□

（上海新華發(fā)行集團有限公司 上海200030）

受經(jīng)濟市場化、全球化趨勢的影響，我國經(jīng)濟發(fā)展正處于轉(zhuǎn)型的重要時期，并購也因此成為我國企業(yè)可持續(xù)化發(fā)展的重要策略。并購企業(yè)整合即有機整合各個零散要素，使之以整體的形式呈現(xiàn)。一般而言，企業(yè)并購在分類方式上存在著差異，具體有資產(chǎn)置換、財務(wù)并購、現(xiàn)金收購、戰(zhàn)略并購以及換股收購等。

一、并購企業(yè)整合過程中存在的問題

（一）對并購企業(yè)整合缺乏科學(xué)認識

并購企業(yè)整合實踐中，大多數(shù)企業(yè)都會將精力集中在并購交易程序中，具體涉及到目標搜索、開展可行性分析、選擇并購模式以及制定并購方案等方面。盡管制定并購計劃及方案等環(huán)節(jié)會對并購效率產(chǎn)生直接影響，但是并購企業(yè)的后期整合同樣不可忽視。然而，我國大多數(shù)企業(yè)都認為并購交易完成后并購操作就已經(jīng)成功，在并購企業(yè)整合方面卻缺乏足夠重視，以至于并購計劃難以有效落實。

（二）并購企業(yè)整合法律及法規(guī)存在缺陷

目前，在并購企業(yè)整合方面，與之相關(guān)的法律及法規(guī)主要有 《上市公司收購管理辦法》（證監(jiān)會令第35號）、《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》、《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易管理的通知》（國辦發(fā)明電［1994］12號）以及《中華人民共和國公司法》等。然而從實際使用來看，這些法律、法規(guī)以及機制等還存在著明顯的缺陷，以致于執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)監(jiān)管漏洞以及監(jiān)管缺失等情況。

（三）缺乏明確的并購戰(zhàn)略目標

并購是企業(yè)集團加快擴張的根本途徑之一，其目標是贏取競爭方面的優(yōu)勢。在系統(tǒng)管理視角下，并購企業(yè)整合的重心是系統(tǒng)性及戰(zhàn)略性，從而有效提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。然而在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)熱衷于并購的根本目的是獲取各種優(yōu)惠政策，包括稅收減免政策、財政補貼政策以及信貸優(yōu)惠政策等，這與調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及資源優(yōu)化配置等目標背道而馳。由此導(dǎo)致并購企業(yè)整合普遍存在著隨意性以及盲目性等問題，盲目追求短期利益與擴張規(guī)模，未能進行深入思考，不僅不利于提升并購績效，同時還可能會直接出現(xiàn)虧損等情況。

（四）并購后企業(yè)整合管理的經(jīng)驗較為缺乏

在并購之前，未能深入了解目標企業(yè)。受逆向選擇、道德風(fēng)險等因素的直接影響，并購前所獲取到的目標企業(yè)內(nèi)部信息可能會存在失真等問題，使并購實施程序和計劃內(nèi)容相矛盾。

并購程序完成后，往往會流失大量核心人才。并購活動開展之前，部分企業(yè)并未制定出詳細的人力資源評估計劃、人才激勵計劃，導(dǎo)致并購?fù)瓿珊蟠笈鷮I(yè)人才流失。不僅如此，并購?fù)瓿珊筮€需進行人事重組，通常會出現(xiàn)一批冗員，而冗員安置程序也存在著一定問題。

并購雙方難以實現(xiàn)文化整合目標。對于部分跨國并購案例來說，受文化差異等方面的直接影響，導(dǎo)致并購計劃無法得以有序開展。加之跨文化綜合型專業(yè)人才的匱乏，在文化整合環(huán)節(jié)通常會出現(xiàn)溝通障礙等問題，跨國并購活動難以開展。

整合環(huán)節(jié)缺乏良性溝通。并購實踐程序中，企業(yè)員工如果想要了解并購現(xiàn)狀與進程，通常只能從單一渠道進行了解，不僅會對員工參與度造成直接影響，同時還無法及時回收各種有效的反饋信息，不利于整合程序的良性發(fā)展。

忽視了系統(tǒng)視角。并購?fù)瓿芍笳贤獠抗?yīng)鏈等環(huán)節(jié)也流于形式，不僅無法從中總結(jié)出整合重點，也會使整合程序呈現(xiàn)出脫節(jié)等狀態(tài)。

二、基于系統(tǒng)管理視角的并購企業(yè)整合措施分析

2000年6月10日，上海新華書店、上海書城、上海發(fā)行所以及中國科技圖書公司等34家企業(yè)經(jīng)資產(chǎn)重組而組建了上海新華發(fā)行集團。該集團先是將主營業(yè)務(wù)分拆出來，而后通過相繼收購上海炫動卡通衛(wèi)視、故事會文化傳媒公司、東方書報刊服務(wù)公司等相關(guān)公司的全部或部分股權(quán)，建立起了上海新華傳媒股份有限公司這一新型企業(yè)。同時，集團通過收購華聯(lián)超市45.06%的股權(quán)，成為華聯(lián)超市控股股東，而后經(jīng)絕大多數(shù)股東同意又對華聯(lián)超市進行了資產(chǎn)置換，于2006年10月完成股改，復(fù)牌上市。集團通過“股權(quán)收購+資產(chǎn)置換+股改”這一創(chuàng)新且多方共贏的方案成功實現(xiàn)了與資本市場的對接，創(chuàng)造了我國國有文化企業(yè)上市和股權(quán)分置改革的先例。深入研究這一并購案例，可以為其他企業(yè)順利完成并購、做好基礎(chǔ)工作有所借鑒。

（一）進一步提高并購企業(yè)市場化程度

企業(yè)并購本身屬于市場行為中較為常見的一種類型，同時還是經(jīng)濟狀態(tài)下優(yōu)勝劣汰的必然結(jié)果。就我國實踐程序而言，并購企業(yè)整合在主體方面呈現(xiàn)出多元化、多樣化特征，過度依賴于政府主導(dǎo)，不僅和市場規(guī)律相背離，同時還表現(xiàn)出包辦色彩，致使并購企業(yè)整合環(huán)節(jié)缺乏可行性，而資源也無法實現(xiàn)優(yōu)化配置目標。鑒于此，為了確保并購市場能夠可持續(xù)化、良性發(fā)展，需要政府部門控制干預(yù)力度，將權(quán)力放還給市場，并將自身定位為參與協(xié)調(diào)、引導(dǎo)的重要組織，將重點放在健全法律、法規(guī)、金融體制以及規(guī)范市場秩序、并購程序等方面，通過給予并購企業(yè)整合程序宏觀指導(dǎo)，并在此基礎(chǔ)上提供經(jīng)濟服務(wù)，將并購活動引向規(guī)范化、市場化運作道路，這有助于加快產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型速度和升級速度，實現(xiàn)社會資源的整體優(yōu)化配置，在提升并購企業(yè)基本競爭能力方面也具有重要意義。

（二）不斷完善并購企業(yè)整合策略

首先，明確限定整合程序的戰(zhàn)略性目標，并組建一支核心團隊。團隊成員除了要熟諳并購企業(yè)整合目標以及戰(zhàn)略方針之外，還需要熟悉并購雙方價值觀、經(jīng)營情況以及業(yè)務(wù)流程，并由該團隊承擔并購企業(yè)整合活動整個操作任務(wù)。

其次，加強人力資源方面的整合效率，并確保企業(yè)員工的穩(wěn)定性。作為企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展中最為重要的構(gòu)成要素，員工在其中起著決定性因素，同時也是并購企業(yè)整合環(huán)節(jié)必須解決的難題。為了防止大量核心人才流失，需要并購企業(yè)整合環(huán)節(jié)不斷健全與優(yōu)化激勵機制、績效管理機制，通過加強與職工之間的良好溝通，鼓勵員工參與到并購企業(yè)整合程序中，并營造出相互尊重、相互信任的企業(yè)文化氛圍。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當重視日常培訓(xùn)工作，通過參與培訓(xùn)，有助于員工提升自我和完善自我，使之產(chǎn)生強烈的存在感與歸屬感，從而為并購企業(yè)整合做出更多貢獻。

再次，將文化整合視作核心任務(wù)，強調(diào)文化層面的認同。上海新華發(fā)行集團經(jīng)營活動中的靈魂即為文化，表現(xiàn)出十分濃厚的深層次性以及潛在性，并始終貫穿于企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營領(lǐng)域中。當前，基于系統(tǒng)管理視角的并購企業(yè)整合來說，文化整合既是其中的重點，同時也是難點。隨著走出去戰(zhàn)略的有序進行，跨國并購表現(xiàn)出來的文化沖突、文化差異日益突出，所以我國企業(yè)要想實現(xiàn)全球性的戰(zhàn)略計劃，真正走向世界，就應(yīng)當將文化整合視作其核心任務(wù)，并加大力度培養(yǎng)出更多的國際化、綜合型人才。

最后，始終堅持系統(tǒng)性的原則，合理整合企業(yè)供應(yīng)鏈。并購企業(yè)整合除了要在企業(yè)內(nèi)部整合各個要素之外，企業(yè)外部要素同樣需要進行整合。為了實現(xiàn)這一目標，不僅需要對其內(nèi)部價值相對薄弱的環(huán)節(jié)進行強化，在供應(yīng)鏈的節(jié)點方面同樣需要加強并購企業(yè)整合，使并購企業(yè)和分銷商、供應(yīng)商以及客戶之間形成良好的合作關(guān)系，從而實現(xiàn)共贏的目標，確保并購價值能夠達到最大化標準。

（三）對并購前的盡職調(diào)查給予充分落實

在并購事件程序的準備環(huán)節(jié)，需要開展可行性分析，通過評估以及調(diào)查目標企業(yè)戰(zhàn)略定位、經(jīng)濟水平、技術(shù)條件以及財務(wù)狀況等基本信息，做出可行性的分析報告，在此基礎(chǔ)上制定出并購計劃與詳盡方案。必須強調(diào)的是，在實際操作環(huán)節(jié)，必須保證落實可行性分析程序，將視角放在長遠利益方面，通過詳細調(diào)查內(nèi)部風(fēng)險，做出投資計劃，即可實現(xiàn)對并購整合效率的有效提升。

（四）提高對企業(yè)并購后整合重要性的認識

并購程序涉及到三個環(huán)節(jié)，即準備環(huán)節(jié)、實施環(huán)節(jié)以及后期整合環(huán)節(jié)。其中，后期整合環(huán)節(jié)不僅是并購活動是否成功的決定性因素，同時還是并購活動協(xié)同效應(yīng)得以發(fā)揮的必要條件，所以需要加強后期整合，有效控制整合速率，嚴格把握每一個整合時機，及早制定出整合計劃與目標，確保整合程序的有效開展。

三、結(jié)語

基于系統(tǒng)管理視角的并購企業(yè)整合尚處于研究實踐階段，還存在著較多問題，而為了提升并購企業(yè)整合效率，需要相關(guān)機構(gòu)與組織進一步提升并購企業(yè)在市場化方面的程度，通過不斷完善和優(yōu)化并購企業(yè)整合基本策略，對并購前的各項盡職調(diào)查程序給予充分落實，并且不斷提升對企業(yè)并購后期整合程序重要性的認知度，實現(xiàn)對并購企業(yè)整合問題及難點的有效防范與處理，在不斷提升企業(yè)整體競爭能力的基礎(chǔ)上，提升其并購整合效率，從而推動企業(yè)良性發(fā)展。