原衛(wèi)平

為什么會存在組織協(xié)同問題，其根源何在

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，專業(yè)化分工大規(guī)模地提升了勞動效率，提高了專業(yè)化水平，同時也伴生了組織協(xié)同問題，部門就是專業(yè)化分工的直接產(chǎn)物。當整個組織的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)程序被縱向的若干部門分割后，問題也就隨之產(chǎn)生：崗位被禁錮在 “部門”這個井筒里，所能看到的只是部門目標那塊天，因此部門利益放大了，隧道視野形成了。沒有人再去關(guān)注客戶，因為關(guān)注客戶的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)被部門切割得支離破碎；沒有人再去關(guān)注周邊部門的利益，因為部門利益已經(jīng)讓部門之間的關(guān)系變成了爭奪資源和推卸責任；沒有人再去關(guān)注全局利益，因為隧道視野讓部門員工看不到井口外的藍天。由此組織協(xié)同需求產(chǎn)生了，尤其當出現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化帶來的效率提升不足以彌補組織協(xié)同問題產(chǎn)生的內(nèi)部交易成本時（此時企業(yè)已經(jīng)面臨管理危機，有生存之虞）。

當企業(yè)專業(yè)分工粗，部門少的時候，靠老板的坐鎮(zhèn)指揮，組織協(xié)同問題不突出；而當企業(yè)專業(yè)分工細，部門多時，部門之間的關(guān)系會變得異常復(fù)雜，組織協(xié)同問題也相應(yīng)成倍增加。尤其當外部環(huán)境多變、復(fù)雜，市場競爭激烈，市場由賣方轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方后，部門之間協(xié)作需求的密度和質(zhì)量也會成倍地提高，組織協(xié)同問題因此變得更為突出。

總結(jié)管理實踐經(jīng)驗，筆者嘗試從組織、制度和技術(shù)三個角度提供以下幾種解決組織協(xié)同的“粘合劑”：組織上可以通過成立常設(shè)委員會、企管部和設(shè)置專職職能支持人員的方式來解決跨部門協(xié)同問題。

常設(shè)委員會

當需要在企業(yè)策略層面實現(xiàn)多部門行動協(xié)同時，設(shè)置由跨部門負責人及其相關(guān)人員組成的常設(shè)委員會是必要的。代表性的有產(chǎn)品管理委員會、預(yù)算管理委員會等。以產(chǎn)品管理委員會為例，為了滿足公司利潤、銷售量和市場競爭等目標的需要，產(chǎn)品管理委員會首先需要對產(chǎn)品“金字塔”進行規(guī)劃并形成相應(yīng)的定價策略，同時依據(jù)定價定成本的原則，制定相應(yīng)的成本策略和采購策略，最終落實形成產(chǎn)品研發(fā)和上市計劃。研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)等部門負責人及相關(guān)人員在其中通過充分研討，達成一致方案，并據(jù)此來協(xié)同各自的策略和行動。有效的委員會運行機制可以實現(xiàn)“集體智慧、整合協(xié)同、快速執(zhí)行、相互制衡”的效果，但同時需要謹防委員會“越位”部門職能，導(dǎo)致職責不清問題的出現(xiàn)。

成立企管部

當企業(yè)日常跨部門協(xié)調(diào)量大，難度高，單純依靠各部門自身協(xié)調(diào)能力，無法有效保證日常業(yè)務(wù)協(xié)同時，設(shè)置專職協(xié)調(diào)部門——企管部是必要的。當然企管部絕非只有“推動協(xié)同”一項職能，“組織績效監(jiān)控，保證決策執(zhí)行，管理體系推進”是企管部應(yīng)該具備的其他核心職能。

設(shè)定專職職能支持人員

針對職能專業(yè)和業(yè)務(wù)需求兩張皮的問題，為業(yè)務(wù)部門配置專職職能支持人員越來越成為一種趨勢。其中最具代表性的是目前國際跨國企業(yè)較普遍采用的HR PARTNER（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）制。HR PARTNER作為業(yè)務(wù)負責人的人力資源助手，協(xié)助業(yè)務(wù)負責人進行人才規(guī)劃、招聘、激勵、考核甚至領(lǐng)導(dǎo)力提升，同時接受業(yè)務(wù)負責人和人力資源負責人雙線管理。

“打通關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程”、“健全戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃管理體系”以及“完善例會管理制度”，是制度層面上解決組織協(xié)同問題的“粘合劑”。

打通關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是對外連接客戶關(guān)鍵需求，內(nèi)部貫穿多個部門，對企業(yè)來說利害攸關(guān)的核心流程。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程打通了被部門分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程，從根本上解決了“沒有部門和崗位能夠真正解決客戶關(guān)鍵需求“的問題。但是需要注意地是，梳理并持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程僅僅是在形式上打通了跨部門業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)過程，而保證其有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵在于在職能制縱向權(quán)利鏈的基礎(chǔ)上，搭建基于流程的橫向權(quán)利鏈。

健全戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃管理體系

一般每年始于下半年8月份的戰(zhàn)略規(guī)劃、修訂和年度計劃制定流程，先由各前臺部門啟動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)計劃，確定后，各中、后臺隨之制定和修訂相應(yīng)的職能戰(zhàn)略和年度支持計劃，首尾相連實現(xiàn)業(yè)務(wù)之間，業(yè)務(wù)和資源之間的戰(zhàn)略協(xié)同。

完善例會管理體系

例會是最普遍的一種跨部門協(xié)調(diào)方式。代表性的如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會、生產(chǎn)調(diào)度會等。以產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會為例，一般周期為月度，由生產(chǎn)和銷售部門的負責人和相關(guān)人員參加，根據(jù)季、月度銷售預(yù)測，及上月生產(chǎn)執(zhí)行情況，討論決定下月生產(chǎn)計劃和季度滾動生產(chǎn)計劃。在此需要指出的是，為了提高例會的效率，做到例會的少而精，有必要提高例會的標準化水平。

在技術(shù)上，實踐證明，考核方面，采用目標協(xié)同分解以及內(nèi)部服務(wù)滿意度調(diào)查和簽署服務(wù)協(xié)議的方式，以及利用信息化技術(shù)，實現(xiàn)系統(tǒng)互連、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)適時、共享，消滅信息孤島，都是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)跨部門協(xié)同的有效粘合劑。