李德猛

目前國內(nèi)企業(yè)在文化建設方面存在諸多誤區(qū)，筆者簡單經(jīng)過梳理后，提出化解之道，希望能為欲用文化輔助管理的企業(yè)提供借鑒及參考。

誤區(qū)一：企業(yè)文化是“小圈子”文化

“小圈子”文化主要包括：一是有能力的人在民營企業(yè)圈子文化的“熏陶”下，人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑感很強。二是老板對下屬缺乏信任和授權，使人才無法發(fā)揮作用，只能做執(zhí)行者。三是制度束之高閣成擺設，處理問題假大空；情大于法，以人管人，法不責“情”。四是各個部門似山頭，互相“排外”不暢通。開會時一團和氣，背地里暗中較勁。老板排斥有“個性”的員工，整個企業(yè)不在市場拓展上用力，總在“窩里”用計。五是家族味道和家族內(nèi)部成員間存在利益斗爭，造成企業(yè)內(nèi)部人才無所適從，不能放開手腳開展工作，造成人才極大的心理矛盾。

化解之道：

有人認為，杰克·韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣公司建立起了非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強調(diào)“只有順暢地溝通，企業(yè)才能不斷成功”，他所倡導的“順暢地溝通”就是治療“圈子文化”的良方。許多企業(yè)出現(xiàn)派系之爭，很大程度上是流程出了問題。如果管理層之間在管理目標、管理風格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免，要想使公司獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在人事管理的流程設計上，一要明確個人責任，二要保證溝通渠道暢通。這正如韋爾奇的希望：人們要勇于表達反對意見，呈現(xiàn)所有的事實面，并尊重不同的觀點。韋爾奇說：“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”

因此，企業(yè)要有明確的權利責任劃分，尤其在副總裁之間，應以白紙黑字明確各自的管理權限和職責，盡量減少交叉，并要加強考核和控制審計。而對副總以下的中高管群體，應以崗位輪換的制度設計，培養(yǎng)相互理解和合作的精神。

當然，要管住小圈子，除了上述硬策略，還要有軟思維。小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質化，比如相似的經(jīng)歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀等，都是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎。這些使員工在壓力

或者利益驅動下，能更快地取得一致。所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。還有，當小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時，比如對于一個項目，企業(yè)最關心的是營利狀況，而小圈子成員可能更多關注項目給個人帶來的收入和成就感。在這種情況下，企業(yè)管理者對圈子的管控既要作為一種手段，也要當作一門藝術。

誤區(qū)二：企業(yè)文化是策劃出來的

企業(yè)在不惜重金請專家或專業(yè)的咨詢設計公司，為自己策劃設計一本精美的企業(yè)文化手冊后，便以為完成了企業(yè)文化的建設。然而，企業(yè)文化反映的是已經(jīng)沉淀在企業(yè)中約定俗成的行為規(guī)范和價值導向，但這些精神和靈魂并非企業(yè)外請專業(yè)人士能夠設計出來的。這種不結合企業(yè)實際的策劃和設計，不僅無法表達真正的企業(yè)文化，甚至會使企業(yè)文化建設走向“畸形”。

化解之道：與撰寫華麗的手冊相比，企業(yè)自身練功是最重要的。任何一個企業(yè)在市場競爭中，首要任務是苦練內(nèi)功。企業(yè)本身的綜合素質和領導者的綜合素質是決定企業(yè)成敗的關鍵因素。因此，要圍繞人員整體素質的提高，在加強企業(yè)的市場應變能力、核心競爭能力上做工作。其次，在提高自身素質和能力的前提下，適時引進“外腦”，學習他人的經(jīng)驗和智慧成果，達到內(nèi)外結合。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和進步，社會化分工越來越細，而企業(yè)本身的能力難以適應快捷的變化和激烈的競爭，因此，適時引進人才和他人的成果來增加競爭的能力，增強應對的措施，也是無可非議的，這和完全依賴外援有本質上的不同。

誤區(qū)三：企業(yè)文化不能產(chǎn)生實效

很多人雖然在表面上強調(diào)和重視所謂的企業(yè)文化，實際上卻認為文化是一種很虛的東西。導致這種誤區(qū)產(chǎn)生的原因，在于他們沒有看到企業(yè)文化的實際功效，誤將企業(yè)中的很多問題與企業(yè)文化割裂開來。實際上，從某種意義上說，任何生產(chǎn)和日常的經(jīng)營管理都是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)、延伸和具體運用。同樣，在業(yè)務拓展的過程中，如果企業(yè)的文化理念能夠得到客戶的共鳴，就能把與客戶的溝通上升到文化層面上的溝通，如此無疑會獲得客戶的認可。

化解之道：要想發(fā)揮實效，必先使文化落地。所謂企業(yè)文化落地，是指基于企業(yè)實際和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所形成的企業(yè)價值觀或理念、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)相關匹配制度以及企業(yè)VI體系等，通過一定工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業(yè)經(jīng)營管理中，并切實轉化為廣大員工和企業(yè)的行為，改善企業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)形象，促進企業(yè)愿景實現(xiàn)的過程。由此，企業(yè)文化落地要做好四項內(nèi)容的工作：一是企業(yè)價值觀落地，要內(nèi)化人心；二是行為規(guī)范落地，要外化于行；三是相關匹配制度落地，要固化于制；四是物質文化落地，要顯化于物。企業(yè)文化落地是一個系統(tǒng)性工程，要穩(wěn)步推進，有層次、有步驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業(yè)文化建設者要落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。

誤區(qū)四：企業(yè)文化的建設就是搞活動，

既沒個性，也沒有特色

企業(yè)組織開展登山等戶外活動、紅歌比賽、野外拓展、生產(chǎn)技術比武和崗位練兵等活動，確實可以營造積極向上、健康和諧的良好氛圍，豐富員工的業(yè)余文化生活。但在開展各種活動的過程中，還要講究活動目的與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和形象塑造、凝聚作用、激勵作用、正能量等多個方面之間的聯(lián)系，如果開展的活動起不到以上作用，甚至帶有一定負能量，那就不是企業(yè)文化建設的范疇，比如，在企業(yè)忙于生產(chǎn)趕貨、出貨期間搞“企業(yè)員工流行歌曲大賽”，就與企業(yè)文化建設背道而馳。

化解之道：企業(yè)文化是內(nèi)在的、靈魂的事兒，不是外掛的配件。企業(yè)文化中的“文化”，不是指知識修養(yǎng)，而是人們對知識的態(tài)度；不是利潤，而是對利

潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現(xiàn)的處世為人的哲學；不是社交活動，而是社交方式；不是運動會的獎牌，而是獎牌折射出來的榮譽觀；不是舒適優(yōu)美的工作環(huán)境，而是對工作環(huán)境的感情；不是企業(yè)管理活動，而是造成那種管理方式的原因……總之，企業(yè)文化是一種滲透在企業(yè)一切活動之中的東西，它是企業(yè)的靈魂所在。

滲透，是企業(yè)文化發(fā)揮作用的一種基本途徑。企業(yè)文化的滲透是全方位的。生產(chǎn)經(jīng)營中的任何一道環(huán)節(jié)，都不可能沒有企業(yè)文化的影子。企業(yè)文化就是躲在整個企業(yè)經(jīng)營管理活動中的一種神秘力量。企業(yè)文化的滲透路線，可能沿著行政線路上下激蕩，也可能沿著民間輿論左右伸展；可能在精神的鼓勵下奮然前行，也可能和利益、和責任、和權力結伴而行。

自己“做”企業(yè)文化，就一定要認識到，外在的標語、口號、LOGO、CI，或者行為規(guī)范、制度大全，并不就是企業(yè)文化，企業(yè)文化是隱藏在這些東西背后的關鍵的東西。企業(yè)文化建設，也不是向外面公布自己的一套CI，向內(nèi)部灌輸自己的一些制度，而是將貫穿于這些東西背后的東西——企業(yè)價值觀，真正地與內(nèi)部員工和外部相關者進行互動式的溝通，直到兩者之間心口如一、言行一致、內(nèi)外和諧、良性互動。

誤區(qū)五：企業(yè)文化建設與企業(yè)的

經(jīng)營活動不相干，無法產(chǎn)生物質成果

毋庸置疑，在多數(shù)企業(yè)里，企業(yè)文化建設往往都要為生產(chǎn)經(jīng)營工作“讓路”。很多企業(yè)老板認為，企業(yè)的經(jīng)營工作搞不上不去，企業(yè)沒有客戶、訂單，企業(yè)文化建設工作做得再好也沒有用。然而，這種想法不僅把企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營工作割裂開來，同時也否定了企業(yè)文化對生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的作用。在社會監(jiān)督日益嚴格的今天，在以信譽和信任度為基礎的市場經(jīng)濟中，企業(yè)組織必然是經(jīng)濟組織和社會組織的有機統(tǒng)一。從海爾的“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神，華為“實現(xiàn)顧客的夢想”的追求，到麥當勞“顧客永遠是對的”的口號等，這些國內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化理念，都很好地映射出企業(yè)文化建設與生產(chǎn)經(jīng)營工作之間不可分割的關系。

化解之道：

與企業(yè)戰(zhàn)略融合。以公司使命、愿景和價值觀為指導，制定公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略；把文化推進與戰(zhàn)略實現(xiàn)緊密結合起來。通過文化理念為戰(zhàn)略定向，通過文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。

與人力資源融合。把企業(yè)文化的核心理念和人才理念貫徹到人力資源管理的全過程，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來，根據(jù)文化理念制定長期的人力資源戰(zhàn)略；導入職業(yè)生涯規(guī)劃，建立能力素質模型和員工勝任力指標，設計培訓體系，開發(fā)培訓課程，實施教練式培訓。

與績效考核融合。把企業(yè)價值觀理念作為多元考核指標的內(nèi)容，注入績效考核體系。建立績效考評和工作激勵體系，開發(fā)績效考核指標。

與組織管控融合。以打造學習型、創(chuàng)新型、和諧型組織為目標，完善公司組織架構，優(yōu)化組織流程；建立暢通的溝通合作機制；建立靈活的內(nèi)控機制、提高執(zhí)行力。

與生產(chǎn)研發(fā)融合。以安全、質量、環(huán)保等經(jīng)營理念為指導，優(yōu)化各項生產(chǎn)流程、標準和制度。

與品牌營銷融合。以品牌營銷理念來指導公司的市場開發(fā)和營銷服務工作；建立人性化、專業(yè)化、便捷性的營銷服務標準；塑造企業(yè)良好的行業(yè)及市場形象。

與經(jīng)營管理融合。堅持以企業(yè)文化為引領，開展業(yè)務經(jīng)營活動，擯棄與企業(yè)文化理念相左的習慣和行為。尤其關注在商業(yè)模式創(chuàng)新、經(jīng)營過程中是否真正貫徹文化理念，從上到下，經(jīng)常對照檢查，對做得好的典型要表揚、宣傳，加強正面引導。

與制度融合。為文化找到一個黏著點。這個黏著點就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等，必須將文化的核心理念融入企業(yè)管理制度和員工行為規(guī)范。在這個階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。

不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，然而，再先進的企業(yè)文化都或多或少地存在“瑕疵”，無懈可擊的企業(yè)文化仍然是不存在的。盡管如此，企業(yè)管理者和員工切勿放大企業(yè)文化的“缺點”，更不能否定其存在的誤區(qū)，那么怎么辦呢？答案是：企業(yè)有文化，心中無誤區(qū)。 責編/王奇