采訪/劉婕

中國創(chuàng)業(yè)者的“抄”與“超”

采訪/劉婕

中國創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力已經(jīng)幾乎與硅谷拉平，在一些領(lǐng)域甚至更勝一籌。

在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，模仿往往是創(chuàng)新的開始。任何一種在硅谷誕生的新技術(shù)、新模式，很快就會被國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者討論、復(fù)制、執(zhí)行、再創(chuàng)新?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)遭遇國內(nèi)并不完善的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造了比美國成熟市場更具潛力的新環(huán)境。迅速增長的新用戶、不斷被挖掘的消費(fèi)潛力以及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行和迭代能力，讓許多產(chǎn)品、服務(wù)和模式超越了原型，甚至成為海外創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)目標(biāo)。

“抄”的本土化演進(jìn)

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：馬化騰曾說，“模仿是最穩(wěn)妥的創(chuàng)新”。在中國的互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，我們看到許多企業(yè)能夠通過“山寨”國外企業(yè)的商業(yè)模式而獲得成功。那么對于創(chuàng)業(yè)公司來說，發(fā)現(xiàn)國外的原型并開始模仿，是不是一條可行的并且明智的捷徑？

童士豪：十幾年前，簡單的抄襲模仿會馬上帶來效應(yīng)，門戶網(wǎng)站就是非常好的例子。而那時人們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不同市場存在很大差異，需要做出本地化的改變。過去，模仿和改變的比例大概是80%比20%，或者70%比30%，也就是大部分抄襲，小部分調(diào)整；現(xiàn)在，國內(nèi)的市場競爭愈發(fā)激烈，創(chuàng)業(yè)企業(yè)本地化的程度因此越來越高?，F(xiàn)在我們觀察中美創(chuàng)業(yè)企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)：能“抄襲”并且做得好的公司，本地化部分都會超過50%，并且，在以電商為代表的一些領(lǐng)域，國內(nèi)的商業(yè)模式已經(jīng)超過美國。最近模仿的熱門是O2O——這種模式最早是從美國的舊金山和紐約開始，它們能夠帶給中國的創(chuàng)業(yè)者許多啟發(fā)，也會有越來越多本地化的應(yīng)用。

CBR：作為投資人，在選擇公司和項(xiàng)目的過程中，你是否會把該產(chǎn)品或模式在國外是否有原型、是否被驗(yàn)證過作為標(biāo)準(zhǔn)之一？

童士豪：從不考慮。更重要的是要判斷創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人執(zhí)行能力是否夠強(qiáng)，能不能將他想做的事情真正實(shí)現(xiàn)。只要我們認(rèn)為他的創(chuàng)業(yè)方向是正確的，無論國外是否已經(jīng)有這種模型存在，我們都能判斷它是否靠譜。畢竟，難的不是想出一個模型，而是如何將這個模型落地執(zhí)行。

童士豪（Hans Tung）

GGV紀(jì)源資本管理合伙人，重點(diǎn)關(guān)注移動互聯(lián)網(wǎng)、跨境電商、線上教育和互動娛樂等領(lǐng)域。童士豪主導(dǎo)投資了Wish，Curse，F(xiàn)lightcar，Grubmarket，小紅書，Misfit，以及小米生態(tài)鏈公司紫米和加一聯(lián)創(chuàng)，并加入了上述公司董事會。他主導(dǎo)投資或擔(dān)任董事的多家創(chuàng)業(yè)公司已成長為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，其中包括小米、螞蜂窩、凡客、多盟、返利網(wǎng)，于2013年在香港聯(lián)交所上市的云游控股，以及2014年于紐交所上市的一嗨租車。

當(dāng)然，學(xué)習(xí)和借鑒也是非常重要的過程，重點(diǎn)是要理解為什么有的模式行得通，而有的行不通？如果只是單純地抄襲，那你總是在等待別人的下一步行動，自己卻不理解這件事為何值得做，這其實(shí)非常危險和被動——如果對方的團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新都比你強(qiáng)，你就一直落后于人。所以我一直相信，創(chuàng)新很有市場，尤其是持續(xù)不斷的創(chuàng)新非常重要，最后你會發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟原來的想法有很大的不同。重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)能否理解它的用戶、它的市場，能否根據(jù)用戶的反饋、需求和自己的理解不斷改進(jìn)自己的產(chǎn)品。

為什么不能只依賴拷貝？因?yàn)槟銓W(xué)習(xí)別人，只是學(xué)習(xí)到這個時候、這一剎那的理解。你應(yīng)該理解這件事為何有機(jī)會實(shí)現(xiàn)并做大，怎樣做才能適合你自己市場的需求。我們不怕創(chuàng)業(yè)公司不知道答案，重要的是快速地學(xué)習(xí)和調(diào)整，每隔一兩個禮拜要有新的想法出現(xiàn)。作為投資人，只要你能夠跟團(tuán)隊(duì)有3～5次的前期接觸，你就有機(jī)會做出命中率比較高的判斷。

比硅谷原型更進(jìn)一步

CBR：在電商等領(lǐng)域，為何國內(nèi)企業(yè)能夠在原型的基礎(chǔ)上做得更好？它們超越原型的地方是什么？

童士豪：舉個例子來說，京東一開始的確模仿了亞馬遜，但后來嘗試了許多其他業(yè)務(wù)，比如金融、眾籌等，與亞馬遜就沒有任何關(guān)系了；而從eBay與淘寶幾年前的競爭來看，人們必須承認(rèn)，國內(nèi)的模式比美國的模式更行之有效，雖然淘寶最開始有借鑒eBay的想法；再比如，現(xiàn)在的蘑菇街、美麗說，還有小紅書，它們的原型跟美國的Pinterest（編者注：一家圖片社交網(wǎng)站）有點(diǎn)類似，然而后者并沒有電商化。

我們通常認(rèn)為，美國的創(chuàng)業(yè)公司具有更多的創(chuàng)造力，那是因?yàn)楫a(chǎn)品的創(chuàng)新需要一個相對更加自由的氛圍，以便人們嘗試新事物。然而，也正是因?yàn)檫@種自由，讓很多美國創(chuàng)業(yè)者一直遵從于自己的興趣和愛好，而選擇不去嘗試一些做法。比如一些美國公司看到小紅書之后，都認(rèn)為這個產(chǎn)品的點(diǎn)子不錯，但它們并沒有嘗試。與此相比，國內(nèi)有越來越多的創(chuàng)業(yè)者聰明地知道用戶需要什么，所以看到國外的一些不錯想法后，會做出大量調(diào)整，以適應(yīng)中國用戶的行為習(xí)慣。

CBR：是否可以這樣理解：美國的電商市場相對成熟，因而創(chuàng)業(yè)機(jī)會已經(jīng)不多？

童士豪：在美國市場，許多品牌已經(jīng)有了明確的定位，用戶對品牌的認(rèn)知已經(jīng)形成，同時，線下零售公司的線上部分都做得很完善，所以給創(chuàng)業(yè)公司的新機(jī)會比較少。在國內(nèi)，因?yàn)橛写笈掠脩舨粩嗟蒯绕?，大家的可支配收入越來越多。許多人第一次有了較大的消費(fèi)需求和能力，但要消費(fèi)什么并不是很清楚，所以這個環(huán)境對于電商就有著巨大的機(jī)會。

CBR：現(xiàn)在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的能力與硅谷是否還有差距？差距在何處？

童士豪：現(xiàn)在只有小部分差距，基本上是拉平，甚至有些方面還比美國的團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)。相對來說，美國的團(tuán)隊(duì)對生活品質(zhì)的要求較高，他們在創(chuàng)新的同時還要不斷改善自己的生活品質(zhì)。因此，他們有時會有好的想法，但不會付出足夠的代價把想法在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。而國內(nèi)的公司非常努力，在拼執(zhí)行、拼改進(jìn)、拼微創(chuàng)新的時候，中國的團(tuán)隊(duì)比美國的團(tuán)隊(duì)要厲害一些。在一些領(lǐng)域，甚至比美國團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品更好用，更貼心。微信已經(jīng)做了許多功能，臉書到現(xiàn)在還沒有做，美國市場也沒有微信這樣的產(chǎn)品。分類信息網(wǎng)站鼻祖、美國的Craigslist一直專注現(xiàn)有業(yè)務(wù)，但并沒有野心去改變，而在國內(nèi)市場，這個領(lǐng)域的廝殺很激烈，因?yàn)橐坏腜C端轉(zhuǎn)移到移動端，許多O2O的機(jī)會涌現(xiàn)，即便是58同城和趕集網(wǎng)這樣的領(lǐng)先者也不敢錯失機(jī)會。

國內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和美國仍有差距的地方，通常在于用戶界面的設(shè)計，以及技術(shù)的搭建方面。

“超”的天時地利人和

CBR：如你所說，國內(nèi)一些企業(yè)現(xiàn)在的確做到了彎道超車，比硅谷的創(chuàng)業(yè)企業(yè)走得更遠(yuǎn)，這其中有哪些天時、地利、人和的因素？

童士豪：中國的市場競爭太激烈了，在這個市場里能夠活得下來的團(tuán)隊(duì)，一定是在某種程度上對于產(chǎn)品有快速創(chuàng)新的。比如有人猜測小米一開始模仿了蘋果、谷歌和亞馬遜的各種優(yōu)點(diǎn)，但是不論怎樣，用戶如友，快速將反饋迭代開發(fā)，這是另外三家都沒有做到的創(chuàng)新。

除此之外很重要的一點(diǎn)是，中國傳統(tǒng)行業(yè)的不足造就了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有了更快速的發(fā)展機(jī)會。傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)始人年齡比較大，他們的思維方式并不是互聯(lián)網(wǎng)思維，他們的經(jīng)驗(yàn)是渠道為王。而現(xiàn)在是用戶為王的時代，用戶的反饋需要立刻被反映到產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)中，這種形態(tài)顛覆了中國許多傳統(tǒng)行業(yè)多渠道經(jīng)驗(yàn)的模式，因此也為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)帶來了更多機(jī)會，而在美國就沒有這種情況。

比如在虛擬道具上，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做得更好。YY正在做的事情，美國的創(chuàng)業(yè)公司都不太理解，也并沒有投入足夠多的時間去研究這個模式的好處，吸引用戶去購買虛擬貨幣或道具，而是把更多精力放在更有效的廣告匹配上。

這與該市場中用戶的行為習(xí)慣有關(guān)：美國的用戶不想走捷徑，他們只想靠自己的實(shí)力，所以不需要購買很多虛擬貨幣來加速升級。所以，如果想讓美國用戶花錢購買虛擬貨幣或者道具，就需要創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)想出更多的方法，但它們在這方面卻不愿意做出太多嘗試，因?yàn)椴辉敢鈬L試改變用戶的習(xí)慣。在國內(nèi)，用戶擁有更多的消費(fèi)欲望——國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境主要存在三大消費(fèi)群體：白富美、土豪和年輕人，這種消費(fèi)特征在其他發(fā)展中國家，比如印度和巴西都有相似之處。這也是包括中國在內(nèi)的主要市場中存在的巨大商機(jī)。

CBR：既然國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)有超越之勢，是否意味著它們應(yīng)該盡快打入國際市場？

童士豪：中國團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在需要改進(jìn)的地方，就是應(yīng)該更有勇氣去嘗試把服務(wù)和產(chǎn)品帶到國外去，去吸引國際人才，了解國外市場。國內(nèi)市場的競爭已經(jīng)太激烈了，更應(yīng)該走出去。比如像微信這樣優(yōu)秀的產(chǎn)品還沒有在國外市場立足，把市場讓給了臉書，是非?？上У?。

我很愿意做跨境投資，不管是將國外的產(chǎn)品服務(wù)引進(jìn)到國內(nèi)市場，或者帶著國內(nèi)的公司到國外去。比如拉著小米和京東投資了美國的Misfit公司，看是否能夠結(jié)合美國一流的產(chǎn)品設(shè)計能力，結(jié)合中國的供應(yīng)鏈，使得產(chǎn)品的生產(chǎn)速度能夠加快，品質(zhì)提升的同時成本降低，以一定殺傷力的價格在全球出售。這也是很有意思的結(jié)合。