人的成長最重要的是自我發(fā)展

辦好一所學校需要兩類人才，一是專業(yè)的教師，二是優(yōu)秀管理者。對人才的培養(yǎng)力度，決定了學校以后能走多遠。學校對優(yōu)秀人才的吸引力和它能不能為自己和其他學校培育優(yōu)秀人才的聲譽有關。

我們十分重視教師和管理團隊的培養(yǎng)，一大批教師和管理干部快速成長。教師成長起來之后，就要尋找更大的平臺，以實現(xiàn)更大的人生價值?？梢凰鶎W校的行政、業(yè)務崗位數(shù)量是有限的，如何充分發(fā)揮這部分教師的能量，在既不提升職務的基礎上，還能保持成長的動力？我們采取了設立教師個人工作室的方式，鼓勵教師申報“個人工作室”，并招募工作室成員，共同研究自己感興趣的課題。如“張玉華國學工作室”“易華琴家校合作工作室”“顏麗經(jīng)典誦讀工作室”等等。這些教師個人工作室是自主發(fā)展，學?；旧喜话才挪粰z查不干預，但給予必要的關切和幫助。目的是讓工作室的主持者有充分的自主權，以實現(xiàn)自己的專業(yè)理想。當然，這類工作室有可能半途而廢或自生自滅，因為這是志愿團隊，沒有行政權力，管理難度更大，挑戰(zhàn)更多。但我們認為即使這些工作室最后“無疾而終”，也不見得是壞事，其價值蘊涵在過程之中：體悟管理和做事的不易，磨練心智發(fā)展能力。

如此設計還基于一個假設：人的培養(yǎng)最重要的是自我發(fā)展。學校不可能一肩扛下發(fā)展員工的責任，真正應該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何學校有能力或有義務取代員工個人自主發(fā)展的努力。所以，學校要做的是，為廣大教師的發(fā)展搭建平臺，并恰到好處地施以必要的引領和幫助，激發(fā)全體教師專業(yè)成長的內(nèi)驅力。

輪崗難以培養(yǎng)出好的管理者

輪崗是學校管理的常見方式。大多是為了培養(yǎng)管理者，使之在各個崗位上歷練成長，以便了解和掌握學校多方面的情況，但審視大部分輪崗的結果，鮮見那種輪崗后工作立馬“舊貌換新顏”的，輪崗后整體狀態(tài)不及以前的倒是一個客觀事實。

當然，有的輪崗其實只是一個“幌子”——為了解決更為現(xiàn)實的問題，比如將不適應管理崗位的教師調(diào)離管理崗。自然，這種輪崗會使部分管理者“備受重用”，而另一部分則“倍受打擊”，甚至很有可能從此一蹶不振。此類輪崗，從根本上說是因人設崗，會帶來一些后遺癥。很難想象經(jīng)過冠冕堂皇的輪崗，從“高位”（重要崗位）輪到“低位”（次要崗位）的管理者，能有一展才華的抱負。

筆者在管理中有一個失敗案例：一位工作態(tài)度勤勉、情商很高的中層干部，被很多人所賞識，上級組織也將其納入重點培養(yǎng)對象，擬委以重任。由于該同志工作的部門太少，所以自然而然地將他調(diào)整到其他崗位鍛煉。在不長的時間里，他經(jīng)歷了三個崗位的鍛煉，后兩個崗位的工作實績非常一般。但是，這并不是當事人不努力不作為，而是后兩個崗位是他的短板，短時間內(nèi)也不可能由熟悉、勝任到創(chuàng)新工作，所以自然表現(xiàn)一般，與其“深耕”多年的第一個崗位的業(yè)績相差太遠。事情的結果是，就因為后兩個崗位表現(xiàn)平平，擬委以重任但仍需“繼續(xù)鍛煉”。

辦好一所學校，一定要視學校為一個整體才有可能做好。無論輪崗的目的是什么，關鍵是工作標準的問題，要強調(diào)實績，而不是承諾；應強調(diào)明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態(tài)而注重實效的，而非根據(jù)機械化的輪崗制度進行的靜態(tài)人事調(diào)整。

（作者單位：武漢大學第二附屬小學）

（責任編輯 姜楚華）