羅伯·馬奇 (Rob Markey) 賀子信 (Serge Hoffmann) 陸原

沙特阿拉伯國家商業(yè)銀行（NCB）首席客戶官奧馬爾·哈希姆（O m a r Hashem）有個小女兒，她是迪士尼電影的忠實粉絲。有一天，奧馬爾帶著女兒去看了《海底總動員》。之后在工作中，哈希姆發(fā)現(xiàn)電影中的一個畫面總在他腦海里閃現(xiàn)。小丑魚尼莫的爸爸馬林在多莉陪伴下，必須游到漆黑一片的深海水底尋找丟失的潛水員面罩。馬林很害怕，但是多莉唱著歌鼓勵他：“你只要一直游，一直游，一直游，一直游……”

哈希姆覺得這正是他工作的完美寫照。國家商業(yè)銀行是沙特阿拉伯最古老的銀行之一，也是中東規(guī)模最大的銀行。它擁有300多家分行，信譽良好、知名度高。但是整個地區(qū)的銀行市場競爭日益激烈。過半沙特人口年齡在25歲以下，這些青年人不再希望選擇他們父輩們經(jīng)常光顧的機構(gòu)，他們期望銀行能夠提供一流的服務(wù)，他們會讓社交媒體上的好友知曉哪家銀行不曾滿足他們這方面的需求。在首席執(zhí)行官薩伊德·艾爾-甘穆迪（Saeed Al-Ghamdi）看來，國家商業(yè)銀行的服務(wù)水平未能達到要求。他認為國家商業(yè)銀行能夠，而且應(yīng)當(dāng)成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍者。

首席執(zhí)行官任命哈希姆出任首席客戶官一職，負責(zé)改善銀行服務(wù)。哈希姆上任后不久立即率領(lǐng)團隊開始實施凈推薦體（NPS），在銀行信用卡部門展開試點。他們對客戶評分和投訴進行追蹤，開始對其產(chǎn)品和服務(wù)進行運營變革。不久之后，他們將該體系推廣至其他部門。

從我們的經(jīng)驗來看，哈希姆的領(lǐng)導(dǎo)力旅程非常具有代表性。凈推薦體系涉及創(chuàng)建新流程，收集反饋并采取行動。它從大量客戶評價及投訴中生成了一項新指標(biāo)，即凈推薦值。它需要經(jīng)理和主管們與為其提供反饋者建立閉環(huán)回路，經(jīng)常與一線員工會面探討如何改善客戶體驗以及推進組織內(nèi)影響該體驗的其他領(lǐng)域的政策和流程變革。在這個過程中，哈希姆等首席客戶官注定會遇到同事的阻撓，這點不足為奇。

然而，凈推薦體系在很多大型公司得以成功實施，沙特阿拉伯國家商業(yè)銀行只是其中之一。成功的關(guān)鍵秘訣之一絕對在于哈希姆這類經(jīng)驗豐富、精明睿智的高管，他們能夠領(lǐng)導(dǎo)有效的變革并且隨著時間推移為該體系贏得支持。這些首席客戶官們，或者我和我的同事更愿意稱他們?yōu)椤翱蛻絷P(guān)系總監(jiān)”（CAO），能夠克服不可避免的阻力、激勵團隊士氣，并且從整體上推動各項工作朝正確的方向發(fā)展。缺少了他們，凈推薦體系通常會胎死腹中。

一名成功的客戶關(guān)系總監(jiān)到底需要具備哪些素質(zhì)呢？并不是所有人都能做好這個職位的，不論他們看起來多么聰明、多么有雄心壯志。成功者至少需要滿足五項要求。

要求1：組織內(nèi)的豐富經(jīng)驗

卓有成效的客戶關(guān)系總監(jiān)必須長時間任職于組織，他們是經(jīng)驗豐富的資深員工，贏得組織上下各位領(lǐng)導(dǎo)人的尊重。他們十分清楚組織如何運轉(zhuǎn)以及如何把事情做好——甚至能夠熟練應(yīng)對十分棘手的事情。他們基本不會是公司的新面孔，即便以前在其他公司擔(dān)任過客戶體驗領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)工作。以哈希姆為例，他在成為首席客戶官之前在國家商業(yè)銀行工作了十幾年。他曾幫助銀行建立網(wǎng)銀業(yè)務(wù)、設(shè)立現(xiàn)金管理職能和創(chuàng)建匯兌業(yè)務(wù)，用于吸引在沙特阿拉伯工作的大量外派人員。如果他是個后加入公司的‘新人，他很可能會反復(fù)聽到很多類似“這根本不是我們這里的工作方式”的推搪之詞。

很多公司已經(jīng)接近于理想狀態(tài)，因為他們通常會不拘一格降人才。成功的客戶關(guān)系總監(jiān)往往擁有不同的領(lǐng)域背景，有些甚至讓人深感意外。

他可能會選擇錯誤的戰(zhàn)場，或者選擇與錯誤的群體“作戰(zhàn)”。而哈希姆則不然，他在成為客戶關(guān)系總監(jiān)之前就已經(jīng)十分了解國家商業(yè)銀行的做事方式。

要求2：個人信譽

個人信譽比在組織的工作時間更重要。值得信賴者贏得了同事的信任。他們了解大家的工作面臨多少困難、他們十分尊重客戶以及為其服務(wù)的員工。他們在組織內(nèi)的公信力幫助其建立各方共識，共同致力于實現(xiàn)培養(yǎng)客戶忠誠度以及將之與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略掛鉤的目標(biāo)。當(dāng)他們提出“日后我們需要這樣做”時，其他人會認真傾聽。樂高集團副總裁康妮·卡爾切爾（Conny Kalcher）可謂是領(lǐng)導(dǎo)公司凈推薦體系項目的不二人選。因為她在公司工作了很多年，出任過不同的崗位，贏得了樂高集團領(lǐng)導(dǎo)團隊的信任和尊重。她不僅了解公司的文化和傳統(tǒng)，而且深知如何才能做好事情。所以當(dāng)客戶提出問題時，卡爾切爾知道如何集結(jié)一支團隊來迅速、有效地解決問題。

要求3：想客戶所想

就算客戶關(guān)系總監(jiān)大部分都是組織的資深老員工，但要想成為佼佼者，他們必須具備一種罕見的能力：他們必須通過客戶的眼睛，而非透過職能或者業(yè)務(wù)部門的視角，來看待整個公司。他們從骨子里感受客戶體驗過程、了解他們真正關(guān)心些什么。有些人甚至具備將這種關(guān)心轉(zhuǎn)達給一線員工的天生能力。在理查德·瓦茨（Richard Watts）出任前進保險凈推薦體系項目實施負責(zé)人時，他聽到一位主管抱怨說，由于官僚主義制度，他媽媽的保單都被取消了。瓦茨立即將宣傳標(biāo)語“你有什么辦法幫助你的媽媽嗎？”轉(zhuǎn)化為一句公司內(nèi)所有人都能理解、都能與自身情況聯(lián)系起來的‘神奇咒語：如同對待自己的母親一般對待客戶。

要求4：想盡一切辦法獲取資源

很少會有公司為羽翼未豐的凈推薦體系提供其需要的所有資源?？蛻絷P(guān)系總監(jiān)必須招募一支團隊，甚至有時需要從其他職能部門“挖角”。在他們將整個團隊成員部署到位之前，他們只能用借來的資源湊合做事。他們需要IT的支持，但他們可能沒有為之付費的預(yù)算。他們承擔(dān)的責(zé)任通常比獲得的權(quán)限更多。俗話說，如果上天只給你一個檸檬，別灰心，做一杯檸檬汁試試?？蛻絷P(guān)系總監(jiān)們正是技術(shù)嫻熟的“檸檬榨汁人”。

要求5：凈推薦體系在eBay推行幾年之后面臨重重迷霧

公司在缺少持續(xù)、積極的質(zhì)量管理層面的背景下運行該體系，因此，數(shù)據(jù)庫中的部分數(shù)據(jù)被調(diào)換和錯誤解讀。這些問題導(dǎo)致一次風(fēng)風(fēng)火火的組織動員以解決某明顯問題，然而事后該問題被證實是人為造成的，而非真正的問題。沒關(guān)系?？蛻絷P(guān)系總監(jiān)喬舒華·羅斯曼（Joshua Rossman）低頭認錯，然后召集團隊，專門用了6個月時間提高項目質(zhì)量，逐個核對數(shù)據(jù)質(zhì)量。正是由于這項工作，eBay的凈推薦體系才得以改頭換面，日益強大?？蛻絷P(guān)系總監(jiān)必須做好打硬仗的準(zhǔn)備，即便這樣做意味著拿自己的職業(yè)生涯做賭注。

一個具備所有這五項特質(zhì)的人有如鳳毛麟角，所以要找到這樣的人幾乎不太可能。在這個世界上幾乎沒有人能同時具備成功扮演根本文化變革的“催化劑”所需的經(jīng)驗、公信力、激情、資源和決心。然而，很多公司已經(jīng)接近于理想狀態(tài)，因為他們通常會不拘一格提拔人才。例如，一家公司讓一位前任首席財務(wù)官出任客戶關(guān)系總監(jiān)，而另一家公司則從客服中心找到了合適的人選，還有一家公司選用了前產(chǎn)品經(jīng)理。成功的客戶關(guān)系總監(jiān)來自不同的背景領(lǐng)域，有些甚至讓人深感意外。讓客戶關(guān)系總監(jiān)取得成功的并非他們以往運行凈推薦體系的經(jīng)驗，因為大部分人都不具備此類經(jīng)驗。當(dāng)然，即使他們在每項特質(zhì)上都名列前茅，他們也無法輕松勝任此項工作。正如多莉和馬林以及哈希姆和所有其他獲得成功的客戶關(guān)系總監(jiān)一樣，他們真正需要的是一直“游下去”的能力。