夏蜀

目前，除了12家全國股份制大中型銀行外，多數(shù)中小商業(yè)銀行仍然實行“總行經(jīng)營層——總行職能部門——分支機構(gòu)直線職能部門”的組織架構(gòu)。這些銀行所謂的組織架構(gòu)優(yōu)化，無外乎是職能部門的新設、撤銷或合并等，都是在職能部門間的職責重新調(diào)整劃分，實質(zhì)上，直線職能制仍是商業(yè)銀行的核心體制。直線職能制為商業(yè)銀行業(yè)務與經(jīng)營帶來了一系列的問題：部門銀行藩籬難拆，流程銀行難建;銀行專業(yè)化管理水平低，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足;部門專業(yè)同質(zhì)化，部門能力平均化;風險管理鏈條長，對市場反應速度慢等，這些問題始終沒有得到有效解決，成為商業(yè)銀行，尤其是中小銀行組織管理中的“痼疾”。組織架構(gòu)再造是中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的破題之舉，核心是根據(jù)中小銀行的規(guī)模體量、管理基礎(chǔ)、業(yè)務資質(zhì)條件，采取相應的實施路徑與操作策略，大力推行事業(yè)部體制建設。

事業(yè)部制作為國際先進銀行普遍采取的組織模式，其本質(zhì)是改變傳統(tǒng)的直線職能制，把市場競爭機制引入銀行內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分若干獨立戰(zhàn)略經(jīng)營單位，實行“專業(yè)經(jīng)營、集中決策、授權(quán)管理、單獨考核”的一種組織管理體制。

路徑選擇

一種路徑是整體改革路徑。在確立客戶導向型經(jīng)營理念和數(shù)據(jù)集成技術(shù)不斷成熟的條件下，自上而下地推動條線型事業(yè)部整體改革，進而完善地區(qū)戰(zhàn)略事業(yè)部改革，形成以業(yè)務事業(yè)部與地區(qū)事業(yè)部相結(jié)合的矩陣式事業(yè)部。這是歐美大型銀行走過的路子，也是民生銀行“混合事業(yè)部制”的主要模式。另一種路徑是局部突破路徑。即不選擇矩陣式事業(yè)部，或者不選擇把對公業(yè)務上收、把總行分行打散拆成條線的“混合事業(yè)部制”，而采取局部突破的方式，對產(chǎn)品業(yè)務部門進行事業(yè)部制改革，并在總行前臺業(yè)務條線中引入事業(yè)部機制。

中小銀行以建立產(chǎn)品事業(yè)部作為事業(yè)部制改革的突破口，其必然性有以下四個方面：一是改造現(xiàn)有組織模式成本較低。由于產(chǎn)品的研發(fā)設計、風險計量、組織推廣等職責本身就在總行，因此，其組建起來阻力小、見效快，可以起到較好的示范效應;二是利益分配調(diào)節(jié)相對容易。盡管與所有的事業(yè)部一樣，產(chǎn)品事業(yè)部也涉及與分支機構(gòu)之間的收入分成機制問題，但由于它們與分支行在落地服務、利潤分成等方面關(guān)系涉及的較少，一般通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價確定不同產(chǎn)品的邊際收益，建立不同產(chǎn)品線之間的轉(zhuǎn)移定價機制，即可與分支機構(gòu)達成較好的利益分配格局;三是有利于打造專業(yè)團隊。產(chǎn)品事業(yè)部制采取“讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事”的原則和單獨的利潤考核機制，有利于中小銀行吸引緊缺的產(chǎn)品創(chuàng)設與銷售人才，彌補自身的短板。四是滿足監(jiān)管政策要求。2014年以來，銀監(jiān)會把理財業(yè)務和同業(yè)業(yè)務治理體系改革作為當年中國銀行業(yè)改革任務中最為緊迫的兩項任務，中小銀行推動產(chǎn)品條線事業(yè)部制改革，已經(jīng)不僅僅是內(nèi)部自身經(jīng)營發(fā)展的需要，更包含著外部監(jiān)管的必然要求。

組織架構(gòu)再造

推動中小銀行事業(yè)部體系建設，再造組織架構(gòu)可以考慮的框架是“超事業(yè)部結(jié)合產(chǎn)品事業(yè)部”以及動態(tài)的“虛擬事業(yè)部”（如圖1所示）。

超事業(yè)部

超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”，是20世紀70年代美國和日本的一些公司出現(xiàn)的一種新的管理組織結(jié)構(gòu)形式。它在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加一級統(tǒng)籌機構(gòu)，負責管轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使領(lǐng)導方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當集中。超事業(yè)部制不僅能更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，強化集團總部對各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導和有效管理，減輕其工作負荷，同時若干個事業(yè)部可以聯(lián)合力量共同開發(fā)新產(chǎn)品，一起協(xié)調(diào)營銷客戶，有效提升對客戶的綜合服務能力。

產(chǎn)品事業(yè)部

產(chǎn)品事業(yè)部是指在將傳統(tǒng)的金融市場部、貿(mào)易金融部（或票據(jù)業(yè)務部）、投資銀行部和理財銀行部等具有部分管理職能的部門，轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)品事業(yè)部。這些產(chǎn)品事業(yè)部的主要特征表現(xiàn)在：一是在總行戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃、資產(chǎn)負債管理和利潤目標的框架下，允許事業(yè)部對具體經(jīng)營方向和業(yè)務發(fā)展重點進行調(diào)整;二是將相關(guān)業(yè)務條線的產(chǎn)品創(chuàng)新決策權(quán)全部授予事業(yè)部;三是在事業(yè)部承擔條線經(jīng)營利潤目標的前提下，將具體產(chǎn)品的定價權(quán)授予事業(yè)部。事業(yè)部作為產(chǎn)品提供和方案解決的責任部門，要統(tǒng)籌管理從總行到分行的產(chǎn)品條線和業(yè)務資源。具體來說，產(chǎn)品事業(yè)部應當直接承擔產(chǎn)品條線業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、客戶營銷和管理、產(chǎn)品創(chuàng)新需求的整合、新產(chǎn)品開發(fā)、分支機構(gòu)產(chǎn)品運行指導等業(yè)務管理職能，并對業(yè)務發(fā)展的成果負責。

虛擬事業(yè)部

20世紀90年代以來，伴隨信息技術(shù)快速發(fā)展，企業(yè)向組織結(jié)構(gòu)簡單化、扁平化方向發(fā)展，產(chǎn)生了所謂虛擬組織的概念與運用。虛擬組織是指沒有固定的地理空間，也沒有時間限制，組織成員通過高度自律和共同價值取向以實現(xiàn)團隊共同目標。虛擬組織是一個以機會為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，虛擬組織可以用來把各種類型的組織部分或全部功能結(jié)合起來以抓住機會，它可以存在幾個月，甚至幾十年，且具有較大的適應性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等方面相對較靈活。虛擬事業(yè)部就是基于虛擬組織的模式而出現(xiàn)的一種新型的事業(yè)部體制。

首先，在中小銀行對公業(yè)務的營銷中，戰(zhàn)略客戶具有舉足輕重的地位，但是分支行難以獨立完成該部分客戶的開發(fā)，因此需要總行戰(zhàn)略客戶部門牽頭，形成總分支行聯(lián)動的一種動態(tài)組織機制，使中小銀行能夠集中力量，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會。這種組織機制就是虛擬事業(yè)部制。其次，許多中小銀行都通過設立跨區(qū)域同業(yè)投行中心，來應對金融市場的劇烈競爭，以及金融創(chuàng)新和產(chǎn)品多元化浪潮的興起，當市場機會出現(xiàn)時，為迅速向客戶提供產(chǎn)品和服務，異地投行中心和客戶要與經(jīng)營具體結(jié)算業(yè)務的分支行在一定時間內(nèi)結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，以該項目對象建立虛擬事業(yè)部。第三，戰(zhàn)略客戶部或同業(yè)投行中心行使事業(yè)部的“負責人”的角色。虛擬事業(yè)部制是直營部門與分支企業(yè)自發(fā)地突破自身組織界限，圍繞著共同目標共建的一種聯(lián)盟，參與方是可以不斷變動的，其邊界是模糊的。但從外部的最終用戶角度看，這種虛擬事業(yè)部表現(xiàn)為一個類似于傳統(tǒng)企業(yè)的“啞鈴型”組織模式（如圖2所示）。

運行機制重塑

作為超級事業(yè)部的公司金融總部、零售金融總部和金融市場部，本身既是一種強化客戶專業(yè)條線管理、實施集中作業(yè)的準事業(yè)部，同時，更重要的是它們在事業(yè)部體系中居于“龍頭”地位，其他的產(chǎn)品事業(yè)部以及虛擬事業(yè)部則是在總部體制下實現(xiàn)的資源有效組合和協(xié)同運作的過程?？偛恐圃O計沒有固定或最優(yōu)模式，其超級事業(yè)部的組織變革要與中小銀行自身的發(fā)展進程一致，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷優(yōu)化調(diào)整。中小銀行內(nèi)部實施事業(yè)部制改革，重塑其運行機制應堅持三個原則。

專業(yè)經(jīng)營與集中決策

這種強化客戶專業(yè)條線管理的專業(yè)經(jīng)營、集中決策、授權(quán)管理（如圖3所示），是通過“總行專業(yè)委員會+總部總裁（總監(jiān)）負責制”來實現(xiàn)的。首先，總行專業(yè)委員會包含專業(yè)公司業(yè)務發(fā)展委員會、零售銀行與服務提升委員會、金融市場與資產(chǎn)管理委員會。公司金融總部、零售金融總部和金融市場總部分別作為委員會的辦公室部門。專業(yè)委員會主任由各條線主管行長擔任，賦予委員會統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、業(yè)務規(guī)劃和部分決策管理權(quán)。委員會成員組成須吸收本條線外的其他條線部門負責人，以發(fā)揮專業(yè)委員會的跨線條協(xié)同運作和交叉銷售的作用。其次，總部總裁（總監(jiān)）負責制包含兩種模式：模式一是主管行長擔任總部總裁，同時設總部總監(jiān)一名，協(xié)助總裁進行管理。模式二是由相當于行長助理級別人員擔任總裁，并協(xié)助主管行長進行條線管理。

組織權(quán)能轉(zhuǎn)移

組織權(quán)能轉(zhuǎn)移是指將組織權(quán)能從總行層級向業(yè)務總部層級轉(zhuǎn)移，把業(yè)務條線層級的戰(zhàn)略制定權(quán)及業(yè)務決策權(quán)、資源分配和其相關(guān)事務處理權(quán)力下放給總部進行管理。這種組織權(quán)能一般是通過總部內(nèi)設的專業(yè)管理委員會和其綜合管理部門來實現(xiàn)。每個業(yè)務總部都有一個綜合性的管理部門，屬于前臺中的中臺部門，它在總部板塊中起橋梁紐帶作用，負責總部整體的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，包括整體業(yè)務的策略規(guī)劃、營銷組織推動、客戶分層管理、客戶管理體系建設、條線團隊建設、考核評價等。以公司金融總部為例，其公司銀行管理部即為此類部門（如圖4所示）。

以客戶為中心

以零售金融總部為例，它圍繞“大零售”的戰(zhàn)略定位，通過一站式服務流程，增強客戶滿意度，提高產(chǎn)品綜合貢獻度。

“個人金融+小微金融”。打破條線部門藩籬和傳統(tǒng)思維模式，將小微金融業(yè)務從公司業(yè)務條線劃歸到零售業(yè)務條線，將零售條線的業(yè)務范圍由傳統(tǒng)的個人金融業(yè)務擴展至“個人金融+小微金融”。這種“個人金融+小微金融”模式不僅提供貨幣兌換、儲蓄存款、消費者貸款、貴重物品保管、信用卡、個人信托等傳統(tǒng)個人金融服務，業(yè)務范圍還包括對居民提供理財、財務咨詢、創(chuàng)業(yè)致富、公司金融等投資服務，實質(zhì)上是零售銀行業(yè)務從個人的消費領(lǐng)域向投資領(lǐng)域的延伸，從個人的家庭生活向商業(yè)事務的拓展，這也正是金融深化的一種必然選擇。

以客戶為中心，模糊部門邊界。“大零售”模式以提高客戶黏性和穩(wěn)定性為核心能力，旨在打破“部門銀行”，延展和模糊內(nèi)設部門邊界，增強部門間協(xié)同力，通過對客戶信息、服務界面、業(yè)務系統(tǒng)等要素的深層整合，實現(xiàn)為客戶提供全面和多功能的一站式金融服務。建設流程銀行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是打造內(nèi)部無縫對接的業(yè)務鏈。以IT系統(tǒng)為支撐，將無縫對接的流程優(yōu)化通過IT系統(tǒng)的信息化方式來固化，以統(tǒng)一的客戶界面滿足客戶的多元需求，將“同一客戶、統(tǒng)一授信、風險管理全覆蓋”的風險管理模式嵌入到各項業(yè)務的全流程，推出一站式的系統(tǒng)解決方案（如圖5所示）。

嵌入式風險管理體制構(gòu)建

事業(yè)部制“單獨考核”的本質(zhì)特征，決定了要使前臺業(yè)務部門確立為獨立的利潤中心，就必須給予其與收益要求水平相匹配的風險授權(quán)和資源授權(quán)，中小銀行事業(yè)部應采用“嵌入式”風險管理體制。不實施嵌入式風險管理模式，就無法實現(xiàn)“單獨考核”，也就不是事業(yè)部。事業(yè)部嵌入式風險管理體制的基本框架包含五個方面。

三級管理責任

三級管理責任的核心是風險偏好與政策相一致，業(yè)務風險管理責任由董事會、經(jīng)營層管理委員會、總部內(nèi)設的風險控制部三級責任組成。董事會制定具有定性表述和定量指標的全行統(tǒng)一的風險偏好，并通過優(yōu)化專項風險報告制度，負責建立自上而下的全行統(tǒng)一風險偏好與政策傳導機制;作為準事業(yè)部的三大業(yè)務總部，均內(nèi)設一級部門的風險控制部;總部內(nèi)的風控部與總行風險管理部門對于風險管理的職責各有側(cè)重：首先，總行風險控制部門重在控制風險，制定風險策略和風險標準，著重處理戰(zhàn)略層面風險，并根據(jù)戰(zhàn)略目標，通過資本配置手段和授權(quán)授信體系，引導事業(yè)總部處理業(yè)務層面風險。其次，總部內(nèi)的風險控制部重在經(jīng)營風險，它根據(jù)總行的政策和標準著重處理業(yè)務層面風險，在滿足總行風險管理政策的前提下實現(xiàn)風險資本調(diào)整后的經(jīng)營利潤最大化（如圖6所示）。

矩陣式風險管理組織架構(gòu)

矩陣式的事業(yè)部制風險管理組織架構(gòu)要求公司金融總部、零售金融總部和金融市場總部分別對應地設立公司金融風險控制部、零售金融風險控制部和金融市場風險控制部。同時，總行風險管理總部應努力實現(xiàn)專業(yè)化分工，按照風險類型設立信用、市場、操作等風險管理團隊，每一團隊專注于一類風險，每類風險管理的流程乃至團隊應嵌入業(yè)務總部中，由此形成矩陣式的風險專業(yè)化分工管理（如圖7所示）。由于中小銀行整體不適宜采取矩陣式組織架構(gòu)，但要實行準事業(yè)部性質(zhì)的前臺業(yè)務總部體制，則須采用這種矩陣式的風險管理架構(gòu)，以實現(xiàn)風控體系與業(yè)務組織模式的高度匹配。

派駐制垂直化風控管理線路

派駐制風控管理線路是指總行風險管理總部負責建設管理三大業(yè)務總部的風險控制部，并派駐風險總監(jiān)，由其擔任風險控制部總經(jīng)理，負責管理該條線所有風險管理流程;總行賦予派駐風險總監(jiān)一定的審批權(quán)限，進行條線內(nèi)的風險決策。垂直化風控管理線路則是指產(chǎn)品事業(yè)部、客戶線部門的風險管理人員垂直向派駐風險總監(jiān)匯報;派駐風險總監(jiān)負責制定與本條線風險相關(guān)的管控策略、管控方法和流程標準，派駐風險總監(jiān)對總行風險管理部和首席風險官負責，實行垂直匯報。

業(yè)務環(huán)節(jié)的風控融入機制

業(yè)務環(huán)節(jié)的風控融入管理機制包含三個方面：其一是矩陣式雙線匯報。派駐風險總監(jiān)在垂直向總行風險管理部或首席風險官進行匯報的同時，也須向本條線總部總裁或主管副行長進行匯報。其二是參與業(yè)務策略研發(fā)。為對稱信息、形成共識，派駐風險總監(jiān)及其相關(guān)風控人員應積極參與本條線的業(yè)務策略研發(fā)，將風險管理關(guān)口前移，使風險管理從業(yè)務的規(guī)劃、發(fā)起、運營到最后結(jié)束，都融入業(yè)務條線的每個環(huán)節(jié)。其三是業(yè)績雙向考核。派駐風險總監(jiān)及該條線風控管理人員30%的業(yè)績考核權(quán)重，應由總部總裁以及業(yè)務部門負責人進行考核。

資金定價與數(shù)據(jù)管理支持體系

首先，建立統(tǒng)一的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機制。實現(xiàn)風險控制與業(yè)務發(fā)展的最佳平衡，需要對事業(yè)部與銀行其他部門之間發(fā)生的產(chǎn)品、服務或資源轉(zhuǎn)移價格做出精確計算，即要通過在內(nèi)部確立統(tǒng)一資金轉(zhuǎn)移價格和服務轉(zhuǎn)移價格，統(tǒng)一全行業(yè)績衡量指標，以度量每個機構(gòu)、部門和業(yè)務人員的利潤貢獻。其次，建設高效風險數(shù)據(jù)管理支持體系。即建立風險數(shù)據(jù)集市，全面收集單個客戶、單筆債項的微觀數(shù)據(jù)，以及產(chǎn)品、行業(yè)、區(qū)域等中觀層面數(shù)據(jù)，有力支持風險計量與建模以及相關(guān)風險參數(shù)估算。