文/陳禹安　杭州出版集團(tuán)副總經(jīng)理、心理管理學(xué)家

大數(shù)據(jù)揭秘“管理幅度怪圈”

文/陳禹安杭州出版集團(tuán)副總經(jīng)理、心理管理學(xué)家

如何窺破管理幅度怪圈的秘密，讓200萬人的集體智能發(fā)揮到極致？

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的推土機(jī)無情地將傳統(tǒng)組織的圍墻推倒，當(dāng)大數(shù)據(jù)的轟炸機(jī)優(yōu)雅地在傳統(tǒng)管理學(xué)的領(lǐng)地上空掠過，組織模式與管理思維的改變已經(jīng)不可避免。在《智慧社會：大數(shù)據(jù)與社會物理學(xué)》一書中，麻省理工學(xué)院人類動力實驗室主任、可穿戴設(shè)備先驅(qū)、大數(shù)據(jù)專家阿萊克斯·彭特蘭利用大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，揭示了集體智能背后的秘密，為組織管理效率的提升帶來了另一種思路。

難破的管理幅度怪圈

從傳統(tǒng)管理學(xué)的視角來看，組織管理無論在理論上還是實踐上，都會遭遇一個技術(shù)上的桎梏，即管理幅度。這是指任何一個管理者能夠直接管理的下屬人數(shù)都是有限的。因此，當(dāng)組織壯大后，就不得不通過授權(quán)、分權(quán)來組建管理團(tuán)隊，實施間接管理。但這又會帶來與信任、效率相關(guān)的新問題：一方面，為了管理效率，領(lǐng)導(dǎo)者不得不放權(quán)；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者又要擔(dān)心權(quán)力被濫用?？刂婆c反控制的斗爭、相互猜忌帶來的內(nèi)耗、不負(fù)責(zé)任的推諉等都會極大地削弱組織的競爭力。在兩難糾結(jié)下，組織的整體狀況往往日趨消極。

日本“經(jīng)營四圣”之一稻盛和夫創(chuàng)立京瓷后，便在企業(yè)的快速成長過程中遭遇了“管理幅度怪圈”。聞名于世的“阿米巴經(jīng)營”就是稻盛和夫面對困境的應(yīng)對之策，據(jù)說他是從《西游記》里孫悟空的分身術(shù)中獲得的靈感。簡單說，阿米巴經(jīng)營就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)的不同，將大組織劃分為許多獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的小團(tuán)體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)委以重任，讓其自行制定工作計劃。在業(yè)績考核時，不僅考核每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者，也考核每個阿米巴中所有成員每小時創(chuàng)造的附加價值，從而有效發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造力，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

阿米巴經(jīng)營模式成就了稻盛和夫的一世英名，卻并未成為全球范圍內(nèi)企業(yè)打破管理幅度怪圈的普適性方案。在某種程度上，這是因為實施阿米巴經(jīng)營必須滿足的前提條件不易達(dá)到。

《智慧社會：大數(shù)據(jù)與社會物理學(xué)》作者：［美］ 阿萊克斯·彭特蘭譯者：汪小帆、汪容出版：浙江人民出版社，2015年3月

第一，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有極強(qiáng)的人格魅力，秉承“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為社會做貢獻(xiàn)”的堅強(qiáng)信念，并通過自己的公平無私來感化、感染、感動員工。稻盛和夫做到了，但環(huán)顧全球，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者仍難以勝任。

第二，無論是各個阿米巴，還是阿米巴內(nèi)部的每一位成員，都必須具備為他人考慮的意識以及為企業(yè)整體著想的大局觀，否則就有可能為了達(dá)成目標(biāo)不擇手段，反而造成內(nèi)耗。顯然，做到這一點(diǎn)也不容易?，F(xiàn)實中更為常見的情形往往是企業(yè)各部門、部門各成員之間為了利益勾心斗角，甚至相互拆臺。很多企業(yè)做大之后，正是因此而無力快速應(yīng)對外部的競爭與變化，最終轟然倒地。

而如今，互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展使我們得以窺見管理幅度怪圈背后的秘密，從而有望打破怪圈，使組織在更為廣袤的時空范圍內(nèi)大規(guī)模且有效地協(xié)調(diào)人力資源成為可能。

要想從使用組織結(jié)構(gòu)圖的管理中解放出來，就需要放棄依靠個體才能管理組織的方法，轉(zhuǎn)而通過塑造互動模式來獲得更好的集體智能。

尋找紅氣球的200萬大軍

我們不妨先來看一個例子。2009年，美國國防部高級研究計劃署（DARPA）為了紀(jì)念互聯(lián)網(wǎng)誕生40周年，舉辦了一場“紅氣球挑戰(zhàn)賽”。他們在全美各地布設(shè)了10個紅氣球，能用最短時間找到全部氣球坐標(biāo)的個人或組織，將獲得4萬美元的高額獎金。這是一項極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，美國國家地理空間情報局（NGA）的一位高級分析員將之稱為“傳統(tǒng)的情報收集方法無法解決”的難題。

全美共有4000多個團(tuán)隊參與了這場角逐。最終，正是《智慧社會》的作者阿萊克斯·彭特蘭的團(tuán)隊率先完成了任務(wù)，他們僅用了8小時52分41秒就將10個紅氣球的坐標(biāo)全部標(biāo)示完畢。實際上，彭特蘭的團(tuán)隊投入角逐十分匆忙，他們在氣球被放置前幾天才獲悉這一消息。更令人咋舌的是，彭特蘭在短短數(shù)小時內(nèi)便動態(tài)組建了一支成員多達(dá)5000人的團(tuán)隊，這5000名隊員中的每個人平均通知了400名朋友。換言之，總計大約有200萬人在幫彭特蘭團(tuán)隊完成紅氣球挑戰(zhàn)！

那么，彭特蘭團(tuán)隊到底是用什么方法調(diào)動了200萬人這樣一個規(guī)模巨大的群體呢？顯然，傳統(tǒng)組織管理方法萬萬難以駕馭，彭特蘭使用的是社會網(wǎng)絡(luò)激勵策略。其具體做法是，不僅獎勵正確告知?dú)馇虻攸c(diǎn)的人，還獎勵那些把找到氣球的人成功介紹給團(tuán)隊的人。彭特蘭將4萬美元按10個氣球平均分為10份（每個氣球?qū)?yīng)獎勵4000美元），并承諾第一個告知?dú)馇虻攸c(diǎn)的人可以獲得2000美元，而把這個人介紹給團(tuán)隊的人則可獲得500美元，再前面的一個介紹者可以獲得250美元，以此類推。

與彭特蘭的社會網(wǎng)絡(luò)激勵策略相比，其他團(tuán)隊采取的直接獎勵氣球發(fā)現(xiàn)者的做法顯然沒那么有效：首先，直接獎勵可能會阻止人們擴(kuò)散團(tuán)隊的信息，因為任何新加入搜尋的人都是獎金的競爭者；其次，直接獎勵的辦法將所有居住在美國大陸之外的人排除在外，因為這些人不可能直接找到氣球。

正是這兩個區(qū)別，對彭特蘭團(tuán)隊的獲勝起到了至關(guān)重要的作用。在其團(tuán)隊中，尋獲某一只氣球的最長人員溝通鏈達(dá)到了15人！另外，助推團(tuán)隊信息擴(kuò)散的推特記錄竟然有1/3來自美國本土之外。那些不居住在美國大陸的人固然不能直接找到氣球，但卻完全有可能用各種方式來傳播團(tuán)隊的信息。

那么，彭特蘭是怎么發(fā)現(xiàn)社會網(wǎng)絡(luò)激勵奧秘的呢？

什么在影響集體智能

這里不得不提到彭特蘭精擅的大數(shù)據(jù)技術(shù)。在大數(shù)據(jù)技術(shù)出現(xiàn)之前，人們絕無可能對組織內(nèi)團(tuán)隊成員之間的溝通交流方式和過程（包括語調(diào)、身體語言、與誰談話以及談話時長等信息）進(jìn)行實時數(shù)據(jù)采集。彭特蘭的天才之處在于，他研發(fā)出了一種叫做“社會計量標(biāo)牌”的設(shè)備。該設(shè)備包括一個位置傳感器、一個記錄身體語言的加速計、一個確定附近有誰的接近度傳感器和一個記錄是否有人說話的麥克風(fēng)（為了避免侵犯隱私，該設(shè)備并不記錄語音內(nèi)容或視頻）。

彭特蘭利用社會計量標(biāo)牌對一些創(chuàng)新團(tuán)隊、醫(yī)院的術(shù)后監(jiān)護(hù)病房、銀行的客服團(tuán)隊、后臺支持以及呼叫中心團(tuán)隊等開展了研究，由此揭開了這些大數(shù)據(jù)背后隱藏的組織內(nèi)部人際交往以及集體智能的奧秘。研究發(fā)現(xiàn)，被普遍認(rèn)為會影響群體表現(xiàn)的因素（如聚合度、動機(jī)和滿足感）并不會影響到集體智能。對于集體智能而言，最重要的因素竟然是話輪轉(zhuǎn)換的平等性。換言之，通過測量一個團(tuán)隊的互動模式，就能精確地預(yù)測這個團(tuán)隊的生產(chǎn)率。話輪轉(zhuǎn)換分布更為均衡的群體，比由少數(shù)權(quán)威個體主導(dǎo)對話的群體擁有更高的集體智能。傳統(tǒng)管理手段中常見的集權(quán)模式、控制模式、防范模式，都扼殺了集體智能的潛力及管理的整體有效性。這也是傳統(tǒng)“管理幅度怪圈”背后的秘密。彭特蘭正是因為窺破了這一秘密，才得以在“紅氣球挑戰(zhàn)賽”中充分調(diào)動了200萬人的集體智能，并將之發(fā)揮到極致。

彭特蘭將自己的研究成果以古老的“社會物理學(xué)”命名，并給予了這個概念以全新的內(nèi)涵：社會物理學(xué)是一門研究想法的交換如何驅(qū)動人類行為——人們?nèi)绾蜗嗷ズ献饕园l(fā)現(xiàn)、選擇和學(xué)習(xí)策略并協(xié)調(diào)行動的學(xué)科。事實上，彭特蘭的研究給傳統(tǒng)管理學(xué)的基本理念與運(yùn)作模式帶來了一次顛覆性的革命。他的成果可以用于提升傳統(tǒng)組織的管理效率。

彭特蘭曾對一家擁有3000多名員工的呼叫中心進(jìn)行研究。他的研究小組關(guān)注了4個20人左右的團(tuán)隊，在6周的時間里通過社會計量標(biāo)牌收集了幾十GB的行為數(shù)據(jù)。通過分析他們發(fā)現(xiàn)，該呼叫中心每次只安排一名員工輪休，員工之間很少交流。之所以制定這一休息模式，是因為管理者覺得呼叫中心的工作沒有太多技術(shù)含量，無需通過與他人交流進(jìn)行社會學(xué)習(xí)，但正是這一模式使呼叫中心效率低下。

彭特蘭建議，將單個員工休息改為一組員工休息，以增加員工之間非正式面對面交流的機(jī)會。結(jié)果，這一簡單的改變大大促進(jìn)了積極經(jīng)驗的社會學(xué)習(xí)，進(jìn)而有效減少了平均通話時間這個決定呼叫中心運(yùn)營成本的關(guān)鍵因素，只此一項便有望為該呼叫中心節(jié)省1500萬美元的運(yùn)營成本。這個案例生動地說明，讓好的想法在組織中自由流動是何等重要；一旦找對癥結(jié)，讓好的想法在組織中自由流動又是何等容易！

基于其研究發(fā)現(xiàn)，彭特蘭曾在2012年4月號的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表過一篇文章《塑造偉大團(tuán)隊的新科學(xué)》。文章指出，要想從使用組織結(jié)構(gòu)圖的管理中解放出來，就需要放棄依靠個體才能管理組織的方法，轉(zhuǎn)而通過塑造互動模式來獲得更好的集體智能。在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的眾聲喧嘩中，這一觀點(diǎn)也許算得上是革命性的真知灼見，值得所有面臨轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者借鑒參照。