□（青島理工大學(xué) 山東青島266520）

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在我國(guó)的逐步建立和完善，股權(quán)激勵(lì)成為現(xiàn)代企業(yè)管理中一種重要的工具和手段，它最早出現(xiàn)在西方國(guó)家，目的是為了解決股份制公司中產(chǎn)生的委托-代理問(wèn)題，它的實(shí)施對(duì)公司業(yè)績(jī)的提升起到了很好的拉動(dòng)作用。股權(quán)激勵(lì)制度已越來(lái)越多地受到我國(guó)公司股東和管理層的青睞，很多人認(rèn)為這個(gè)在國(guó)外大行其道的西方先進(jìn)管理方式如果移植到我國(guó)的企業(yè)中來(lái)，也同樣能激勵(lì)管理層更好地提升企業(yè)業(yè)績(jī)，達(dá)到股東利益最大化的目標(biāo)。

一、股權(quán)激勵(lì)制度的產(chǎn)生及其原因

股權(quán)激勵(lì)制度產(chǎn)生于美國(guó)，并且經(jīng)歷了一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間。1952年，美國(guó)菲澤爾公司設(shè)計(jì)并推出了世界上第一個(gè)股票期權(quán)計(jì)劃。1956年，美國(guó)潘尼蘇拉報(bào)紙公司第一次推出員工持股計(jì)劃（ESOP）。股權(quán)激勵(lì)制度產(chǎn)生的原因：（1）代理成本的產(chǎn)生。由于現(xiàn)代公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)呈分散化發(fā)展的態(tài)勢(shì)，很多公司正由少數(shù)大股東控股向管理層內(nèi)部人控制轉(zhuǎn)變，加上公司上市后，中小股東的行為目標(biāo)與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生了一定的偏差，習(xí)慣于“搭便車”降低自己的監(jiān)督成本，僅僅關(guān)注公司股價(jià)的市場(chǎng)表現(xiàn)，導(dǎo)致了管理層大權(quán)獨(dú)攬，缺乏監(jiān)督和約束，“道德風(fēng)險(xiǎn)”難以控制，經(jīng)常會(huì)有侵害股東利益的行為發(fā)生。（2）股權(quán)激勵(lì)可以有效降低代理成本?；诂F(xiàn)代公司這種股東與管理層分離的組織形式，不可避免地會(huì)導(dǎo)致所有者缺位現(xiàn)象，所有者缺位是絕大多數(shù)現(xiàn)代公司組織形式不可避免的矛盾。幾乎所有的監(jiān)督、管理工作都圍繞這一矛盾展開(kāi)，公司的社會(huì)化程度越高，矛盾越突出。股票期權(quán)的出發(fā)點(diǎn)就是希望通過(guò)股東和管理層的利益捆綁方式，可以在一定程度上緩解這個(gè)矛盾。

二、股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)內(nèi)容

股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式，使他們能夠以股東的身份參與公司決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。換言之，就是指公司允許員工在一定時(shí)間內(nèi)以特定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股份的股票期權(quán)（權(quán)利），從而使公司員工與公司利益相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)員工積極性的做法。股權(quán)激勵(lì)的方式有以下幾種：

（一）業(yè)績(jī)股票。指在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象到年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買公司股票。業(yè)績(jī)股票的流通變現(xiàn)通常有時(shí)間和數(shù)量限制。

（二）股票期權(quán)。指公司授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權(quán)利。股票期權(quán)的行權(quán)也有時(shí)間和數(shù)量限制，且需激勵(lì)對(duì)象自行為行權(quán)支出現(xiàn)金，激勵(lì)對(duì)象行權(quán)后獲得的是虛擬股票。

（三）虛擬股票。指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，但沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)公司時(shí)自動(dòng)失效。

（四）股票增值權(quán)。指公司授予激勵(lì)對(duì)象的一種權(quán)利，如果公司股價(jià)上升，激勵(lì)對(duì)象可通過(guò)行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價(jià)升值收益，激勵(lì)對(duì)象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或等值的公司股票。

（五）限制性股票。指事先授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的公司股票，但對(duì)股票的來(lái)源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當(dāng)激勵(lì)對(duì)象完成特定目標(biāo)（如扭虧為盈）后，激勵(lì)對(duì)象才可拋售限制性股票并從中獲益。

（六）延期支付。指公司為激勵(lì)對(duì)象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中有一部分屬于股權(quán)激勵(lì)收入，股權(quán)激勵(lì)收入不在當(dāng)年發(fā)放，而是按公司股票公平市價(jià)折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵(lì)對(duì)象。

（七）經(jīng)營(yíng)者/員工持股。指讓激勵(lì)對(duì)象持有一定數(shù)量的本公司股票，這些股票是公司無(wú)償贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象的、或者是公司補(bǔ)貼激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買的、或者是激勵(lì)對(duì)象自行出資購(gòu)買的。激勵(lì)對(duì)象在股票升值時(shí)可以受益，在股票貶值時(shí)受到損失。

（八）管理層/員工收購(gòu)。指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購(gòu)買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營(yíng)。

（九）賬面價(jià)值增值權(quán)。具體分為購(gòu)買型和虛擬型兩種。購(gòu)買型是指激勵(lì)對(duì)象在期初按每股凈資產(chǎn)值實(shí)際購(gòu)買一定數(shù)量的公司股份，在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售給公司。虛擬型是指激勵(lì)對(duì)象在期初不需支出資金，公司授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來(lái)計(jì)算激勵(lì)對(duì)象的收益，并據(jù)此向激勵(lì)對(duì)象支付現(xiàn)金。

第一至八種為與證券市場(chǎng)相關(guān)的股權(quán)激勵(lì)模式，在這些激勵(lì)模式中，激勵(lì)對(duì)象所獲收益受公司股票價(jià)格的影響。而賬面價(jià)值增值權(quán)是與證券市場(chǎng)無(wú)關(guān)的股權(quán)激勵(lì)模式，激勵(lì)對(duì)象所獲收益僅與公司的一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)——每股凈資產(chǎn)值有關(guān)，而與股價(jià)無(wú)關(guān)。

三、華為公司股權(quán)激勵(lì)案例分析

華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華為”）成立于1987年，最初是一家生產(chǎn)公共交換機(jī)的香港公司的銷售代理。由于采取“農(nóng)村包圍城市，亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略策略，華為迅速成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。

在企業(yè)管理上，華為公司積極與許多世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，建立了基于IT的管理體系。在企業(yè)文化上堅(jiān)持“狼性”文化與現(xiàn)代管理理念相結(jié)合，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因，其中股權(quán)激勵(lì)扮演著重要角色。

（一）華為公司的股權(quán)激勵(lì)以及分析。從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢(shì)看，華為實(shí)際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之初就實(shí)現(xiàn)的員工持股計(jì)劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體員工都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不是一味地關(guān)心個(gè)人的利益得失。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長(zhǎng)的行業(yè)，公司的利潤(rùn)率高，分紅的比例歷年以來(lái)都保持在70%的高位，這種有付出就有回報(bào)的立竿見(jiàn)影的效果，再加上任正非的個(gè)人魅力，極大促進(jìn)了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長(zhǎng)的奇跡。

但是自2002年3月起，華為開(kāi)始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實(shí)行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃有點(diǎn)類似于期權(quán)。虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無(wú)需證監(jiān)會(huì)批示，只需股東大會(huì)通過(guò)即可。在員工們看來(lái)，該計(jì)劃比股權(quán)制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開(kāi)華為，因此，同樣給華為帶來(lái)了資金方面的壓力。

華為成立初期的股權(quán)激勵(lì)是十分成功的，但是隨著時(shí)間的推移，弊端越來(lái)越多，原因主要有：首先，從體制上看，華為從成立之初的民營(yíng)企業(yè)，到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場(chǎng)的大公司，其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒(méi)有根據(jù)公司的發(fā)展階段進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運(yùn)作不規(guī)范不透明等問(wèn)題。其次，華為的高分紅以及虛擬持股計(jì)劃是建立在一種高薪激勵(lì)基礎(chǔ)上的行為。這種激勵(lì)在公司的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，但是現(xiàn)在的華為每年引進(jìn)大批的應(yīng)屆畢業(yè)生，但過(guò)高的淘汰率造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式也助長(zhǎng)了拿錢就走的行為，對(duì)華為的進(jìn)一步發(fā)展非常不利。再次，華為員工持股計(jì)劃的運(yùn)作不夠規(guī)范。第一，從華為員工取得股權(quán)的程序看，員工股權(quán)的購(gòu)買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。第二，股份購(gòu)進(jìn)賣出沒(méi)有統(tǒng)一合理的規(guī)定。公司可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動(dòng)回購(gòu)股價(jià)，但頻繁變動(dòng)的回購(gòu)價(jià)格，給人一種無(wú)章可循的感覺(jué)，認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性，只是為了應(yīng)付當(dāng)時(shí)情況的一種短期行為。因此，股權(quán)紛爭(zhēng)案的出現(xiàn)也是必然的。

（二）華為公司改進(jìn)股權(quán)激勵(lì)方案的建議。首先，對(duì)股權(quán)激勵(lì)方案的激勵(lì)模式進(jìn)行改進(jìn)，由于我國(guó)股票市場(chǎng)估值體系不成熟、強(qiáng)化對(duì)公司高管激勵(lì)效果的因素，可以考慮對(duì)公司副總裁和部分總監(jiān)級(jí)以上高層管理人員進(jìn)行現(xiàn)股激勵(lì)加股票期權(quán)激勵(lì)，將單一的股票期權(quán)激勵(lì)模式改進(jìn)為現(xiàn)股激勵(lì)與股票期權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的混合式股權(quán)激勵(lì)。其次，對(duì)被激勵(lì)對(duì)象的具體選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，必須要有科學(xué)、明確、量化的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，例如職務(wù)、職級(jí)、司齡等指標(biāo)的具體要求，在公司內(nèi)部創(chuàng)造公平合理的氛圍，決不能出現(xiàn)同級(jí)別、同職務(wù)的員工待遇不同的情況，減少人為主觀因素的影響，避免股權(quán)激勵(lì)方案給公司內(nèi)部帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。最后，應(yīng)當(dāng)引入股權(quán)激勵(lì)與崗位聘任動(dòng)態(tài)化關(guān)聯(lián)機(jī)制，將股票期權(quán)的授予與崗位而非明確的個(gè)人進(jìn)行掛鉤，從而使任職同一關(guān)鍵崗位的人員都成為被激勵(lì)的對(duì)象，有效提升公司的整體業(yè)績(jī)。

四、結(jié)論

股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中一種科學(xué)、有效的管理手段，運(yùn)用好這一管理手段對(duì)提升我國(guó)企業(yè)的管理水平和管理質(zhì)量意義重大。但股權(quán)激勵(lì)能夠成功實(shí)施的基礎(chǔ)是能夠?qū)镜膬r(jià)值做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，理論上這一職能是由資本市場(chǎng)來(lái)承擔(dān)的，但是由于我國(guó)的資本市場(chǎng)，特別是股票市場(chǎng)并不成熟，公司股票的價(jià)格往往不能真實(shí)地體現(xiàn)公司的內(nèi)在價(jià)值。因此，在資本市場(chǎng)估值體系發(fā)生偏離的情況下，首先要結(jié)合企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際情況，選擇正確的股權(quán)激勵(lì)方式，不可生搬硬套，現(xiàn)股或期股與股票期權(quán)相結(jié)合的混合模式可能會(huì)給公司帶來(lái)更好的效果和更低的成本。