楊少杰

HRBP理念來(lái)自人力資源“三支柱模型”，因符合本土傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，進(jìn)而得以迅速流行。但是HRBP畢竟只是“三支柱”之一，注定獨(dú)木難支，如果沒(méi)有其他兩“支柱”的支撐，人力資源管理功能升級(jí)將難以實(shí)現(xiàn)。

HRBP理念來(lái)自戴維·尤里奇提出的人力資源“三支柱模型”，所謂“三支柱”也是三種定位：一是SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心），二是BP（Business Partner業(yè)務(wù)伙伴），三是COE（Centre of Excellence or Center of Expertise研發(fā)基地或?qū)＜抑行模?。由于“四角色模型”與“三支柱模型”得到一些西方優(yōu)秀企業(yè)的認(rèn)可，因而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，繼而被本土企業(yè)迅速“拿來(lái)”，但實(shí)踐效果卻并不理想。因?yàn)槠髽I(yè)在“拿來(lái)”的過(guò)程中，對(duì)這兩個(gè)模型進(jìn)行了本土化改造，而在改造中忽視了整體模型的價(jià)值，導(dǎo)致BP這一單一角色獨(dú)占鰲頭。這也注定了HRBP在本土企業(yè)中只能風(fēng)光一時(shí)，終究難以擺脫三部曲的命運(yùn)：從最初的追捧，到現(xiàn)實(shí)的迷茫，最后演變?yōu)殡u肋。

一問(wèn)：如何在本土遭追捧

從企業(yè)進(jìn)化規(guī)律來(lái)看，企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)必然會(huì)遇到發(fā)展瓶頸，如“母子矛盾”與“子子矛盾”，沒(méi)有形成母子公司格局的企業(yè)則會(huì)遇到“總部”與“業(yè)務(wù)單元”之間的矛盾，以及業(yè)務(wù)單元與業(yè)務(wù)單元之間的矛盾，矛盾在于雙方價(jià)值導(dǎo)向發(fā)生偏離，因此“管控”就成為這些規(guī)模型企業(yè)面臨的課題。

在西方管理學(xué)理念中其實(shí)只有“管理”而沒(méi)有“管控”，本土化后才出現(xiàn)了“管控”這一專有名詞。可見，在處理雙方價(jià)值關(guān)系時(shí)，我們更強(qiáng)調(diào)“控制”這一管理內(nèi)涵，也導(dǎo)致了“控制”與“反控制”的博弈成為了規(guī)模型企業(yè)管理的副產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，這個(gè)問(wèn)題變得尤為明顯，而且至今也沒(méi)有找到較好的解決方案，這說(shuō)明企業(yè)一定在系統(tǒng)性管理上出了問(wèn)題。

當(dāng)傳統(tǒng)管控方式無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，就必須轉(zhuǎn)換管控思路，此時(shí)“四角色模型”和“三支柱模型”恰好漂洋過(guò)海來(lái)到中國(guó)。但是，本土企業(yè)似乎只對(duì)BP情有

獨(dú)鐘，至于“四角色模型”與“三支柱模型”之間是什么關(guān)系，“三支柱模型”中SSC、COE與BP之間又是什么關(guān)系卻充耳不聞。

BP概念是對(duì)傳統(tǒng)管控思維的顛覆，“伙伴”一詞是指“有著相同的目標(biāo)走到一起，為達(dá)到目標(biāo)而共同奮斗的人”。在筆者看來(lái)，BP的典型特征有三：

一是地位平等，BP與業(yè)務(wù)單元之間是一種對(duì)等的角色關(guān)系，而不是上下級(jí)之間的等級(jí)關(guān)系；二是目標(biāo)相同，BP應(yīng)該體現(xiàn)“母子之間”或“子子之間”的共同目標(biāo)，而不是單方目標(biāo)；三是價(jià)值交換，BP與業(yè)務(wù)單元之間可以雙向選擇，任何一方不滿意都可以更換。只有具備以上三點(diǎn)方能稱之為BP，而這也恰恰是傳統(tǒng)管控方式中所欠缺的。

對(duì)于飽受“母子矛盾”與“子子矛盾”困擾的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，BP這一概念太具有吸引力了，而且恰到好處，如同對(duì)癥下藥，頓時(shí)讓管理者們眼前一亮，無(wú)論是總部還是業(yè)務(wù)單元都對(duì)BP寄予了厚望，隨后即開始大張旗鼓地招兵買馬，開始組建BP團(tuán)隊(duì)，大力推廣BP管理機(jī)制，轟轟烈烈地把人力資源管理推進(jìn)了BP時(shí)代，以至于如今不把BP掛在嘴邊，都不好意思說(shuō)懂人力資源管理，但是效果又如何呢？

二問(wèn)：為什么在本土企業(yè)中迷失

由于沒(méi)有理解“四角色模型”與“三支柱模型”之間的關(guān)系，以及三支柱之間的必然聯(lián)系，導(dǎo)致HRBP在本土企業(yè)中出現(xiàn)了三種狀態(tài)：

一是“伙伴”變“伙計(jì)”。雖一字之別卻差之千里，“伙計(jì)”舊時(shí)特指店員或長(zhǎng)工，說(shuō)明HRBP一到業(yè)務(wù)單元中就被強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人“拿下”當(dāng)“伙計(jì)”使喚，認(rèn)為HRBP是總部派來(lái)解決業(yè)務(wù)單元人手不足、專業(yè)不足等問(wèn)題，這就讓HRBP非常被動(dòng)，地位一旦降低，對(duì)等的話語(yǔ)權(quán)就會(huì)消失，此時(shí)HRBP很難協(xié)調(diào)總部與業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系。

二是“伙伴”變“監(jiān)理”。不管怎么說(shuō)，HRBP到底還是總部的人，如果真成了業(yè)務(wù)單元的“伙計(jì)”，也就不再是BP，為了避免被業(yè)務(wù)單元“拿下”，難免會(huì)產(chǎn)生“拿下”業(yè)務(wù)單元的想法。此時(shí)，BP會(huì)強(qiáng)行在業(yè)務(wù)單元中推行總部的管控政策，開始扮演起“監(jiān)理”的角色。在漢語(yǔ)中，“監(jiān)”有監(jiān)視、督察之意，“理”通“吏”，特指執(zhí)行者，“監(jiān)理”就是總部派到業(yè)務(wù)單元監(jiān)督與執(zhí)行管控政策的HR，這種特殊身份又如何能融于業(yè)務(wù)單元？自然也不會(huì)被業(yè)務(wù)單元視為“伙伴”。

三是“伙伴”變“替補(bǔ)”。既不愿做業(yè)務(wù)單元的“伙計(jì)”，也沒(méi)能做成總部的“監(jiān)理”，就有可能變成一名“替補(bǔ)”。通常BP被認(rèn)為是人力資源管理領(lǐng)域中的通才，招聘、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)樣樣皆通，通才就容易獲得“替補(bǔ)”的待遇，無(wú)論是總部還是業(yè)務(wù)單元，只有人力資源管理職能缺位時(shí)，BP才有“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能發(fā)現(xiàn)BP的身影，最后弄得HRBP自己都不知道到底屬于“哪部分”了。

從以上三種情況不難看出，本土企業(yè)對(duì)HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三個(gè)特點(diǎn)并沒(méi)有得到充分體現(xiàn)，主要還是受到傳統(tǒng)管控思維影響，也就是說(shuō)，企業(yè)并不清楚BP如何才能協(xié)調(diào)總部與業(yè)務(wù)單元之間價(jià)值關(guān)系。HRBP的“玄機(jī)”到底在哪里？其實(shí)HRBP要為業(yè)務(wù)單元解決個(gè)性化的人力資源管理問(wèn)題，這才是成為“伙伴”的關(guān)鍵所在。規(guī)模型企業(yè)出現(xiàn)的“母子矛盾”與“子子矛盾”，根源在于沒(méi)有充分考慮業(yè)務(wù)單元的獨(dú)特性，傳統(tǒng)管控方式根本無(wú)法做到一個(gè)業(yè)務(wù)單元采取一種管控策略，最多是對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分類管理，這也造成了事實(shí)上的不公平，一旦外部市場(chǎng)頻繁變化，分類管理就顯得有些僵化，業(yè)務(wù)單元迫切需要符合自身特點(diǎn)的個(gè)性化的人力資源解決方案，HRBP綜合素質(zhì)較高，恰恰能夠勝任這一角色，但前提必須是

企業(yè)建立“四角色模型”與“三支柱模型”，而不是僅僅依靠BP團(tuán)隊(duì)就能解決的問(wèn)題。

三問(wèn)：為何會(huì)淪落為“雞肋”

一旦BP沒(méi)有解決企業(yè)中的根本問(wèn)題，最終就是這個(gè)結(jié)局，這三部曲幾乎成了西方管理工具本土化改造的一般規(guī)律，根本原因在于我們從來(lái)沒(méi)有完整地“拿來(lái)”過(guò)來(lái)，只是徒有其“形”，而無(wú)其“實(shí)”。本土企業(yè)硬生生地把“三支柱”閹割成“一支柱”，殊不知BP與SSC、COE根本無(wú)法分割，所以才被稱之為“模型”，任何一個(gè)角色發(fā)揮作用，必須有另外兩個(gè)作為支撐，否則“獨(dú)木難支”（如圖1）。在沒(méi)有建立SSC、COE系統(tǒng)的情況下單練BP，如何能體現(xiàn)出“伙伴”關(guān)系？

“三支柱模型”是從人力資源管理流程與核心業(yè)務(wù)流程之間關(guān)系進(jìn)行定位，在總部與業(yè)務(wù)單元之間建立起一種橫向的價(jià)值關(guān)系，從而打破了傳統(tǒng)的垂直型管理（管控）模式，SSC、BP、COE在這種橫向管理線條上扮演不同角色，而且缺一不可（如圖1）。SSC是為所有業(yè)務(wù)單元提供常規(guī)性、基礎(chǔ)性人力資源服務(wù)，大量的事務(wù)性、功能性工作都可以由SSC承載，現(xiàn)實(shí)中此類工作很多均可外包；COE是進(jìn)行系統(tǒng)性、集成化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)，能夠?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)單元制訂出特色化的人力資源解決方案，完全可以做到一個(gè)業(yè)務(wù)單元一套方案；BP則是為業(yè)務(wù)單元提供靈活性、個(gè)性化的人力資源服務(wù)，在業(yè)務(wù)單元中既能貫徹與執(zhí)行COE設(shè)計(jì)的解決方案，又能指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行SSC方面的具體工作：三者之間角色清晰，并且相互貫通，形成一種良性循環(huán)，保障人力資源管理流程流暢運(yùn)行。

如今在本土企業(yè)中既缺SSC又少COE，BP反而被推到最前面，如何能解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題？強(qiáng)推之下，BP自然免不了“背黑鍋”、做“擋箭牌”，若徹底放棄，發(fā)現(xiàn)還有些作用；如果繼續(xù)堅(jiān)持，發(fā)現(xiàn)效果不明顯——最終只有淪落為雞肋。

筆者認(rèn)為，只有完善SSC與COE，BP才能發(fā)揮真正作用，成為解決“母子矛盾”與“子子矛盾”的重要棋子，此時(shí)BP才能定位清晰，既能滿足業(yè)務(wù)單元個(gè)性化、差異化的人力資源管理需求，而又能保證與公司整體戰(zhàn)略方向一致，“伙伴”關(guān)系才能真正確立。從這個(gè)角度再看“四角色模型”——戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工后盾與變革推動(dòng)者，也會(huì)變得更加清晰。很多人把這四個(gè)角色當(dāng)成BP的四種角色，這顯然是對(duì)“四角色模型”的嚴(yán)重誤解，BP根本承擔(dān)不起如此重任。

事實(shí)上，“四角色模型”與“三支柱模型”在企業(yè)中構(gòu)成了一個(gè)矩陣，一個(gè)代表縱向功能定位，一個(gè)代表橫向功能定位，因此與之相對(duì)應(yīng)的企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)應(yīng)該采取矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式，而本土企業(yè)多數(shù)是直線職能型或事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，缺少橫向管理線條，無(wú)法建立人力資源管理流程與核心業(yè)務(wù)流程之間的對(duì)等關(guān)系，導(dǎo)致理論與實(shí)踐脫節(jié)。再好的管理工具，如果沒(méi)有適合的條件，都會(huì)折戟沉沙。 責(zé)編/寇斌