楊少杰

HRBP理念來自人力資源“三支柱模型”，因符合本土傳統(tǒng)企業(yè)轉型的需要，進而得以迅速流行。但是HRBP畢竟只是“三支柱”之一，注定獨木難支，如果沒有其他兩“支柱”的支撐，人力資源管理功能升級將難以實現(xiàn)。

HRBP理念來自戴維·尤里奇提出的人力資源“三支柱模型”，所謂“三支柱”也是三種定位：一是SSC（Shared Service Centre共享服務中心），二是BP（Business Partner業(yè)務伙伴），三是COE（Centre of Excellence or Center of Expertise研發(fā)基地或專家中心）。由于“四角色模型”與“三支柱模型”得到一些西方優(yōu)秀企業(yè)的認可，因而聲名遠揚，繼而被本土企業(yè)迅速“拿來”，但實踐效果卻并不理想。因為企業(yè)在“拿來”的過程中，對這兩個模型進行了本土化改造，而在改造中忽視了整體模型的價值，導致BP這一單一角色獨占鰲頭。這也注定了HRBP在本土企業(yè)中只能風光一時，終究難以擺脫三部曲的命運：從最初的追捧，到現(xiàn)實的迷茫，最后演變?yōu)殡u肋。

一問：如何在本土遭追捧

從企業(yè)進化規(guī)律來看，企業(yè)發(fā)展到一定階段時必然會遇到發(fā)展瓶頸，如“母子矛盾”與“子子矛盾”，沒有形成母子公司格局的企業(yè)則會遇到“總部”與“業(yè)務單元”之間的矛盾，以及業(yè)務單元與業(yè)務單元之間的矛盾，矛盾在于雙方價值導向發(fā)生偏離，因此“管控”就成為這些規(guī)模型企業(yè)面臨的課題。

在西方管理學理念中其實只有“管理”而沒有“管控”，本土化后才出現(xiàn)了“管控”這一專有名詞?？梢?，在處理雙方價值關系時，我們更強調(diào)“控制”這一管理內(nèi)涵，也導致了“控制”與“反控制”的博弈成為了規(guī)模型企業(yè)管理的副產(chǎn)品。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，這個問題變得尤為明顯，而且至今也沒有找到較好的解決方案，這說明企業(yè)一定在系統(tǒng)性管理上出了問題。

當傳統(tǒng)管控方式無法解決問題時，就必須轉換管控思路，此時“四角色模型”和“三支柱模型”恰好漂洋過海來到中國。但是，本土企業(yè)似乎只對BP情有

獨鐘，至于“四角色模型”與“三支柱模型”之間是什么關系，“三支柱模型”中SSC、COE與BP之間又是什么關系卻充耳不聞。

BP概念是對傳統(tǒng)管控思維的顛覆，“伙伴”一詞是指“有著相同的目標走到一起，為達到目標而共同奮斗的人”。在筆者看來，BP的典型特征有三：

一是地位平等，BP與業(yè)務單元之間是一種對等的角色關系，而不是上下級之間的等級關系；二是目標相同，BP應該體現(xiàn)“母子之間”或“子子之間”的共同目標，而不是單方目標；三是價值交換，BP與業(yè)務單元之間可以雙向選擇，任何一方不滿意都可以更換。只有具備以上三點方能稱之為BP，而這也恰恰是傳統(tǒng)管控方式中所欠缺的。

對于飽受“母子矛盾”與“子子矛盾”困擾的本土企業(yè)來說，BP這一概念太具有吸引力了，而且恰到好處，如同對癥下藥，頓時讓管理者們眼前一亮，無論是總部還是業(yè)務單元都對BP寄予了厚望，隨后即開始大張旗鼓地招兵買馬，開始組建BP團隊，大力推廣BP管理機制，轟轟烈烈地把人力資源管理推進了BP時代，以至于如今不把BP掛在嘴邊，都不好意思說懂人力資源管理，但是效果又如何呢？

二問：為什么在本土企業(yè)中迷失

由于沒有理解“四角色模型”與“三支柱模型”之間的關系，以及三支柱之間的必然聯(lián)系，導致HRBP在本土企業(yè)中出現(xiàn)了三種狀態(tài)：

一是“伙伴”變“伙計”。雖一字之別卻差之千里，“伙計”舊時特指店員或長工，說明HRBP一到業(yè)務單元中就被強勢的業(yè)務負責人“拿下”當“伙計”使喚，認為HRBP是總部派來解決業(yè)務單元人手不足、專業(yè)不足等問題，這就讓HRBP非常被動，地位一旦降低，對等的話語權就會消失，此時HRBP很難協(xié)調(diào)總部與業(yè)務單元之間的關系。

二是“伙伴”變“監(jiān)理”。不管怎么說，HRBP到底還是總部的人，如果真成了業(yè)務單元的“伙計”，也就不再是BP，為了避免被業(yè)務單元“拿下”，難免會產(chǎn)生“拿下”業(yè)務單元的想法。此時，BP會強行在業(yè)務單元中推行總部的管控政策，開始扮演起“監(jiān)理”的角色。在漢語中，“監(jiān)”有監(jiān)視、督察之意，“理”通“吏”，特指執(zhí)行者，“監(jiān)理”就是總部派到業(yè)務單元監(jiān)督與執(zhí)行管控政策的HR，這種特殊身份又如何能融于業(yè)務單元？自然也不會被業(yè)務單元視為“伙伴”。

三是“伙伴”變“替補”。既不愿做業(yè)務單元的“伙計”，也沒能做成總部的“監(jiān)理”，就有可能變成一名“替補”。通常BP被認為是人力資源管理領域中的通才，招聘、績效、薪酬、培訓樣樣皆通，通才就容易獲得“替補”的待遇，無論是總部還是業(yè)務單元，只有人力資源管理職能缺位時，BP才有“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能發(fā)現(xiàn)BP的身影，最后弄得HRBP自己都不知道到底屬于“哪部分”了。

從以上三種情況不難看出，本土企業(yè)對HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三個特點并沒有得到充分體現(xiàn)，主要還是受到傳統(tǒng)管控思維影響，也就是說，企業(yè)并不清楚BP如何才能協(xié)調(diào)總部與業(yè)務單元之間價值關系。HRBP的“玄機”到底在哪里？其實HRBP要為業(yè)務單元解決個性化的人力資源管理問題，這才是成為“伙伴”的關鍵所在。規(guī)模型企業(yè)出現(xiàn)的“母子矛盾”與“子子矛盾”，根源在于沒有充分考慮業(yè)務單元的獨特性，傳統(tǒng)管控方式根本無法做到一個業(yè)務單元采取一種管控策略，最多是對業(yè)務單元進行分類管理，這也造成了事實上的不公平，一旦外部市場頻繁變化，分類管理就顯得有些僵化，業(yè)務單元迫切需要符合自身特點的個性化的人力資源解決方案，HRBP綜合素質(zhì)較高，恰恰能夠勝任這一角色，但前提必須是

企業(yè)建立“四角色模型”與“三支柱模型”，而不是僅僅依靠BP團隊就能解決的問題。

三問：為何會淪落為“雞肋”

一旦BP沒有解決企業(yè)中的根本問題，最終就是這個結局，這三部曲幾乎成了西方管理工具本土化改造的一般規(guī)律，根本原因在于我們從來沒有完整地“拿來”過來，只是徒有其“形”，而無其“實”。本土企業(yè)硬生生地把“三支柱”閹割成“一支柱”，殊不知BP與SSC、COE根本無法分割，所以才被稱之為“模型”，任何一個角色發(fā)揮作用，必須有另外兩個作為支撐，否則“獨木難支”（如圖1）。在沒有建立SSC、COE系統(tǒng)的情況下單練BP，如何能體現(xiàn)出“伙伴”關系？

“三支柱模型”是從人力資源管理流程與核心業(yè)務流程之間關系進行定位，在總部與業(yè)務單元之間建立起一種橫向的價值關系，從而打破了傳統(tǒng)的垂直型管理（管控）模式，SSC、BP、COE在這種橫向管理線條上扮演不同角色，而且缺一不可（如圖1）。SSC是為所有業(yè)務單元提供常規(guī)性、基礎性人力資源服務，大量的事務性、功能性工作都可以由SSC承載，現(xiàn)實中此類工作很多均可外包；COE是進行系統(tǒng)性、集成化的人力資源管理體系設計，能夠為不同的業(yè)務單元制訂出特色化的人力資源解決方案，完全可以做到一個業(yè)務單元一套方案；BP則是為業(yè)務單元提供靈活性、個性化的人力資源服務，在業(yè)務單元中既能貫徹與執(zhí)行COE設計的解決方案，又能指導業(yè)務單元進行SSC方面的具體工作：三者之間角色清晰，并且相互貫通，形成一種良性循環(huán)，保障人力資源管理流程流暢運行。

如今在本土企業(yè)中既缺SSC又少COE，BP反而被推到最前面，如何能解決企業(yè)現(xiàn)實問題？強推之下，BP自然免不了“背黑鍋”、做“擋箭牌”，若徹底放棄，發(fā)現(xiàn)還有些作用；如果繼續(xù)堅持，發(fā)現(xiàn)效果不明顯——最終只有淪落為雞肋。

筆者認為，只有完善SSC與COE，BP才能發(fā)揮真正作用，成為解決“母子矛盾”與“子子矛盾”的重要棋子，此時BP才能定位清晰，既能滿足業(yè)務單元個性化、差異化的人力資源管理需求，而又能保證與公司整體戰(zhàn)略方向一致，“伙伴”關系才能真正確立。從這個角度再看“四角色模型”——戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工后盾與變革推動者，也會變得更加清晰。很多人把這四個角色當成BP的四種角色，這顯然是對“四角色模型”的嚴重誤解，BP根本承擔不起如此重任。

事實上，“四角色模型”與“三支柱模型”在企業(yè)中構成了一個矩陣，一個代表縱向功能定位，一個代表橫向功能定位，因此與之相對應的企業(yè)運行系統(tǒng)應該采取矩陣型組織結構形式，而本土企業(yè)多數(shù)是直線職能型或事業(yè)部型組織結構，缺少橫向管理線條，無法建立人力資源管理流程與核心業(yè)務流程之間的對等關系，導致理論與實踐脫節(jié)。再好的管理工具，如果沒有適合的條件，都會折戟沉沙。 責編/寇斌