□徐 勇

一、營運資金和營運資金管理

營運資金是企業(yè)現(xiàn)金流的重要組成部分，對保證企業(yè)正常的經(jīng)營活動有重要意義。營運資金以不同的形式周期性地在企業(yè)生產中運轉，從而增加企業(yè)價值。選擇恰當?shù)臓I運資金管理策略，保持適當?shù)臓I運資金額度，可以有效降低企業(yè)財務風險，提高企業(yè)經(jīng)營效率。

二、中國鋼鐵行業(yè)營運資金現(xiàn)狀

中國鋼鐵行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，鋼鐵產量和質量都有很大的提高。但近兩年來，中國鋼鐵市場低迷，鋼價連續(xù)下跌，相對于歷史高點跌幅達到44.91%。其原因主要有兩個：一是中國鋼鐵行業(yè)產能嚴重過剩，供需矛盾不斷擴大；二是由于房地產等下游行業(yè)狀況不佳導致鋼鐵行業(yè)的表現(xiàn)低迷。

2013年一季度以來，鋼鐵業(yè)上下游行業(yè)均出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象，尤其是下游用戶由現(xiàn)金結算改付銀票商票、延長付款周期與票據(jù)周期、延緩提貨等現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。2014年,銀行對鋼鐵全行業(yè)計劃放貸額度1.5萬億元，但截至年底就抽貸1500億元。這對盈利現(xiàn)狀堪憂的鋼鐵行業(yè)而言，無疑是雪上加霜。

根據(jù)國內33家鋼鐵上市企業(yè)報表數(shù)據(jù)（下同），2013年一季度—2014年一季度，行業(yè)匯總口徑應收款項凈額與周轉天數(shù)出現(xiàn)了一定幅度的上升（詳見圖1）。2014年一季度，周轉天數(shù)達到峰值21天。2014年二季度開始，各鋼廠采取各種措施，加快了貨款回籠，應收款項凈額與周轉天數(shù)有所下降。

由于受到銷售端貨款回籠的壓力，鋼鐵企業(yè)更傾向于向供應商傳遞壓力，自2013年一季度起應付款項凈額與周轉天數(shù)不斷上升（詳見圖2），其上升幅度已經(jīng)超過應收款項凈額的上升幅度。

圖2 應付款項凈額與周轉天數(shù)

鋼鐵企業(yè)存貨凈額在2014年一季度達到峰值（詳見圖3），這主要與春節(jié)期間物流延滯因素有關，但與往年同期相比，74天的周轉天數(shù)仍屬于較高水平，其余季度基本穩(wěn)定。

圖3 存貨凈額與周轉天數(shù)

結合應收、應付與存貨凈額周轉天數(shù)，鋼鐵企業(yè)營運周期呈現(xiàn)下降趨勢（詳見圖4），2014年二季度以來，更是出現(xiàn)了負數(shù)，即占用供應商的資金覆蓋了被用戶應收款項與自身庫存占用的資金，形成了營運資金凈貢獻。這一現(xiàn)象說明，收款端形成的營運資金占用上升壓力基本被鋼鐵企業(yè)消化或轉移。

圖4 營運周期

三、建立完善營運資金管控機制的途徑

鋼鐵行業(yè)及上下游資金面承壓的現(xiàn)狀，對鋼鐵企業(yè)的營運資金管理提出了更高的要求。為了消化或轉移導致營運資金占用高企的不利因素，鋼鐵企業(yè)做了大量的工作。內部充分挖掘營運資金占用各環(huán)節(jié)潛力，盤活、釋放低效、無效營運資金；外部加快貨款回籠，優(yōu)化付款方式與周期。同時，逐漸建立起一套長期、有效、固化的營運資金管控體系。結合營運資金管控要求與鋼鐵企業(yè)特點，可從以下方面建立完善管控機制：

1.購銷收支聯(lián)動機制

營銷部門可按月對銷售市場、用戶資金狀況進行評估，對信用政策進行分析，及時做出調整；每月下旬對當月及次月現(xiàn)金收取金額、票據(jù)收取金額（包含票據(jù)期限）進行預測，并對貨款回籠情況進行測算。月末最后一個付款日前將本月、次月現(xiàn)金與票據(jù)收取信息及時向財務部門、采購部門通報。采購部門可每月對用戶付款情況進行梳理，每月下旬統(tǒng)計當月及次月現(xiàn)金付款、票據(jù)付款金額（包含票據(jù)期限與票面金額），并以此為基準制定付款方案；月末最后一個付款日前將本月、次月現(xiàn)金與票據(jù)付款信息及時向財務部門、營銷部門通報。財務部門需綜合平衡營銷部門、采購部門的收付款計劃，在月末最后一個付款日前確定調整后的收付款計劃。

2.票據(jù)背書支付機制

財務部門可負責確定各部門月度向供應商票據(jù)背書支付目標，制定有效措施保障票據(jù)內部轉背書渠道順暢，各采購部門、付款部門配合執(zhí)行。子公司可由該單位財務部門確定票據(jù)背書與支付目標，并與采購部門共同執(zhí)行。

3.付款方式優(yōu)化機制

財務部門可對付款方式進行梳理與優(yōu)化，結合當前及未來本行業(yè)、公司、下游用戶、上游供應商資金狀況綜合評估，完善與調整付款方式。同時，可對主要原燃料采購、工程設備采購、船代貨代及其他款項的付款周期進行梳理與優(yōu)化。公司可考慮以按周付款、按旬付款等方式規(guī)定每月現(xiàn)金付款次數(shù)，指定現(xiàn)金付款日期。逢節(jié)假日可順延，若順延后為當月的最后一個工作日，則提前一個工作日作為指定付款日。簽訂合同時可約定，合同付款日到期后，原則上順延至下一付款日執(zhí)行。票據(jù)背書與票據(jù)開具付款不固定日期，鼓勵供應商多收取票據(jù)。對于限繳日期的各類稅費、保險費，以及水、電、天然氣等能源費用等，如遇限繳日期沖突，可申請?zhí)崆爸Ц丁?/p>

4.綠色通道與止付機制

為應對緊急付款、特殊款項支付等情形，公司可考慮開辟付款綠色通道。由財務部門確定每月綠色通道最高限額與使用方案，各采購部門遵照執(zhí)行。根據(jù)公司資金需求與經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預測，如預計無法達到目標，在不影響供貨行為與供應商關系的前提下，除剛性支付外的款項，可啟動止付程序，并及時通知采購部門、付款部門，止付部分款項或相應延期支付。

5.庫存保障機制

可由財務部門按品種與責任單元雙維度制定年度庫存管控目標，按月對各生產經(jīng)營單元的庫存進行跟蹤、分析，通過價差與量差揭示庫存變化原因?？蓞⒖紟齑媪颗c資金占用變化趨勢，必要時按季末、月末、日均等制定并下達庫存管控目標。各庫存責任部門按照下達的庫存管控目標，結合存貨合理波動的上下限范圍，按月、按旬跟蹤并分析庫存變化原因，如有信息化條件可按日跟蹤；及時將庫存變化的情況與原因向前后道環(huán)節(jié)及財務部門溝通。財務部門可根據(jù)庫存資金占用情況，會同各庫存管控責任單元，制訂庫存優(yōu)化與降庫措施，保障庫存水平合理。

6.績效評價機制

可將營運資金管控結果與績效評價掛鉤，形成自上而下的營運資金績效評價方案。該方案應覆蓋公司高管、職能部門、業(yè)務部門、子公司等層面。收款環(huán)節(jié)績效評價可根據(jù)市場供求、上下游及行業(yè)資金面、公司信用政策等因素綜合考慮，合理設置貨款回籠率、應收款項凈額周轉天數(shù)、票據(jù)收取比例等績效指標。存貨環(huán)節(jié)績效評價可鎖定預算價格（剔除價差影響），按月均（各月末平均）存貨進行跟蹤、分析與考核，有條件的公司可按日均存貨進行跟蹤、分析與考核?？己藭r可設置合理的波動區(qū)間。付款環(huán)節(jié)績效考評可與購銷收支聯(lián)動機制掛鉤，充分體現(xiàn)票據(jù)轉背書支付金額，盤活存量票據(jù)。同時，合理設置應付款項凈額周轉天數(shù)、存量應收票據(jù)等績效指標。

7.正向激勵機制

在營運資金績效評價機制之外，公司可考慮制定正向激勵機制，對形成貢獻的責任單元進行獎勵?？捎韶攧詹块T負責制定激勵細則，內容應涵蓋獎勵金額、獎勵階段、起獎條件、激勵范圍、激勵項目、獎勵原則、計算依據(jù)等方面。根據(jù)不同階段的管控特點，可設置“存貨資金占用額”“貨款回籠率”“票據(jù)背書及支付額”“經(jīng)營活動現(xiàn)金流量”等激勵項目。獎勵分配方法應結合各責任單元多收、節(jié)約現(xiàn)金的成本及貢獻權重進行分配。

8.預警機制

為提前預知突發(fā)事件及目標預計達成情況，財務部門負責制定營運資金預警規(guī)則，包括預警項目、預警日期、預警規(guī)則與方法、預警報告格式等內容。各責任單元可對以下項目進行預警：責任庫存預計月末不達標；特殊階段、異常原因形成的庫存；預計現(xiàn)金回籠不達標；預計現(xiàn)金支付大幅超過付款計劃；子公司預計經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量不達標；等等。

9.營運資金報告機制

可通過組織會議、遞交專題報告、通報郵件等專門渠道，按月、按周、按日向公司高管匯報營運資金管控情況。財務部門可負責策劃匯報內容、匯報方式與匯報頻率，并將高管的指示下達給相關責任單元，并組織好落實推進，并在下次匯報時予以反饋，形成管理閉環(huán)。

10.信息化管控機制

營運資金管控要求的提升一定會對信息化水平提出更高的需求，財務部門或信息化管理部門可總體牽頭策劃公司營運資金管控與現(xiàn)金流量管理的相關信息化建設方案，負責對實施的信息化項目進行前期調研、項目立項、需求分析、配合開發(fā)與上線、后期評估等相關工作，各職能部門、業(yè)務部門、子公司配合參與。營運資金管控相關信息化項目范圍主要包括信用管理、收付款管理、現(xiàn)金平臺管理、票據(jù)管理、存貨管理、現(xiàn)金流預測等方面。

四、結束語

除了本文提到的管控機制外，為保障營運資金長效管控機制有效執(zhí)行，財務部門要牽頭負責營運資金長效管控機制的制定、評估、完善，定期對本行業(yè)、公司、下游用戶、上游供應商資金狀況綜合評估，修正長效管控機制各項政策。同時，營運資金管控應實行全員參與，自上而下將管理理念滲透到每個環(huán)節(jié)，各責任單元對管轄范圍內的營運資金與現(xiàn)金流量進行管控，形成自動自發(fā)的管控模式。

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