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        從遭遇天花板看職涯管理

        2015-10-28 00:38:24孫胤
        人力資源 2015年8期
        關(guān)鍵詞:天花板職業(yè)生涯崗位

        孫胤

        員工擁有潛質(zhì),卻缺乏規(guī)劃,不假時日,必定遭遇職業(yè)天花板。突破職業(yè)瓶頸的能源,來自員工“愿力”,更靠企業(yè)助力。

        當(dāng)企業(yè)遭遇員工職業(yè)天花板

        當(dāng)HR面試問及候選人“為什么要換工作”這個問題時,聽到較多的回答往往是:“我在目前這個公司已遇到了Glass Ceiling(即玻璃天花板)?!彼^的天花板,指職場中所遭遇的、在工作晉升時遇到的一種無形的障礙。

        對于員工來說,天花板上面的世界,即更高的職位和薪水,看起來那么清晰,而且似乎觸手可及。事實(shí)上,這層隔板卻很難被捅破。這種現(xiàn)象在職場中很普遍:即便再有能力的員工,盡管他的能力大體上能夠上升到一定境界,然而他在同一環(huán)境中的晉升空間會變得越來越小,因而會在不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段遇上自身發(fā)展的困局,亦即遇到了“觸頂”危機(jī)。不可否認(rèn),跳槽是穿越“天花板”的客觀路徑之一,但是跳槽之路終有盡頭,況且許多員工跳槽的過程并不愉快,“跳砸”的大有人在,盲目跳槽甚至?xí)€人的職業(yè)生涯和家庭財政計劃造成傷害。

        對一些致力于長期發(fā)展的企業(yè)來說,經(jīng)常會出現(xiàn)員工的能力達(dá)不到崗位要求的情況,員工不能按照企業(yè)的要求和理念規(guī)范自己的行為而造成凝聚力不強(qiáng),工作時經(jīng)常打不起精神,不愿意承擔(dān)更多任務(wù),老板著急、員工不急甚至得過且過,表現(xiàn)好、有潛力的員工卻跳槽流失等等。這些問題或多或少地導(dǎo)致團(tuán)隊“老化”,甚至?xí)绊懫髽I(yè)的健康發(fā)展,這是老板不希望看到的。

        員工遭遇職業(yè)天花板,是HR和企業(yè)管理者能預(yù)

        防、控制和化解的嗎?答案必須是肯定的。員工作為一個個體,其需求來源于本性,而人的需求有不同的層次,并會由低到高逐步提升,不斷滿足,以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。作為企業(yè)來說,根據(jù)實(shí)際發(fā)展需要,幫助員工分析自身的優(yōu)劣勢以及興趣所在,進(jìn)而確立發(fā)展和進(jìn)步的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法步驟,從根本上來說,不但會滿足員工的需要,也會實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工的要求和企業(yè)發(fā)展的需求,可以說是一種雙贏。另外,成功實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃的員工,往往也是那些忠誠于企業(yè)的員工,在企業(yè)困難的時候,他們中的大多數(shù)也會和企業(yè)一起面對挑戰(zhàn),并且勇于承擔(dān)自己的責(zé)任。再者,職業(yè)成功的個人案例會形成系統(tǒng)的經(jīng)驗和方法,并發(fā)揮榜樣的作用,使企業(yè)的人力資源管理和團(tuán)隊氛圍步入良性循環(huán)。對企業(yè)管理者而言,管理非跳槽類有價值人員,可以幫助他們建立起對組織的承諾,以職涯規(guī)劃管理、溝通管理等手段,為其設(shè)計再成長路徑,解除職業(yè)危機(jī),實(shí)現(xiàn)潛質(zhì)的突破。

        幫員工突破瓶頸,HR該做的那些事兒

        優(yōu)秀的HR在工作活動中,都應(yīng)時刻關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展的“天花板”問題,留住人才,用好人才,讓企業(yè)與員工在愉快的合作中獲得雙贏。對于HR來說,其首要職責(zé)是建立和推動實(shí)施符合本組織戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化和人才戰(zhàn)略需求的職業(yè)生涯管理體系,使其扎根于組織的環(huán)境、戰(zhàn)略、文化和能力,并最終為改善組織的氛圍、實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略、建立績效文化、鍛造組織能力服務(wù)。HR在設(shè)計組織的職業(yè)生涯管理體系之前,必須清楚地了解組織的環(huán)境氛圍、戰(zhàn)略和文化,以此為基礎(chǔ),明確職業(yè)生涯管理的目標(biāo),通過制定成文的職業(yè)生涯管理政策,向員工闡明公司對于員工的職業(yè)生涯承諾,即適宜于本企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯管理理念。在樹立職涯管理理念后,具體該如何操作呢?

        嚴(yán)格規(guī)劃,把控招聘入門關(guān)

        ——用“企業(yè)文化VS員工自我取向”做好源頭控制,精準(zhǔn)定位

        在這個階段,HR需根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,做好人才需求規(guī)劃,對現(xiàn)有人才進(jìn)行盤點(diǎn),并對未來人才需求做出預(yù)測。發(fā)現(xiàn)人才現(xiàn)狀和未來人才需求之間的差異;分析目前人才發(fā)展的路徑以及過去人才流動的趨勢;明確短期、中長期各種人才需求的數(shù)量;明確未來需要的人才類型,根據(jù)需求和現(xiàn)狀,明確人才的短板,確定人才戰(zhàn)略規(guī)劃,即哪些人才空缺可以通過內(nèi)部培養(yǎng)來填補(bǔ),而哪些人才差距只能借助外部引進(jìn)來縮小。這樣,在后期招聘面試過程中,就可以重點(diǎn)關(guān)注個人發(fā)展目標(biāo)、性格、興趣、在服務(wù)工作方面的潛能(自我價值取向部分),并側(cè)面了解候選人家庭情況、朋友交往圈、生活習(xí)慣等。最后,將以上兩點(diǎn)得到的結(jié)果連接到企業(yè)文化,最終判斷候選人是否符合企業(yè)人力資源規(guī)劃。

        巧妙設(shè)計職業(yè)通道

        ——用“職業(yè)發(fā)展通道VS員工發(fā)展訴求”做好平衡

        在這個階段,HR可以為員工設(shè)置更加寬泛及較多層級的職業(yè)發(fā)展通道:通常對距離員工目前崗位職級最近的一級要具體化,如將原先簡單的初級、中級、高級秘書擴(kuò)展到三級四等;也可以將更遠(yuǎn)的通道目標(biāo)寬泛化,待實(shí)現(xiàn)晉級后,可根據(jù)員工潛力狀況,再具體化其下一步的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這樣的設(shè)置,使在崗人員有更寬的發(fā)展方向,企業(yè)也可獲得更多的就近需求選擇,從而降低招聘成本;在多層級職位體系中,功能要求更加細(xì)化,能力與職級的適配性更加清晰,也可以在一定程度上避免員工因過快沖頂而帶來的自我感覺失真。

        另外,企業(yè)需建立內(nèi)部溝通機(jī)制,美國著名的未來學(xué)家約翰·賴斯比特說:“未來競爭將是管理的競爭。競爭的焦點(diǎn),在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通?!边@表明,有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。因此,保持定期溝通與不定期溝通,及時了解員工發(fā)展訴求和動向,也是促進(jìn)員工成長和個人提升的良策。

        職責(zé)豐富化與差異化

        ——“崗位職能VS員工發(fā)展?jié)撃芴釤挕北3致殬I(yè)新鮮感,培養(yǎng)內(nèi)生涯

        在這個階段,需強(qiáng)化員工在崗位上的橫向流動。一般來說,企業(yè)管理序列晉升受到人員總量多、編制少的限制,競爭會日趨激烈。橫向輪崗有利于員工實(shí)現(xiàn)自身成長,提升職業(yè)發(fā)展?jié)M意度。但應(yīng)注意的是,在實(shí)施橫向輪崗時,切忌為了輪崗而輪崗,應(yīng)堅持以員工更好地實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展為目標(biāo):一要考慮員工現(xiàn)有

        崗位與擬輪換崗位之間的相關(guān)性,適當(dāng)擴(kuò)大崗位間的差異程度;二要充分征求員工個人意見,謹(jǐn)慎選擇符合員工“職業(yè)錨”標(biāo)準(zhǔn)的崗位作為輪崗目標(biāo),如果輪換崗位偏離員工“職業(yè)錨”太遠(yuǎn),則會適得其反,更容易引發(fā)員工離職傾向。

        當(dāng)員工的能力已達(dá)到可與環(huán)境、能力適配的最高層面后,HR和管理者可引導(dǎo)此類員工橫向拓展,激發(fā)其新的工作興趣;在級別無法上升的情況下,可以配合工資結(jié)構(gòu)設(shè)定相應(yīng)的加薪資格,這樣,在員工掌握了新的工作技能后,通常會產(chǎn)生新的晉升通道,企業(yè)也可以因此儲備新的復(fù)合型人才。

        當(dāng)員工拓展到職業(yè)階段性的相對臨界點(diǎn)時,企業(yè)應(yīng)該更多發(fā)揮其經(jīng)驗技能資源,逐步開發(fā)其轉(zhuǎn)向崗位教練的功能;在此同時,應(yīng)同步增強(qiáng)該崗位功能帶來的更多榮譽(yù)感和尊重度。

        當(dāng)然,以上步驟對于規(guī)模大的企業(yè)來說,不僅可以照顧到員工的多方面訴求,操作起來也比較有成效。但是對幾十個人的小公司來說,可能缺乏實(shí)現(xiàn)的條件,因此建議小企業(yè)考慮另成立項目部、分公司,或者根據(jù)業(yè)績提高薪資甚至分配股份,給予骨干肯定,讓其感受到公司對自己的重視,留住能人為公司創(chuàng)造價值,達(dá)到公司與骨干的雙贏。同時,還應(yīng)擴(kuò)大心路和思路,不要僅限于員工在公司內(nèi)部的成長,還要讓他看到公司外面更高層次的目標(biāo)和追求,以激發(fā)其活力。

        職涯管理,謹(jǐn)防誤區(qū)

        員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一項系統(tǒng)性工作,也充滿了挑戰(zhàn),和其他人力資源管理項目一樣,包含了許多管理藝術(shù),HR不但需要全面設(shè)計組織,也要注意經(jīng)驗總結(jié)和歸納。在這個過程中,HR很可能會發(fā)現(xiàn)一些問題,走入一些誤區(qū)。

        誤區(qū)一:偏重紙上談兵,忽視跨層級部門配合。企業(yè)開展組織生涯規(guī)劃的前提是解決決策層的訴求和痛點(diǎn)。如果僅把員工職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)成人力資源部門自己的事情,在推行的過程中缺乏公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和其他部門的參與,職涯管理將很難鋪開實(shí)踐。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一項系統(tǒng)性工作,公司領(lǐng)導(dǎo)、HR和其他部門有各自的分工和角色,只有相互配合,才能起到應(yīng)有的效果。

        誤區(qū)二:偏重升職升遷,忽視全方位發(fā)展。在規(guī)劃員工發(fā)展目標(biāo)時,HR和員工切忌僅僅關(guān)注“職位升遷”,似乎每個人的發(fā)展目標(biāo)就只有升職這一項。畢竟,能夠脫穎而出獲得晉升的人是少數(shù),而知識和能力提升、對其他職位的嘗試、具體工作項目的承擔(dān)等等全都是職業(yè)生涯發(fā)展的范圍,切不可華山一條路走到底,忽視了員工自身的全方位提升。

        誤區(qū)三:偏重規(guī)劃,忽視執(zhí)行。如果HR僅在和員工做規(guī)劃時談得頭頭是道,卻疏于執(zhí)行后續(xù)的具體工作和檢視評估,使職涯管理虎頭蛇尾,最終只會浪費(fèi)許多效率和資源,效果自然不好。

        誤區(qū)四:偏重業(yè)務(wù)目標(biāo),忽視企業(yè)文化。引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)和理解企業(yè)文化價值觀,邀請其參與到企業(yè)文化建設(shè)中來,其實(shí)也是職涯管理工作的一部分,這項工作也能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        誤區(qū)五:偏重個人分析,忽視有機(jī)結(jié)合。如果HR對員工個人的分析過多,而沒有顧及到企業(yè)對員工和崗位的要求,很容易導(dǎo)致員工雖然獲得了進(jìn)步,卻對企業(yè)理解不夠、抱怨增多的情況。

        總之,員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理是企業(yè)長治久安、防止團(tuán)隊“老化”、“退化”的大事,要從戰(zhàn)略的高度重視,以系統(tǒng)的方法落實(shí),如此,員工隊伍必會成為企業(yè)的核心競爭力。 責(zé)編/王奇

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