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        被熱捧的HRBP何以成雞肋

        2015-10-28 00:38:24楊少杰
        人力資源 2015年8期
        關鍵詞:支柱人力資源管理

        楊少杰

        HRBP理念來自人力資源“三支柱模型”,因符合本土傳統(tǒng)企業(yè)轉型的需要,進而得以迅速流行。但是HRBP畢竟只是“三支柱”之一,注定獨木難支,如果沒有其他兩“支柱”的支撐,人力資源管理功能升級將難以實現(xiàn)。

        HRBP理念來自戴維·尤里奇提出的人力資源“三支柱模型”,所謂“三支柱”也是三種定位:一是SSC(Shared Service Centre共享服務中心),二是BP(Business Partner業(yè)務伙伴),三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研發(fā)基地或專家中心)。由于“四角色模型”與“三支柱模型”得到一些西方優(yōu)秀企業(yè)的認可,因而聲名遠揚,繼而被本土企業(yè)迅速“拿來”,但實踐效果卻并不理想。因為企業(yè)在“拿來”的過程中,對這兩個模型進行了本土化改造,而在改造中忽視了整體模型的價值,導致BP這一單一角色獨占鰲頭。這也注定了HRBP在本土企業(yè)中只能風光一時,終究難以擺脫三部曲的命運:從最初的追捧,到現(xiàn)實的迷茫,最后演變?yōu)殡u肋。

        一問:如何在本土遭追捧

        從企業(yè)進化規(guī)律來看,企業(yè)發(fā)展到一定階段時必然會遇到發(fā)展瓶頸,如“母子矛盾”與“子子矛盾”,沒有形成母子公司格局的企業(yè)則會遇到“總部”與“業(yè)務單元”之間的矛盾,以及業(yè)務單元與業(yè)務單元之間的矛盾,矛盾在于雙方價值導向發(fā)生偏離,因此“管控”就成為這些規(guī)模型企業(yè)面臨的課題。

        在西方管理學理念中其實只有“管理”而沒有“管控”,本土化后才出現(xiàn)了“管控”這一專有名詞??梢?,在處理雙方價值關系時,我們更強調(diào)“控制”這一管理內(nèi)涵,也導致了“控制”與“反控制”的博弈成為了規(guī)模型企業(yè)管理的副產(chǎn)品。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時,這個問題變得尤為明顯,而且至今也沒有找到較好的解決方案,這說明企業(yè)一定在系統(tǒng)性管理上出了問題。

        當傳統(tǒng)管控方式無法解決問題時,就必須轉換管控思路,此時“四角色模型”和“三支柱模型”恰好漂洋過海來到中國。但是,本土企業(yè)似乎只對BP情有

        獨鐘,至于“四角色模型”與“三支柱模型”之間是什么關系,“三支柱模型”中SSC、COE與BP之間又是什么關系卻充耳不聞。

        BP概念是對傳統(tǒng)管控思維的顛覆,“伙伴”一詞是指“有著相同的目標走到一起,為達到目標而共同奮斗的人”。在筆者看來,BP的典型特征有三:

        一是地位平等,BP與業(yè)務單元之間是一種對等的角色關系,而不是上下級之間的等級關系;二是目標相同,BP應該體現(xiàn)“母子之間”或“子子之間”的共同目標,而不是單方目標;三是價值交換,BP與業(yè)務單元之間可以雙向選擇,任何一方不滿意都可以更換。只有具備以上三點方能稱之為BP,而這也恰恰是傳統(tǒng)管控方式中所欠缺的。

        對于飽受“母子矛盾”與“子子矛盾”困擾的本土企業(yè)來說,BP這一概念太具有吸引力了,而且恰到好處,如同對癥下藥,頓時讓管理者們眼前一亮,無論是總部還是業(yè)務單元都對BP寄予了厚望,隨后即開始大張旗鼓地招兵買馬,開始組建BP團隊,大力推廣BP管理機制,轟轟烈烈地把人力資源管理推進了BP時代,以至于如今不把BP掛在嘴邊,都不好意思說懂人力資源管理,但是效果又如何呢?

        二問:為什么在本土企業(yè)中迷失

        由于沒有理解“四角色模型”與“三支柱模型”之間的關系,以及三支柱之間的必然聯(lián)系,導致HRBP在本土企業(yè)中出現(xiàn)了三種狀態(tài):

        一是“伙伴”變“伙計”。雖一字之別卻差之千里,“伙計”舊時特指店員或長工,說明HRBP一到業(yè)務單元中就被強勢的業(yè)務負責人“拿下”當“伙計”使喚,認為HRBP是總部派來解決業(yè)務單元人手不足、專業(yè)不足等問題,這就讓HRBP非常被動,地位一旦降低,對等的話語權就會消失,此時HRBP很難協(xié)調(diào)總部與業(yè)務單元之間的關系。

        二是“伙伴”變“監(jiān)理”。不管怎么說,HRBP到底還是總部的人,如果真成了業(yè)務單元的“伙計”,也就不再是BP,為了避免被業(yè)務單元“拿下”,難免會產(chǎn)生“拿下”業(yè)務單元的想法。此時,BP會強行在業(yè)務單元中推行總部的管控政策,開始扮演起“監(jiān)理”的角色。在漢語中,“監(jiān)”有監(jiān)視、督察之意,“理”通“吏”,特指執(zhí)行者,“監(jiān)理”就是總部派到業(yè)務單元監(jiān)督與執(zhí)行管控政策的HR,這種特殊身份又如何能融于業(yè)務單元?自然也不會被業(yè)務單元視為“伙伴”。

        三是“伙伴”變“替補”。既不愿做業(yè)務單元的“伙計”,也沒能做成總部的“監(jiān)理”,就有可能變成一名“替補”。通常BP被認為是人力資源管理領域中的通才,招聘、績效、薪酬、培訓樣樣皆通,通才就容易獲得“替補”的待遇,無論是總部還是業(yè)務單元,只有人力資源管理職能缺位時,BP才有“用武之地”,哪里需要就去哪里,大事小情都能發(fā)現(xiàn)BP的身影,最后弄得HRBP自己都不知道到底屬于“哪部分”了。

        從以上三種情況不難看出,本土企業(yè)對HRBP的功能定位尚不清晰,BP的三個特點并沒有得到充分體現(xiàn),主要還是受到傳統(tǒng)管控思維影響,也就是說,企業(yè)并不清楚BP如何才能協(xié)調(diào)總部與業(yè)務單元之間價值關系。HRBP的“玄機”到底在哪里?其實HRBP要為業(yè)務單元解決個性化的人力資源管理問題,這才是成為“伙伴”的關鍵所在。規(guī)模型企業(yè)出現(xiàn)的“母子矛盾”與“子子矛盾”,根源在于沒有充分考慮業(yè)務單元的獨特性,傳統(tǒng)管控方式根本無法做到一個業(yè)務單元采取一種管控策略,最多是對業(yè)務單元進行分類管理,這也造成了事實上的不公平,一旦外部市場頻繁變化,分類管理就顯得有些僵化,業(yè)務單元迫切需要符合自身特點的個性化的人力資源解決方案,HRBP綜合素質(zhì)較高,恰恰能夠勝任這一角色,但前提必須是

        企業(yè)建立“四角色模型”與“三支柱模型”,而不是僅僅依靠BP團隊就能解決的問題。

        三問:為何會淪落為“雞肋”

        一旦BP沒有解決企業(yè)中的根本問題,最終就是這個結局,這三部曲幾乎成了西方管理工具本土化改造的一般規(guī)律,根本原因在于我們從來沒有完整地“拿來”過來,只是徒有其“形”,而無其“實”。本土企業(yè)硬生生地把“三支柱”閹割成“一支柱”,殊不知BP與SSC、COE根本無法分割,所以才被稱之為“模型”,任何一個角色發(fā)揮作用,必須有另外兩個作為支撐,否則“獨木難支”(如圖1)。在沒有建立SSC、COE系統(tǒng)的情況下單練BP,如何能體現(xiàn)出“伙伴”關系?

        “三支柱模型”是從人力資源管理流程與核心業(yè)務流程之間關系進行定位,在總部與業(yè)務單元之間建立起一種橫向的價值關系,從而打破了傳統(tǒng)的垂直型管理(管控)模式,SSC、BP、COE在這種橫向管理線條上扮演不同角色,而且缺一不可(如圖1)。SSC是為所有業(yè)務單元提供常規(guī)性、基礎性人力資源服務,大量的事務性、功能性工作都可以由SSC承載,現(xiàn)實中此類工作很多均可外包;COE是進行系統(tǒng)性、集成化的人力資源管理體系設計,能夠為不同的業(yè)務單元制訂出特色化的人力資源解決方案,完全可以做到一個業(yè)務單元一套方案;BP則是為業(yè)務單元提供靈活性、個性化的人力資源服務,在業(yè)務單元中既能貫徹與執(zhí)行COE設計的解決方案,又能指導業(yè)務單元進行SSC方面的具體工作:三者之間角色清晰,并且相互貫通,形成一種良性循環(huán),保障人力資源管理流程流暢運行。

        如今在本土企業(yè)中既缺SSC又少COE,BP反而被推到最前面,如何能解決企業(yè)現(xiàn)實問題?強推之下,BP自然免不了“背黑鍋”、做“擋箭牌”,若徹底放棄,發(fā)現(xiàn)還有些作用;如果繼續(xù)堅持,發(fā)現(xiàn)效果不明顯——最終只有淪落為雞肋。

        筆者認為,只有完善SSC與COE,BP才能發(fā)揮真正作用,成為解決“母子矛盾”與“子子矛盾”的重要棋子,此時BP才能定位清晰,既能滿足業(yè)務單元個性化、差異化的人力資源管理需求,而又能保證與公司整體戰(zhàn)略方向一致,“伙伴”關系才能真正確立。從這個角度再看“四角色模型”——戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工后盾與變革推動者,也會變得更加清晰。很多人把這四個角色當成BP的四種角色,這顯然是對“四角色模型”的嚴重誤解,BP根本承擔不起如此重任。

        事實上,“四角色模型”與“三支柱模型”在企業(yè)中構成了一個矩陣,一個代表縱向功能定位,一個代表橫向功能定位,因此與之相對應的企業(yè)運行系統(tǒng)應該采取矩陣型組織結構形式,而本土企業(yè)多數(shù)是直線職能型或事業(yè)部型組織結構,缺少橫向管理線條,無法建立人力資源管理流程與核心業(yè)務流程之間的對等關系,導致理論與實踐脫節(jié)。再好的管理工具,如果沒有適合的條件,都會折戟沉沙。 責編/寇斌

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