包政

深度分銷不是最終的商務(wù)活動方式，它的有效性在于資金利潤率，這是廠商之間對立統(tǒng)一的基礎(chǔ)。一旦邊際利潤趨向于零乃至負(fù)值的時候，深度分銷方式也就走到了盡頭，必須轉(zhuǎn)向社區(qū)商務(wù)方式。

互聯(lián)網(wǎng)不再只是一種交流的手段或工具，它已經(jīng)成為人們的一種生活方式。

縱觀歷史，凡是能改變?nèi)藗兩罘绞降氖虑?，一定會改變我們的工作方式，包括改變我們的生產(chǎn)活動方式和商務(wù)活動方式，以及與此相聯(lián)系的組織與管理方式。

我在參觀休斯敦的NASA（美國航空航天局）時，聽說大約有1萬多名科學(xué)家和工程技術(shù)人員在那里工作，并且全世界大概有20萬名科技工作者為NASA工作。

NASA是怎么做到這一點的呢？

按照傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)，要把遠(yuǎn)在天邊的20多萬人組織起來，按5%～8%的管理人員計算，至少需要1萬名經(jīng)理人員。這是多大的一筆開支，而且未必一定管得好。

我猜，NASA一定依靠的是互聯(lián)網(wǎng)思維，把無數(shù)知識精英組織起來，共同去做一件事情。

今天，已經(jīng)開始有越來越多的類似NASA這樣的機(jī)構(gòu)，開始依靠互聯(lián)網(wǎng)，把高度專業(yè)化的人吸引到一個平臺上，以互動的方式一起工作。

這個平臺已不是傳統(tǒng)意義上的組織，更像是一個社區(qū)，一個守望相助的社區(qū)。

由此我相信互聯(lián)網(wǎng)不再是一種溝通的工具，它已經(jīng)改變了我們的生活方式，從而改變了我們的組織與管理方式。在這種背景下，我們應(yīng)該認(rèn)真思考，在營銷領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)到底會給我們帶來什么樣的改變。

深度分銷走到盡頭

波特有很多思想，集中體現(xiàn)在兩本書中：一本叫《競爭戰(zhàn)略》，一本叫《競爭優(yōu)勢》。其中談到一體化戰(zhàn)略，前向一體化，或后向一體化。前向一體化就是向下游走，后向一體化就是往上游走。因為波特是哈佛大學(xué)著名教授，因此沒有人追問為什么要前向或后向一體化。

德魯克有一個觀點，企業(yè)必須集中配置資源在兩個領(lǐng)域：或技術(shù)領(lǐng)域，或市場領(lǐng)域。據(jù)此可以推斷，前向一體化的目的，是為了謀求市場扎根，后向一體化的目的，是為了謀求技術(shù)扎根。

像華為這樣的公司，是后向一體化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代價，持續(xù)搶占關(guān)鍵資源，尤其是人才資源。就是不把錢放在銀行，而是去獲取具有影響力和支配力的關(guān)鍵資源。日本的三井財團(tuán)，通過下屬旗艦公司三井物產(chǎn)，實施資源的搶占，從能源礦產(chǎn)資源到人才資源，一切能夠整合進(jìn)價值鏈的關(guān)鍵資源它都要抓在手里，以形成企業(yè)的影響力，最后成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者。

除此以外，大部分生產(chǎn)制造企業(yè)，幾乎都是前向一體化的。先是采用大量銷售方式，后來轉(zhuǎn)向深度分銷方式。即不斷整合渠道以及渠道終端門店的力量，展開市場的爭奪戰(zhàn)。

走到今天，深度分銷方式實際上已經(jīng)走到盡頭了。

前向一體化的企業(yè)必須繼續(xù)往前走，從供應(yīng)鏈走向需求鏈，走進(jìn)消費者的生活方式，謀求市場的最終扎根。

深度分銷不是最終的商務(wù)活動方式，它的有效性在于資金利潤率，這是廠商之間對立統(tǒng)一的基礎(chǔ)。一旦邊際利潤趨向于零乃至負(fù)值的時候，深度分銷方式也就走到了盡頭，必須轉(zhuǎn)向社區(qū)商務(wù)方式。

換言之，生產(chǎn)制造企業(yè)如果通過持續(xù)地提高產(chǎn)銷量，就能獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)上的好處，廠商之間就可以達(dá)到對立統(tǒng)一，攜起手來，與對手展開競爭，用一條價值鏈打敗另一條價值鏈。在我國臺灣地區(qū)把深度分銷方式稱為策略聯(lián)盟，或稱廠商合謀。當(dāng)所有企業(yè)都降低重心，唱著網(wǎng)絡(luò)為王、決勝終端的歌謠，走上深度分銷方式的時候，渠道網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢將喪失殆盡。接下來，就是降價促銷，在釋放產(chǎn)能、消化庫存的過程中，成為現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)。所有企業(yè)都深陷在競爭的漩渦之中，聽天由命，難以自拔。

生產(chǎn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

第一個挑戰(zhàn)是，產(chǎn)銷矛盾加劇廠商矛盾。矛盾的主要方面是生產(chǎn)方式能不能改變，不能像豐田公司那樣，從備貨式生產(chǎn)方式，轉(zhuǎn)向訂單式生產(chǎn)方式。換言之，生產(chǎn)制造系統(tǒng)不能有效地控制存貨以及存貨偏差。相反，在現(xiàn)金流量壓力下，持續(xù)地擴(kuò)大產(chǎn)能和產(chǎn)量，迫使銷售系統(tǒng)加大降價促銷的力度，把過量生產(chǎn)的產(chǎn)品推銷出去，甚至把工業(yè)庫存轉(zhuǎn)移到商業(yè)庫存。

在這種備貨式的生產(chǎn)方式下，科特勒的按需生產(chǎn)，只是一句空話。企業(yè)以及銷售系統(tǒng)，永遠(yuǎn)不可能站在消費者的立場思考問題，永遠(yuǎn)不能變成消費者的代言人。相反，只能是生產(chǎn)系統(tǒng)的強(qiáng)力推銷者，而不是渠道及其終端零售門店的采購者，更不是消費者的采購者。

第二個挑戰(zhàn)是，供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，商家倒逼供應(yīng)鏈。降價促銷的結(jié)果，一定是供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)。生產(chǎn)的原則是效率，消費的原則是效用。生產(chǎn)企業(yè)不能改變生產(chǎn)方式，進(jìn)而不能依靠性能來提高產(chǎn)品的性價比，那么最終的結(jié)果一定是產(chǎn)品效用遞減，供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，消費者主導(dǎo)市場以及主權(quán)意識強(qiáng)化。這是不需要大腦，用腳后跟就能想到的事情。

由此引發(fā)連鎖反應(yīng)，處在供求關(guān)系之間的商家乘勢崛起，依靠一手托兩家的有利位勢，“挾天子而令天下”，站在消費者的立場上，倒逼生產(chǎn)企業(yè)乃至整條供應(yīng)鏈，擠壓生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間。換言之，依靠商業(yè)談判地位迅速做大，幾乎一夜之間，把制造業(yè)企業(yè)逼入困境。

從全局的角度看，呈現(xiàn)出一種狀態(tài)，迫使生產(chǎn)企業(yè)降低成本、降低售價。

這種格局如晴天霹靂突然降臨，生產(chǎn)企業(yè)被迫用簡單的方式降低成本，諸如用泡沫填充、以塑代鋼、以鋁代銅、降低材質(zhì)，以此避免倒逼或災(zāi)難性后果的發(fā)生。實際的結(jié)果是劣品驅(qū)逐良品，類似劣幣驅(qū)逐良幣。

即便如此，生產(chǎn)企業(yè)也已經(jīng)很難通過降價促銷獲得利潤，它們只希望獲得現(xiàn)金流量，相信只要現(xiàn)金流量能夠大于費用開支，企業(yè)就能夠活下來。因此，所有的企業(yè)都在拼命地擴(kuò)大自己的產(chǎn)能和銷量，哪怕市場已經(jīng)飽和了，還是要擴(kuò)大產(chǎn)能和產(chǎn)量。

所有的企業(yè)都做一個夢：其他企業(yè)能夠在現(xiàn)金流量上倒下，倒下以后市場份額就歸我了。所有企業(yè)都這樣思考問題，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是所有的企業(yè)都不掙錢，只要現(xiàn)金流量。

這種情況不是現(xiàn)在才發(fā)生，在十幾年前就已經(jīng)發(fā)生。像上海的牛奶大仗，牛奶放在超市里面比礦泉水還便宜。上海人多精明，看了都不敢買。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水還便宜，難道這奶不是擠出來的嗎？對于企業(yè)來講很簡單，五元錢一包奶，賣不出去，放那里，一旦過期或批號老化，損失就是五元錢。所以，必須賣出去，哪怕只賣一元錢、五角錢?？梢哉f，企業(yè)之間的降價促銷是沒有底線的，沒有成本約束的。

有了現(xiàn)金流，生產(chǎn)企業(yè)就可以通過別的方式掙到錢，比如，進(jìn)入股市和房市，導(dǎo)致兩市虛高。

商業(yè)企業(yè)面臨的麻煩

如果只是生產(chǎn)企業(yè)有麻煩，事情也就到此為止了。其實，商業(yè)企業(yè)也有麻煩，而且麻煩還不小。

第一個麻煩是，商家得不到生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)力量的支持，無法持續(xù)地提高產(chǎn)品的性價比。在效用遞減規(guī)律的驅(qū)使下，最終消費者或用戶，需要的不是劣品，不是便宜貨；需要的是價廉物美的商品，需要的是性價比最優(yōu)的產(chǎn)品。

這就意味著，傳統(tǒng)意義上的降價促銷難以為繼，商家倒逼廠家的做法，或廠商圍繞著價格展開博弈的做法已經(jīng)過時，看一下沃爾瑪與寶潔的合作就清楚了，需要建立的是新型的廠商關(guān)系，共同提高產(chǎn)品更新?lián)Q代的能力，提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力及其性價比。這是長久之計，舍此別無他途。在這條產(chǎn)業(yè)價值鏈上，廠商之間永遠(yuǎn)是競合關(guān)系。

商家面臨的第二個麻煩是，離開了廠商之間基于供應(yīng)鏈的合作關(guān)系，商家難以確立自己的品牌。無法讓消費者相信，商家所提供的商品是合乎需求的，更無法讓消費者相信，商家能夠持續(xù)地滿足生活上的需求。

消費者主導(dǎo)市場的實質(zhì)是什么？

第一點，是要求供應(yīng)者提供信用，以便實現(xiàn)“產(chǎn)品—貨幣”的轉(zhuǎn)換。一般而言，在上述銷售的圖式中，貨幣的信用是由國家提供的，而產(chǎn)品的信用必須由供應(yīng)者提供。

第二點，要求供應(yīng)者跟進(jìn)消費者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品質(zhì)、生活理念乃至生活態(tài)度上，持續(xù)獲得良好的體驗，獲得美滿的感覺。這兩點，對處在產(chǎn)業(yè)價值鏈下游的商家來說，是滿足不了的，即便借助于互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)手段，也是滿足不了的。必須借助于產(chǎn)業(yè)價值鏈的力量，這意味著必須重構(gòu)新型的廠商關(guān)系，使整條產(chǎn)業(yè)價值鏈或供應(yīng)鏈協(xié)同起來去為消費者做貢獻(xiàn)。

社區(qū)商務(wù)是未來的出路

無論供應(yīng)者是誰，是廠家還是商家，未來競爭的制高點，一定是在社區(qū)商務(wù)。誰能率先構(gòu)建社區(qū)商務(wù)方式，誰就能贏得未來，并成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合者或組織者，真正給予消費者美好的生活體驗。

這一點也適用于電子商務(wù)或互聯(lián)網(wǎng)公司，無論你今天多么紅紅火火，都必須努力去構(gòu)建社區(qū)商務(wù)方式。不然，就會像農(nóng)貿(mào)市場一樣迅速衰退，衰變成一個電子化的農(nóng)貿(mào)市場。其中的道理很簡單，消費者需要的不是便宜貨，互聯(lián)網(wǎng)手段只能降低成本，減少門店和廣告費用，不能提高產(chǎn)品的性能以及消費過程的生活體驗。更不能消除店小二帶來的損耗，包括信用和價格兩方面的損耗。

不管“董雷”之間在爭論什么，也不管這場爭論將以何種方式收場，小米的迅速崛起，以不爭的事實告訴我們，廠商未來的出路在于構(gòu)建社區(qū)商務(wù)方式。盡管雷軍先生說，小米的崛起是因為讓人尖叫的產(chǎn)品，或是鐵人三項等。這只是表象，這絕非是小米迅速崛起的真正原因，否則，也不會刺激董明珠女士大談特談生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)。小米與眾不同的是它的商務(wù)活動方式，即“社區(qū)商務(wù)方式”。小米的出現(xiàn)，將使以往的商務(wù)活動方式過時。

“社區(qū)商務(wù)方式”的概念，一方面想告訴大家，企業(yè)商務(wù)活動領(lǐng)域的觸角，正沿著供應(yīng)鏈的下游向需求鏈延伸；企業(yè)的商務(wù)活動方式，正沿著大量銷售方式，到深度分銷方式，再到社區(qū)商務(wù)方式演進(jìn)。

另一方面想告訴大家，時下流行種種稱謂，諸如部落經(jīng)濟(jì)、族群經(jīng)濟(jì)、社群經(jīng)濟(jì)或互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)等，既不合乎歷史本來的邏輯，也不合乎學(xué)理。按照“形而上為道、形而下為器”的哲學(xué)觀，任何事物都以某種方式呈現(xiàn)出內(nèi)在的功能和外在的作用，企業(yè)商務(wù)活動領(lǐng)域也必須以某種方式呈現(xiàn)。任何概念或稱謂，必須合乎事物的本質(zhì)特征，或依據(jù)本體的自然屬性命名。

小米本就不只是一家手機(jī)公司，因為它還賣米兔等，還借助于家庭路由器進(jìn)入“智能家庭”，還想整合裝修公司和連鎖旅館等。只要小米進(jìn)入哪個傳統(tǒng)或時尚的領(lǐng)域，哪個領(lǐng)域的老大們就會尖叫，而不是產(chǎn)品消費者的尖叫。米兔，一種再普通不過的玩偶，幾個月賣出去幾十萬個。是消費者在尖叫嗎？不是，是同行在尖叫。

雷軍這幫年輕的老男人，非常熟悉自己的顧客及其生活方式，他們一心一意想為這些顧客做貢獻(xiàn)，幫助這些快樂的單身漢，去維護(hù)好各自的戀愛關(guān)系，獲得美滿的戀愛體驗。今后，隨著這些顧客“壽命周期”的展開，還有許許多多做不完的生意，包括婚姻、家庭以及生老病死。米兔，說白了就是女孩子的代言人，讓這些小男生向米兔學(xué)習(xí)，在何種情況下應(yīng)該如何向小女生說好話、辦實事、獻(xiàn)殷勤。不要沒事找事，也不要當(dāng)說不說。

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