孫胤

員工擁有潛質(zhì)，卻缺乏規(guī)劃，不假時(shí)日，必定遭遇職業(yè)天花板。突破職業(yè)瓶頸的能源，來自員工“愿力”，更靠企業(yè)助力。

當(dāng)企業(yè)遭遇員工職業(yè)天花板

當(dāng)HR面試問及候選人“為什么要換工作”這個(gè)問題時(shí)，聽到較多的回答往往是：“我在目前這個(gè)公司已遇到了Glass Ceiling（即玻璃天花板）?！彼^的天花板，指職場中所遭遇的、在工作晉升時(shí)遇到的一種無形的障礙。

對(duì)于員工來說，天花板上面的世界，即更高的職位和薪水，看起來那么清晰，而且似乎觸手可及。事實(shí)上，這層隔板卻很難被捅破。這種現(xiàn)象在職場中很普遍：即便再有能力的員工，盡管他的能力大體上能夠上升到一定境界，然而他在同一環(huán)境中的晉升空間會(huì)變得越來越小，因而會(huì)在不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段遇上自身發(fā)展的困局，亦即遇到了“觸頂”危機(jī)。不可否認(rèn)，跳槽是穿越“天花板”的客觀路徑之一，但是跳槽之路終有盡頭，況且許多員工跳槽的過程并不愉快，“跳砸”的大有人在，盲目跳槽甚至?xí)?duì)個(gè)人的職業(yè)生涯和家庭財(cái)政計(jì)劃造成傷害。

對(duì)一些致力于長期發(fā)展的企業(yè)來說，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工的能力達(dá)不到崗位要求的情況，員工不能按照企業(yè)的要求和理念規(guī)范自己的行為而造成凝聚力不強(qiáng)，工作時(shí)經(jīng)常打不起精神，不愿意承擔(dān)更多任務(wù)，老板著急、員工不急甚至得過且過，表現(xiàn)好、有潛力的員工卻跳槽流失等等。這些問題或多或少地導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)“老化”，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的健康發(fā)展，這是老板不希望看到的。

員工遭遇職業(yè)天花板，是HR和企業(yè)管理者能預(yù)

防、控制和化解的嗎？答案必須是肯定的。員工作為一個(gè)個(gè)體，其需求來源于本性，而人的需求有不同的層次，并會(huì)由低到高逐步提升，不斷滿足，以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。作為企業(yè)來說，根據(jù)實(shí)際發(fā)展需要，幫助員工分析自身的優(yōu)劣勢以及興趣所在，進(jìn)而確立發(fā)展和進(jìn)步的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法步驟，從根本上來說，不但會(huì)滿足員工的需要，也會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求和企業(yè)發(fā)展的需求，可以說是一種雙贏。另外，成功實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，往往也是那些忠誠于企業(yè)的員工，在企業(yè)困難的時(shí)候，他們中的大多數(shù)也會(huì)和企業(yè)一起面對(duì)挑戰(zhàn)，并且勇于承擔(dān)自己的責(zé)任。再者，職業(yè)成功的個(gè)人案例會(huì)形成系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法，并發(fā)揮榜樣的作用，使企業(yè)的人力資源管理和團(tuán)隊(duì)氛圍步入良性循環(huán)。對(duì)企業(yè)管理者而言，管理非跳槽類有價(jià)值人員，可以幫助他們建立起對(duì)組織的承諾，以職涯規(guī)劃管理、溝通管理等手段，為其設(shè)計(jì)再成長路徑，解除職業(yè)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)潛質(zhì)的突破。

幫員工突破瓶頸，HR該做的那些事兒

優(yōu)秀的HR在工作活動(dòng)中，都應(yīng)時(shí)刻關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展的“天花板”問題，留住人才，用好人才，讓企業(yè)與員工在愉快的合作中獲得雙贏。對(duì)于HR來說，其首要職責(zé)是建立和推動(dòng)實(shí)施符合本組織戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化和人才戰(zhàn)略需求的職業(yè)生涯管理體系，使其扎根于組織的環(huán)境、戰(zhàn)略、文化和能力，并最終為改善組織的氛圍、實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略、建立績效文化、鍛造組織能力服務(wù)。HR在設(shè)計(jì)組織的職業(yè)生涯管理體系之前，必須清楚地了解組織的環(huán)境氛圍、戰(zhàn)略和文化，以此為基礎(chǔ)，明確職業(yè)生涯管理的目標(biāo)，通過制定成文的職業(yè)生涯管理政策，向員工闡明公司對(duì)于員工的職業(yè)生涯承諾，即適宜于本企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯管理理念。在樹立職涯管理理念后，具體該如何操作呢？

嚴(yán)格規(guī)劃，把控招聘入門關(guān)

——用“企業(yè)文化VS員工自我取向”做好源頭控制，精準(zhǔn)定位

在這個(gè)階段，HR需根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，做好人才需求規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行盤點(diǎn)，并對(duì)未來人才需求做出預(yù)測。發(fā)現(xiàn)人才現(xiàn)狀和未來人才需求之間的差異；分析目前人才發(fā)展的路徑以及過去人才流動(dòng)的趨勢；明確短期、中長期各種人才需求的數(shù)量；明確未來需要的人才類型，根據(jù)需求和現(xiàn)狀，明確人才的短板，確定人才戰(zhàn)略規(guī)劃，即哪些人才空缺可以通過內(nèi)部培養(yǎng)來填補(bǔ)，而哪些人才差距只能借助外部引進(jìn)來縮小。這樣，在后期招聘面試過程中，就可以重點(diǎn)關(guān)注個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、性格、興趣、在服務(wù)工作方面的潛能（自我價(jià)值取向部分），并側(cè)面了解候選人家庭情況、朋友交往圈、生活習(xí)慣等。最后，將以上兩點(diǎn)得到的結(jié)果連接到企業(yè)文化，最終判斷候選人是否符合企業(yè)人力資源規(guī)劃。

巧妙設(shè)計(jì)職業(yè)通道

——用“職業(yè)發(fā)展通道VS員工發(fā)展訴求”做好平衡

在這個(gè)階段，HR可以為員工設(shè)置更加寬泛及較多層級(jí)的職業(yè)發(fā)展通道：通常對(duì)距離員工目前崗位職級(jí)最近的一級(jí)要具體化，如將原先簡單的初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)秘書擴(kuò)展到三級(jí)四等；也可以將更遠(yuǎn)的通道目標(biāo)寬泛化，待實(shí)現(xiàn)晉級(jí)后，可根據(jù)員工潛力狀況，再具體化其下一步的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這樣的設(shè)置，使在崗人員有更寬的發(fā)展方向，企業(yè)也可獲得更多的就近需求選擇，從而降低招聘成本；在多層級(jí)職位體系中，功能要求更加細(xì)化，能力與職級(jí)的適配性更加清晰，也可以在一定程度上避免員工因過快沖頂而帶來的自我感覺失真。

另外，企業(yè)需建立內(nèi)部溝通機(jī)制，美國著名的未來學(xué)家約翰·賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭。競爭的焦點(diǎn)，在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通?！边@表明，有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。因此，保持定期溝通與不定期溝通，及時(shí)了解員工發(fā)展訴求和動(dòng)向，也是促進(jìn)員工成長和個(gè)人提升的良策。

職責(zé)豐富化與差異化

——“崗位職能VS員工發(fā)展?jié)撃芴釤挕北３致殬I(yè)新鮮感，培養(yǎng)內(nèi)生涯

在這個(gè)階段，需強(qiáng)化員工在崗位上的橫向流動(dòng)。一般來說，企業(yè)管理序列晉升受到人員總量多、編制少的限制，競爭會(huì)日趨激烈。橫向輪崗有利于員工實(shí)現(xiàn)自身成長，提升職業(yè)發(fā)展?jié)M意度。但應(yīng)注意的是，在實(shí)施橫向輪崗時(shí)，切忌為了輪崗而輪崗，應(yīng)堅(jiān)持以員工更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展為目標(biāo)：一要考慮員工現(xiàn)有

崗位與擬輪換崗位之間的相關(guān)性，適當(dāng)擴(kuò)大崗位間的差異程度；二要充分征求員工個(gè)人意見，謹(jǐn)慎選擇符合員工“職業(yè)錨”標(biāo)準(zhǔn)的崗位作為輪崗目標(biāo)，如果輪換崗位偏離員工“職業(yè)錨”太遠(yuǎn)，則會(huì)適得其反，更容易引發(fā)員工離職傾向。

當(dāng)員工的能力已達(dá)到可與環(huán)境、能力適配的最高層面后，HR和管理者可引導(dǎo)此類員工橫向拓展，激發(fā)其新的工作興趣；在級(jí)別無法上升的情況下，可以配合工資結(jié)構(gòu)設(shè)定相應(yīng)的加薪資格，這樣，在員工掌握了新的工作技能后，通常會(huì)產(chǎn)生新的晉升通道，企業(yè)也可以因此儲(chǔ)備新的復(fù)合型人才。

當(dāng)員工拓展到職業(yè)階段性的相對(duì)臨界點(diǎn)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該更多發(fā)揮其經(jīng)驗(yàn)技能資源，逐步開發(fā)其轉(zhuǎn)向崗位教練的功能；在此同時(shí)，應(yīng)同步增強(qiáng)該崗位功能帶來的更多榮譽(yù)感和尊重度。

當(dāng)然，以上步驟對(duì)于規(guī)模大的企業(yè)來說，不僅可以照顧到員工的多方面訴求，操作起來也比較有成效。但是對(duì)幾十個(gè)人的小公司來說，可能缺乏實(shí)現(xiàn)的條件，因此建議小企業(yè)考慮另成立項(xiàng)目部、分公司，或者根據(jù)業(yè)績提高薪資甚至分配股份，給予骨干肯定，讓其感受到公司對(duì)自己的重視，留住能人為公司創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)到公司與骨干的雙贏。同時(shí)，還應(yīng)擴(kuò)大心路和思路，不要僅限于員工在公司內(nèi)部的成長，還要讓他看到公司外面更高層次的目標(biāo)和追求，以激發(fā)其活力。

職涯管理，謹(jǐn)防誤區(qū)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，也充滿了挑戰(zhàn)，和其他人力資源管理項(xiàng)目一樣，包含了許多管理藝術(shù)，HR不但需要全面設(shè)計(jì)組織，也要注意經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和歸納。在這個(gè)過程中，HR很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，走入一些誤區(qū)。

誤區(qū)一：偏重紙上談兵，忽視跨層級(jí)部門配合。企業(yè)開展組織生涯規(guī)劃的前提是解決決策層的訴求和痛點(diǎn)。如果僅把員工職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)成人力資源部門自己的事情，在推行的過程中缺乏公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和其他部門的參與，職涯管理將很難鋪開實(shí)踐。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，公司領(lǐng)導(dǎo)、HR和其他部門有各自的分工和角色，只有相互配合，才能起到應(yīng)有的效果。

誤區(qū)二：偏重升職升遷，忽視全方位發(fā)展。在規(guī)劃員工發(fā)展目標(biāo)時(shí)，HR和員工切忌僅僅關(guān)注“職位升遷”，似乎每個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)就只有升職這一項(xiàng)。畢竟，能夠脫穎而出獲得晉升的人是少數(shù)，而知識(shí)和能力提升、對(duì)其他職位的嘗試、具體工作項(xiàng)目的承擔(dān)等等全都是職業(yè)生涯發(fā)展的范圍，切不可華山一條路走到底，忽視了員工自身的全方位提升。

誤區(qū)三：偏重規(guī)劃，忽視執(zhí)行。如果HR僅在和員工做規(guī)劃時(shí)談得頭頭是道，卻疏于執(zhí)行后續(xù)的具體工作和檢視評(píng)估，使職涯管理虎頭蛇尾，最終只會(huì)浪費(fèi)許多效率和資源，效果自然不好。

誤區(qū)四：偏重業(yè)務(wù)目標(biāo)，忽視企業(yè)文化。引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)和理解企業(yè)文化價(jià)值觀，邀請(qǐng)其參與到企業(yè)文化建設(shè)中來，其實(shí)也是職涯管理工作的一部分，這項(xiàng)工作也能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

誤區(qū)五：偏重個(gè)人分析，忽視有機(jī)結(jié)合。如果HR對(duì)員工個(gè)人的分析過多，而沒有顧及到企業(yè)對(duì)員工和崗位的要求，很容易導(dǎo)致員工雖然獲得了進(jìn)步，卻對(duì)企業(yè)理解不夠、抱怨增多的情況。

總之，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理是企業(yè)長治久安、防止團(tuán)隊(duì)“老化”、“退化”的大事，要從戰(zhàn)略的高度重視，以系統(tǒng)的方法落實(shí)，如此，員工隊(duì)伍必會(huì)成為企業(yè)的核心競爭力。 責(zé)編/王奇