司的杠桿作用,使企業(yè)處于更有利的議價地位,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的重要來源。對杠桿象限產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商的采購策略是杠桿作用最大化,堅(jiān)持可持續(xù)的合理低價。瓶頸象限是高風(fēng)險和低支出水平。這類產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)性強(qiáng),具有行業(yè)壟斷性或類似定制服務(wù)的性質(zhì),因而只能從少數(shù)幾個供應(yīng)商處獲取。由于采購金額低,對供應(yīng)商吸引力不大,企業(yè)也幾乎沒有能力對這類供應(yīng)商施加影響和控制,存在較高的采購風(fēng)險。因此,對瓶頸象限的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商的采購策略是保障穩(wěn)定、及時的供應(yīng),降低風(fēng)險。關(guān)鍵象限是高風(fēng)險和高支出水平。由于采購金額高,企業(yè)具有一定影響供應(yīng)商的能力。這類產(chǎn)品或服務(wù)對公司服務(wù)的質(zhì)量和成本及供貨期都產(chǎn)生重要影響,因而會對企業(yè)的贏利能力起到關(guān)鍵性的作用。因此,對關(guān)鍵象限的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商的采購策略是致力于長期戰(zhàn)略合作,建立互利、互贏的伙伴關(guān)系。由供應(yīng)定位模型可以看到,位于同一象限內(nèi)不同位置的采購品項(xiàng)所采用的采購戰(zhàn)略會不同,而位于兩個不同象限內(nèi)臨近兩象限邊緣的品項(xiàng)將會采取相似的采購戰(zhàn)略。某一采購品項(xiàng)在供應(yīng)定位模型中最理想的位置是杠桿象限。在這個位置,采購方擁有較強(qiáng)的議價力量,而許多互相競爭的供應(yīng)商也有興趣同企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要通過兩個途徑:降低風(fēng)險和增加支出。增加支出是指增加某一類品項(xiàng)的支出或是增加某一供應(yīng)商的采購支出。降低風(fēng)險可以通過找到新的供應(yīng)源和開發(fā)供應(yīng)商的能力來實(shí)現(xiàn)。在供應(yīng)市場出現(xiàn)緊缺時,采購方也應(yīng)該采取主動出擊的辦法,降低風(fēng)險,獲得滿足運(yùn)營所需的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣,關(guān)鍵象限可以通過降低風(fēng)險轉(zhuǎn)化為杠桿象限;瓶頸象限可以通過降低風(fēng)險轉(zhuǎn)化為常規(guī)象限,然后常規(guī)象限可以增加支出轉(zhuǎn)化為杠桿象限。采購部門根據(jù)供應(yīng)定位模型分析的結(jié)果,重新分配采購資源。通常使用帕累托法則（即80/20原則）來衡量不同采購產(chǎn)品和服務(wù)的重要性,即20%的重要產(chǎn)品或服務(wù)的采購支出額可能占總支出的80%,而剩下的80%的非重要產(chǎn)品和服務(wù)的采購費(fèi)用可能只占總支出的20%。對于高支出的關(guān)鍵象限和杠桿象限的產(chǎn)品或服務(wù)采購,配備專門的產(chǎn)品經(jīng)理,集中精力做好這兩類產(chǎn)品和服務(wù)的采購,既保障公司的生產(chǎn)運(yùn)營,又把采購成本控制在合理的范圍之內(nèi)。對于風(fēng)險小,品種多,價值少的常規(guī)產(chǎn)品或服務(wù),則按照協(xié)議采購的形式集中向一家中間商進(jìn)行采購,保證按規(guī)定的時間和方式滿足供貨需求。

圖1

圖2

3.供應(yīng)商關(guān)系管理原則

利用供應(yīng)商感知模型分析,確定與供應(yīng)商建立適當(dāng)?shù)年P(guān)系,有助于持續(xù)改善對供應(yīng)商的管理。供應(yīng)商感知模型是站在供應(yīng)商的角度,用來判斷供應(yīng)商如何看待企業(yè)的采購業(yè)務(wù),以及供應(yīng)商對企業(yè)業(yè)務(wù)感興趣的程度。供應(yīng)商感知模型從采購方提供的業(yè)務(wù)價值量、采購方的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的總體吸引力兩個緯度來衡量,具體如圖2所示。邊緣象限是低采購價值和低吸引力水平。如果采購方的采購額很低,而且也沒有其它可以吸引供應(yīng)商的優(yōu)勢,那么供應(yīng)商就可能把買方視為邊緣業(yè)務(wù),即把采購方排在其供應(yīng)優(yōu)先級別的最后。盤剝象限是高采購價值和低吸引力水平。如果這個象限中的供應(yīng)商認(rèn)為與買方進(jìn)行業(yè)務(wù)是有保障的,那么他們可能會嘗試通過提高價格而從業(yè)務(wù)中獲得更多好處。作為采購方,應(yīng)該促使供應(yīng)商之間盡可能激烈的競爭,否則僅在非常必要時,才與這個象限的供應(yīng)商進(jìn)行交易。發(fā)展象限是低采購價值和高吸引力水平。此象限中的供應(yīng)商認(rèn)為即使采購方的業(yè)務(wù)量很低,但是此業(yè)務(wù)的吸引力很大。此時,吸引供應(yīng)商的是采購方公司的未來發(fā)展?jié)摿?。因?他們愿意投入時間和精力來發(fā)展同企業(yè)的長期關(guān)系。同這一象限的供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)往來通常都是值得的,而且需要雙方建立較高層次的合作關(guān)系。核心象限是高采購價值和高吸引力水平。這個象限的供應(yīng)商很可能把采購方的業(yè)務(wù)作為其核心業(yè)務(wù)的一部分。這是因?yàn)椴少彿侥壳暗臉I(yè)務(wù)量以及長期的發(fā)展?jié)摿Χ己艽?。如果采購方試圖與供應(yīng)商建立密切的合作關(guān)系并謀求共同發(fā)展,那么這個象限的供應(yīng)商就很合適。另一方面,如果供應(yīng)商依賴于采購方的業(yè)務(wù),那么在與該供應(yīng)商的關(guān)系中采購方就能夠處于支配地位,但出于長期業(yè)務(wù)的考慮,應(yīng)該始終保持一個公平、可靠的合作形象。利用供應(yīng)商感知模型的分析結(jié)果,可以從經(jīng)營狀況最好的供應(yīng)商中選出少量的供應(yīng)商,與它們建立持續(xù)的、平等的、緊密的關(guān)系,以滿足公司對于采購業(yè)務(wù)在成本、質(zhì)量和客戶服務(wù)方面的目標(biāo)。

4.供應(yīng)商管理實(shí)施路徑

在基于戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)上,結(jié)合供應(yīng)商的分類管理和關(guān)系管理原則,實(shí)施供應(yīng)商管理的主要路徑有以下幾點(diǎn)。

4.1 發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商可以提高現(xiàn)有供應(yīng)體系中的競爭性,降低供應(yīng)風(fēng)險。

4.2 供應(yīng)商評估

依據(jù)供應(yīng)商類型、重要程度以及采購價格的不同來評估供應(yīng)商的服務(wù)能力。對許多簡單、低價值產(chǎn)品或服務(wù)的采購,只要完成基本指標(biāo)的評估即可。對復(fù)雜、高價值產(chǎn)品的采購,需要進(jìn)行調(diào)研、財(cái)務(wù)狀況分析、第三方評價人、評價會議、公司參觀以及生產(chǎn)保障能力分析等綜合評估。

4.3 供應(yīng)商選擇

在完成供應(yīng)商評估的基礎(chǔ)上,通過招標(biāo)或談判方式,最終確定符合公司戰(zhàn)略采購需求的供應(yīng)商。

4.4 供應(yīng)商管理、發(fā)展

選擇符合公司發(fā)展要求,認(rèn)同公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展前景和理念的優(yōu)秀供應(yīng)商重點(diǎn)發(fā)展、培養(yǎng)。

4.5 供應(yīng)商合作

成功的供應(yīng)商管理是在公司和供應(yīng)商之間建立一種互相依賴、相互尊重合作關(guān)系。