文/ 穆勝　 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

中興通訊：項(xiàng)目制“造云”在路上

文/ 穆勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

過(guò)去兩年，中興通訊找到了“用流程固化最佳實(shí)踐，用項(xiàng)目制激活員工動(dòng)力”的組織模式改進(jìn)方向。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶力量崛起。意識(shí)到這一點(diǎn)的巨頭并不多，敢于行動(dòng)的巨頭就更少了。中興通訊也許是個(gè)異數(shù)，作為從“巨大中華（巨龍、大唐、中興、華為）”時(shí)代存活下來(lái)的雙雄之一，中興通訊目前是國(guó)內(nèi)第二、全球第四的通訊基礎(chǔ)設(shè)備制造商。但是，中興通訊依然用異乎尋常的危機(jī)感不斷進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，變得更輕、更快、更強(qiáng)。從2012年虧損28億元，到2014年，中興交出這樣一份答卷——營(yíng)收同比增長(zhǎng)8.4%、升至814.7億元人民幣；凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)94%、增至26.3億元人民幣——足以代表其組織轉(zhuǎn)型第一階段的成功，盡管它們對(duì)自己當(dāng)前的狀態(tài)并不滿意。

2014年，中興通訊交出這樣一份答卷——營(yíng)收同比增長(zhǎng)8.4%、升至814.7億元人民幣；凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)94%、增至26.3億元人民幣。

構(gòu)架調(diào)整三步走

第一階段：產(chǎn)品事業(yè)部制（1998～2006）

1985年成立的中興通訊，從貿(mào)易起步，1990年代初自主開(kāi)發(fā)的通訊設(shè)備上市，伴隨著國(guó)內(nèi)固定電話的普及發(fā)展，迅速成為年銷售額近百億元的高科技企業(yè)。1997年，中興通訊在A股市場(chǎng)上市，企業(yè)邁入了新的高速發(fā)展期，產(chǎn)品從單一的交換機(jī)，延伸出接入網(wǎng)、光傳輸，特別是無(wú)線通訊設(shè)備的自主開(kāi)發(fā)開(kāi)始投入。隨著生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)線的擴(kuò)張，直線職能制的組織模式開(kāi)始不能適應(yīng)需求，1998年，中興轉(zhuǎn)型為以產(chǎn)品為中心的“準(zhǔn)事業(yè)部制”。

這種組織結(jié)構(gòu)下設(shè)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、CDMA事業(yè)部、GSM事業(yè)部等，總部則是由總裁辦、質(zhì)企中心、技術(shù)中心、市場(chǎng)中心、人事中心、財(cái)務(wù)中心等職能機(jī)構(gòu)組成。此外，2003年，進(jìn)一步拆分出營(yíng)銷事業(yè)部，更加聚焦于不同區(qū)域和不同客戶群。

在總部職能中心的政策、規(guī)則統(tǒng)一管理和平臺(tái)服務(wù)下，事業(yè)部是“獨(dú)立虛擬核算單位”，有了一定程度的財(cái)務(wù)、人事等自主權(quán)，自己有自己的市場(chǎng)隊(duì)伍（marketing），自己的生產(chǎn)計(jì)劃組織，事業(yè)部干部員工獎(jiǎng)金與經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接掛鉤。產(chǎn)品事業(yè)部和營(yíng)銷事業(yè)部在任務(wù)和收入上內(nèi)部“雙下雙算”，目標(biāo)完全一致。在這種結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品事業(yè)部為了使自己的產(chǎn)品快速出貨，有時(shí)會(huì)越過(guò)銷售人員去直接接觸客戶。事業(yè)部制在當(dāng)時(shí)對(duì)個(gè)人的激勵(lì)相當(dāng)可觀，成為當(dāng)時(shí)中興通訊保持高速增長(zhǎng)的重要原因。（圖1）

這樣的組織構(gòu)架以產(chǎn)品為中心，在技術(shù)環(huán)境穩(wěn)定的情況下，每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都能最大程度地釋放出熱情。但隨著技術(shù)的變遷，這樣的構(gòu)架卻帶來(lái)了協(xié)同問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)開(kāi)始上3G，運(yùn)營(yíng)商涉足了有線、無(wú)線、固網(wǎng)等多塊業(yè)務(wù)，變成了一個(gè)“綜合運(yùn)營(yíng)商”，需要整體解決方案而不是一個(gè)產(chǎn)品。不同產(chǎn)品分屬不同的產(chǎn)品事業(yè)部的模式造成了極高的交易成本。不僅如此，由于運(yùn)營(yíng)商的需求變得綜合，不同的產(chǎn)品市場(chǎng)被打通，這也加劇了中興內(nèi)部產(chǎn)品事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)。此外，過(guò)去部門(mén)之間的研發(fā)資源不能共享，市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)變之后，各產(chǎn)品事業(yè)部之間不僅沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)，還不斷出現(xiàn)內(nèi)部研發(fā)的同質(zhì)化與成本的重復(fù)投入。

第二階段：大職能分工制（2006～2012）

2006年，中興力圖啟動(dòng)一種“大平臺(tái)制”，形成了六大“體系”：研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、供應(yīng)鏈、人事、財(cái)務(wù)……中興將其稱為“體系”，是取“聚合資源，形成有機(jī)結(jié)合”之意。具體來(lái)說(shuō)，研發(fā)體系按照類別來(lái)分工，分為有線產(chǎn)品研發(fā)、無(wú)線產(chǎn)品研發(fā)、終端產(chǎn)品研發(fā)等；銷售體系按照區(qū)域來(lái)分，中國(guó)、亞太、中東、非洲、歐洲、南美、北美等；生產(chǎn)和采購(gòu)是一體的，人事、財(cái)務(wù)等后臺(tái)職能也是一體的。

然而，大分工在解決了產(chǎn)品協(xié)同問(wèn)題后，又帶來(lái)了體系之間的協(xié)同問(wèn)題，尤其是市場(chǎng)和研發(fā)之間的矛盾越來(lái)越大。過(guò)去產(chǎn)品事業(yè)部時(shí)代，某類產(chǎn)品的市場(chǎng)和研發(fā)都在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)，利益趨同，并不存在協(xié)調(diào)問(wèn)題?，F(xiàn)在卻是各自為政，市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)需求之后，調(diào)不動(dòng)研發(fā)進(jìn)行跟進(jìn)，內(nèi)耗很大。

圖1　中興通訊的產(chǎn)品事業(yè)部制

在體系內(nèi)部，由于整合了太多的職能，決策層級(jí)相對(duì)較多，也拖慢了決策速度。僅以營(yíng)銷為例，當(dāng)時(shí)是五層結(jié)構(gòu)：總裁-體系EVP-事業(yè)部SVP-區(qū)-代表處。產(chǎn)品也是五層機(jī)構(gòu)：總裁-體系EVP-經(jīng)營(yíng)部SVP-研究院-產(chǎn)品線。

2009年，為解決研發(fā)和市場(chǎng)的PK問(wèn)題，兩個(gè)體系被合為一體，成為“研發(fā)市場(chǎng)體系”。在這些分分合合之外，產(chǎn)品線之間的協(xié)同并沒(méi)有隨著小職能的合并出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。道理很簡(jiǎn)單，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品，為了獲得高績(jī)效，大家在形成解決方案時(shí)都拼命推薦自己的產(chǎn)品，產(chǎn)品線之間的PK又再次形成內(nèi)耗。2010年，中興又在“研發(fā)市場(chǎng)體系”內(nèi)部專門(mén)設(shè)立了“方案營(yíng)銷部”，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線之間的最優(yōu)整合。此時(shí)“賣(mài)解決方案”已經(jīng)

為了實(shí)現(xiàn)扁平化，公司刪掉了“體系”和“區(qū)/研究院”兩個(gè)決策層，變成了自上而下分別為“總裁和經(jīng)委會(huì)-事業(yè)部-部門(mén)”三層構(gòu)架。在事業(yè)部層面，以客戶群而非產(chǎn)品劃分，成立了三大BG——終端事業(yè)群、運(yùn)營(yíng)商事業(yè)群、政企事業(yè)群。成為業(yè)內(nèi)常態(tài)，如果仍以產(chǎn)品線各自為政，難以整合出優(yōu)質(zhì)的解決方案，必然達(dá)不到客戶訴求。（圖2）

圖2　中興通訊的大職能分工制

回過(guò)頭來(lái)看，這樣的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)際上是“夾生飯”。以客戶為對(duì)象進(jìn)行分工的運(yùn)營(yíng)商部和政企部屬于“方案經(jīng)營(yíng)部”的下屬部門(mén)，依然難以調(diào)動(dòng)資源（后方的研發(fā)），回應(yīng)用戶訴求。不管如何整合，后端依然是以職能分工的形式存在（即使在一個(gè)部門(mén)里），后端和前端要不斷地溝通，內(nèi)部交易成本巨大?！胺桨附?jīng)營(yíng)部”本來(lái)應(yīng)該充當(dāng)一個(gè)中介，連接后端的研發(fā)和前端的銷售，但兩側(cè)對(duì)于這個(gè)部門(mén)都不太認(rèn)同，甚至出現(xiàn)了“過(guò)頂傳球”，直接進(jìn)行跨級(jí)溝通的局面。

組織構(gòu)架的問(wèn)題造成了內(nèi)部交易成本居高不下，這些交易成本在部門(mén)之間發(fā)生，不僅好似一堵堵“隔熱墻”，隔絕了市場(chǎng)的溫度，更是造成了商務(wù)控制失效，各類成本在各個(gè)環(huán)節(jié)之間放大，難以形成“端對(duì)端”的迅速交付。中興在追求規(guī)模擴(kuò)張路途中，越來(lái)越發(fā)現(xiàn)自己難以控制這艘巨艦，這些結(jié)果自然反映在財(cái)務(wù)績(jī)效上，2012年，中興虧損28億元。

第三階段：用戶群事業(yè)部制（2012年至今） 運(yùn)營(yíng)商以前的組織架構(gòu)也都是按照職能進(jìn)行劃分，但法電、澳大利亞電信、新加坡電信等企業(yè)按照業(yè)務(wù)群劃分組織架構(gòu)，逐漸將事業(yè)部劃分為消費(fèi)者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)（SME）等，最大程度響應(yīng)客戶需求，降低成本，獲取溢價(jià)。這一過(guò)程中，將技術(shù)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力等職能放到了后臺(tái)，為前臺(tái)提供服務(wù)。這種變化影響到了信息通訊行業(yè)，2000年左右，愛(ài)立信等企業(yè)就已經(jīng)開(kāi)始了類似轉(zhuǎn)型，以匹配運(yùn)營(yíng)商的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

大趨勢(shì)越來(lái)越明確，加上大職能分工制帶來(lái)的問(wèn)題（最明顯的表現(xiàn)是公司虧損），2012年，中興終于重新回到“準(zhǔn)事業(yè)部”。為了實(shí)現(xiàn)扁平化，公司刪掉了“體系”和“區(qū)/研究院”兩個(gè)決策層，變成了自上而下分別為“總裁和經(jīng)委會(huì)-事業(yè)部-部門(mén)”三層構(gòu)架。在事業(yè)部層面，以客戶群而非產(chǎn)品劃分，成立了三大BG——終端事業(yè)群、運(yùn)營(yíng)商事業(yè)群、政企事業(yè)群。

首先，剝離出專門(mén)對(duì)C端客戶的終端事業(yè)群，此時(shí)中興已經(jīng)意識(shí)到了移動(dòng)終端對(duì)于其M-ICT戰(zhàn)略的意義，決定花大力氣布局這個(gè)紅海行業(yè)。

其次，運(yùn)營(yíng)商事業(yè)部雖然一直是體量的大頭，在資源配給上具有天然的優(yōu)勢(shì)，但也因?yàn)楠?dú)立而獲得了更大的自主權(quán)。

第三，將針對(duì)政企客戶的子公司（如做軌道交通通訊的中興集成）劃歸政企BG，并將中興軟創(chuàng)、中興網(wǎng)信、中興高達(dá)等體量不大（一年?duì)I收10億～20億元）的相關(guān)子公司通過(guò)其下屬的市場(chǎng)部加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合，有點(diǎn)像“抱團(tuán)打天下”。一方面使業(yè)務(wù)能夠整合為政企客戶所需要的整體解決方案，另一方面使這些原來(lái)零散發(fā)展的小團(tuán)隊(duì)獲得了來(lái)自一個(gè)事業(yè)部平臺(tái)的資源支持。

董事長(zhǎng)侯為貴等高層對(duì)于市場(chǎng)其實(shí)是具有敏銳觀察力的，一旦發(fā)現(xiàn)一個(gè)可能的客戶訴求，就會(huì)在內(nèi)部組織20～30個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)，配給資源，孵化出一個(gè)小公司，使其成為類似“特區(qū)”性質(zhì)的試驗(yàn)田。以無(wú)線充電為例，其實(shí)，這塊業(yè)務(wù)在2005年左右就開(kāi)始在國(guó)內(nèi)啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)成立了一個(gè)營(yíng)銷性質(zhì)的“政企中心”，包括市場(chǎng)和銷售兩大職能，以營(yíng)銷拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)?，F(xiàn)在看來(lái)，政企事業(yè)群已經(jīng)成為了中興整體業(yè)務(wù)中潛力最大的一塊。

三大BG的獨(dú)立性又有所不同。終端事業(yè)群在銷售、市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈?zhǔn)侨开?dú)立的；而運(yùn)營(yíng)商事業(yè)群和政企事業(yè)群則不是單獨(dú)的BG，仍然是按照客戶群對(duì)營(yíng)銷側(cè)的銷售和市場(chǎng)進(jìn)行分離，而后端的研發(fā)和供應(yīng)鏈則進(jìn)行統(tǒng)合。（圖3）

其實(shí)，中興雖然意識(shí)到“體系”存在的問(wèn)題，但也并沒(méi)有將其拆掉。一部分依然是留在總部，真正轉(zhuǎn)型為服務(wù)部門(mén)；另一部門(mén)有明確責(zé)任歸屬的，則拆分到事業(yè)部。

最開(kāi)始，中興成立體系時(shí)就意圖將其打造成為“平臺(tái)”，但并沒(méi)有得償所愿。平臺(tái)是提供資源的，但體系卻異常強(qiáng)勢(shì)，甚至滋生出山頭主義。之所以出現(xiàn)這樣的原因，在于盡管組織構(gòu)架進(jìn)行了調(diào)整，但體系之間仍然是基于職能分工進(jìn)行協(xié)作，是企業(yè)“要求他們做什么”，而不是“自己有動(dòng)機(jī)要做什么”。

真正激活部門(mén)之間按用戶需求進(jìn)行協(xié)作的是“內(nèi)部市場(chǎng)制”。2012年的組織架構(gòu)調(diào)整后，中興通訊的各部門(mén)和事業(yè)部都成為具有“三權(quán)”的經(jīng)營(yíng)單元。用人權(quán)一直是下放的；而各單元也按財(cái)務(wù)責(zé)任具有決策權(quán)；2012年，中興推出了財(cái)務(wù)預(yù)算資源的結(jié)算制和獎(jiǎng)金的結(jié)算制，使得各單元能夠?yàn)樽约褐\利。2012～2013年，平臺(tái)部門(mén)和事業(yè)部之間逐漸調(diào)整為一種內(nèi)部采購(gòu)關(guān)系。當(dāng)然，在to B端業(yè)務(wù)中，資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，外包市場(chǎng)不夠成熟，這種采購(gòu)關(guān)系依然是“受保護(hù)的”；在to C端的業(yè)務(wù)中，資產(chǎn)專用性較弱，市場(chǎng)化程度更高，內(nèi)部服務(wù)如果跟不上，隨時(shí)可以向外采購(gòu)。

M-ICT戰(zhàn)略

2014年8月21日，中興通訊總裁史立榮在致5萬(wàn)多員工的內(nèi)部郵件中發(fā)出“重塑酷公司”的倡儀，宣稱ICT（信息通訊）行業(yè)正在迎來(lái)M-ICT時(shí)代，中興通訊將順應(yīng)大時(shí)代趨勢(shì)，組建面向運(yùn)營(yíng)商、政企網(wǎng)、終端，以及新興產(chǎn)品市場(chǎng)孵化的四大“戰(zhàn)隊(duì)”，立足管道、把控終端、拓展業(yè)務(wù)云、布局大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)ICT行業(yè)向新興M-ICT（M代表“移動(dòng)”、“萬(wàn)物”）時(shí)代的轉(zhuǎn)身。

再造流程，疏通“跑道”

多年組織構(gòu)架的反復(fù)調(diào)整已經(jīng)讓中興意識(shí)到，組織構(gòu)架無(wú)論如何調(diào)整，只要不是極度扁平化，只要還有分工，就始終還有“部門(mén)墻”，就依然不是有效率的無(wú)邊界組織。于是，管理層開(kāi)始另辟蹊徑，重視流程再造與項(xiàng)目管理，希望通過(guò)流程來(lái)打穿部門(mén)墻，形成“以客戶需求為中心的資源隨需調(diào)用”。

兩次流程再造中興的管理層很早就看到了“部門(mén)墻”帶來(lái)的麻煩，最開(kāi)始，內(nèi)部提“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”，幾年之后，演變到規(guī)范的項(xiàng)目管理。2008年，中興提出“項(xiàng)目化運(yùn)作”，并請(qǐng)入國(guó)外咨詢公司進(jìn)行輔導(dǎo)。

為了使得“項(xiàng)目化運(yùn)作”有落地的標(biāo)準(zhǔn)，中興自行啟動(dòng)了HPPD流程（High Product Performance Development，高效產(chǎn)品研發(fā)流程）。要求參與項(xiàng)目的人不僅從研發(fā)的角度看問(wèn)題，還要從投資收益的角度看問(wèn)題，既是研發(fā)者，又是經(jīng)營(yíng)者。

然而再造并不徹底，既沒(méi)有覆蓋全部的工作流，也沒(méi)有得到完全執(zhí)行。組織構(gòu)架尚且處于“大職能分工制”，由于追求專業(yè)的分工，流程中的節(jié)點(diǎn)過(guò)多，極為繁瑣。中興內(nèi)部進(jìn)行過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)：一個(gè)市場(chǎng)需求傳遞到研發(fā)需要經(jīng)過(guò)19個(gè)環(huán)節(jié)。流程冗長(zhǎng)，對(duì)于客戶需求的響應(yīng)速度自然就快不起來(lái)，還會(huì)形成資源無(wú)法快速移動(dòng)的諸多問(wèn)題（存貨、應(yīng)收、賬期等）。

此外，HPPD僅僅是研發(fā)流程，在客戶訴求與HPPD之間，還缺乏一個(gè)翻譯客戶需求的界面。由此，面對(duì)若干個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，銷售們普遍缺乏一種基于財(cái)務(wù)“投入產(chǎn)出視角”的評(píng)估分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，流程風(fēng)險(xiǎn)就沒(méi)有被控制住。盲目上馬某些項(xiàng)目的結(jié)果就是出現(xiàn)庫(kù)存、賬期等問(wèn)題，而且出了問(wèn)題還找不到責(zé)任人。

同年，在財(cái)務(wù)績(jī)效的倒逼之下，中興痛定思痛，啟動(dòng)了LTC（Lead to Casher）流程再造。LTC絕不僅僅是財(cái)務(wù)流程，而是一個(gè)承載營(yíng)銷諸多功能的復(fù)合流程，要確保能夠發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的需求，并且能夠收得回現(xiàn)金。

流程的精髓在于執(zhí)行?；叵肫饋?lái)，中興的項(xiàng)目管理已經(jīng)存在了很長(zhǎng)時(shí)間，但為何依然沒(méi)能形成對(duì)于客戶的快速反應(yīng)和在此基礎(chǔ)上的資源合理配置？究其原因，這一階段，中興更多依然是將其作為彌補(bǔ)大職能分工問(wèn)題的輔助手段，仍然寄希望以組織構(gòu)架的調(diào)整為主來(lái)實(shí)現(xiàn)組織靈活性。改革的結(jié)果最終否認(rèn)了這一規(guī)律，看來(lái)，項(xiàng)目制改造必須提到一個(gè)高度。

執(zhí)行是難點(diǎn)2015年，中興將其作為“項(xiàng)目管理年”，進(jìn)一步明確了企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效來(lái)自項(xiàng)目，將項(xiàng)目制作為承載流程的載體進(jìn)行打造。以前的考核激勵(lì)全在職能，現(xiàn)在的職能也放到項(xiàng)目里，讓項(xiàng)目具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理成為經(jīng)營(yíng)者。

員工一開(kāi)始對(duì)復(fù)雜的流程的確不適應(yīng)，他們已經(jīng)習(xí)慣了大干快上，超越?jīng)Q策權(quán)限（如金額較大）就給領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一聲。于是，借口流程繁瑣，要搞“體外循環(huán)”的并不在少數(shù)。此時(shí)，中興任命“流程長(zhǎng)”的作用就非常明顯了。

陳燕和徐勇積兩位管理者分別被任命為L(zhǎng)TC和HPPD的“流程長(zhǎng)”，負(fù)責(zé)以各自的方式推進(jìn)流程。陳燕有財(cái)務(wù)人員天然的強(qiáng)勢(shì)，每次遇到類似要求跳出流程的要求，她就會(huì)說(shuō)：“流程是最佳實(shí)踐的總結(jié)，既然是最佳實(shí)踐，你們?yōu)楹尾挥?？”又有人說(shuō)按照流程太繁瑣，不好算賬。陳燕的回應(yīng)依然直接：“如果算不清賬，那生意怎么做？算賬很簡(jiǎn)單，我們一起來(lái)?！睅拙湓捑投伦×舜蠹业淖欤琇TC被推行了下來(lái)。

其實(shí)，對(duì)于中興這種全球化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息不對(duì)稱將導(dǎo)致決策風(fēng)險(xiǎn)。為此，兩大流程一方面明確了決策的責(zé)任，要求員工在流程鏈條內(nèi)按節(jié)點(diǎn)紅線自主決策，但不能外推責(zé)任。同時(shí)，加強(qiáng)決策的支撐，要求每個(gè)決策要咨詢各個(gè)外部方面的意見(jiàn)。例如，匯率風(fēng)險(xiǎn)就屬于外部評(píng)估范疇。

有了固定的流程，還需要為流程配給人員。以LTC這種營(yíng)銷流程為例，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)人員是三個(gè)（一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和兩個(gè)助理），但隨后，項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)項(xiàng)目需要通過(guò)“借人協(xié)議”從合同管理部、商務(wù)中心、工程服務(wù)部、財(cái)務(wù)、人力資源、物流等10多個(gè)部門(mén)抽調(diào)人。大家各司其職，共同完成項(xiàng)目。

為了推動(dòng)流程，信息平臺(tái)的強(qiáng)大是至關(guān)重要的。中興之前有上百個(gè)信息系統(tǒng)，有外購(gòu)的，有自主開(kāi)發(fā)的。2012年，為了推動(dòng)流程再造，大幅度整合信息系統(tǒng)，將原來(lái)的各個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口全部打通，形成“云臺(tái)”。為此，原有的各個(gè)系統(tǒng)的維護(hù)人員被集中，建立了一支IT隊(duì)伍，統(tǒng)一維護(hù)“云臺(tái)”。眼下，中興已經(jīng)開(kāi)始推動(dòng)這一流程從PC端走向移動(dòng)端。

如果說(shuō)流程是跑道，激勵(lì)就是燃料。要讓每個(gè)人都跑起來(lái)，激勵(lì)必須下沉到個(gè)體單元。

此外，中興更大膽提出要在終端事業(yè)群內(nèi)把HPPD與LTC兩大流程打通。要求LTC能夠翻譯客戶需求，輸出需求包，供HPPD團(tuán)隊(duì)進(jìn)行對(duì)接；如果LTC不能翻譯出用戶需求，就需要HPPD團(tuán)隊(duì)直接進(jìn)行對(duì)接。這也是一種無(wú)邊界協(xié)作。

有了“云臺(tái)”，有了流程之間的無(wú)縫對(duì)接，無(wú)邊界協(xié)作才能真正實(shí)現(xiàn)。

走出激勵(lì)的死角如果說(shuō)流程是跑道，激勵(lì)就是燃料。要讓每個(gè)人都跑起來(lái)，激勵(lì)必須下沉到個(gè)體單元。

對(duì)部門(mén)層面來(lái)說(shuō)，為什么其愿意簽署“借人協(xié)議”呢？第一，執(zhí)行項(xiàng)目是和職能高度相關(guān)的，大家目標(biāo)一致；第二，每個(gè)部門(mén)支持了多少項(xiàng)目會(huì)納入部門(mén)績(jī)效，一目了然；第三，部門(mén)可以來(lái)推動(dòng)流程再造，項(xiàng)目中的改造相當(dāng)于試點(diǎn)，試點(diǎn)成功就會(huì)被推廣，部門(mén)依然是流程的運(yùn)營(yíng)者。相對(duì)于以前想改流程但調(diào)不動(dòng)資源，這樣的項(xiàng)目平臺(tái)更好用了。

對(duì)員工層面來(lái)說(shuō)，中興依然保留了統(tǒng)一的崗位工資、獎(jiǎng)金和福利三大模塊的標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系，而不是完全按照內(nèi)部市場(chǎng)化的模式進(jìn)行核算。但其特色是激活了獎(jiǎng)金單元，參與項(xiàng)目的人可以獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金和一些津貼（帶有獎(jiǎng)金性質(zhì)而不僅僅是福利），使其最大程度“參與項(xiàng)目”的投入、過(guò)程和產(chǎn)出掛鉤。

中興激活了獎(jiǎng)金單元，但仍然凸現(xiàn)了激勵(lì)的死角。第一，進(jìn)了項(xiàng)目有什么好，不進(jìn)有什么差，對(duì)比上并不明顯。第二，項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配只占整個(gè)薪酬體系中的一小部分，激勵(lì)強(qiáng)度并不明顯。第三，沒(méi)有人愿意當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樨?zé)任更大，但對(duì)于資源沒(méi)有太強(qiáng)的掌控，因此誰(shuí)也不愿意挑頭。結(jié)果就是，員工都愿意參與項(xiàng)目，因?yàn)榇蠖鄶?shù)業(yè)務(wù)都是以項(xiàng)目為載體的，不參與項(xiàng)目就沒(méi)事做；但又不愿意多參與項(xiàng)目，因?yàn)闆](méi)有明顯的激勵(lì)，相反還有更多的工作任務(wù)和責(zé)任。

針對(duì)這樣的局面，中興再次加持了項(xiàng)目的吸引力。首先，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理建立了專門(mén)的職業(yè)發(fā)展通道，原來(lái)是只有職能線和技術(shù)線兩條通道，現(xiàn)在加上了項(xiàng)目線的發(fā)展通道。一旦進(jìn)入了項(xiàng)目的核心崗位（售前：項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)商務(wù)負(fù)責(zé)人、交付負(fù)責(zé)人；售后：項(xiàng)目經(jīng)理、交付執(zhí)行經(jīng)理、類CTO角色），會(huì)有正式的文件進(jìn)行任命，體現(xiàn)為職務(wù)級(jí)別的上升和崗位績(jī)效工資上漲。其次，嘗試將職級(jí)的晉級(jí)與項(xiàng)目參與數(shù)量以及項(xiàng)目表現(xiàn)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)；再次，為了激勵(lì)項(xiàng)目的全員參與者，啟動(dòng)了“項(xiàng)目積分制”的嘗試。最后，還為一些目標(biāo)比較明確、績(jī)效產(chǎn)出比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)（如售后），設(shè)計(jì)了OTE計(jì)劃（Over Target Earning，超額收益分享計(jì)劃），計(jì)劃與項(xiàng)目成員分享超利拐點(diǎn)之上的利益。如果說(shuō)，原來(lái)參與項(xiàng)目更多是出于責(zé)任，現(xiàn)在參與項(xiàng)目則更多是“為自己打工”。

四個(gè)追問(wèn)

中興通訊的架構(gòu)已經(jīng)初步具備了云組織的特征，但仍要對(duì)組織提出以下四大追問(wèn)。

追問(wèn)一：云組織跟不上云戰(zhàn)略2014年8月21日，中興通訊總裁史立榮曾鼓勵(lì)全體員工，“我們面向客戶必須變得更酷、技術(shù)上更加追求綠色，組織和心態(tài)上更開(kāi)放……只有每一個(gè)員工都CGO了，我們的戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)。”

酷是個(gè)性，綠色是基礎(chǔ)，開(kāi)放是連接，中興的戰(zhàn)略顯然開(kāi)始“云化”，力圖通過(guò)一種綜合的戰(zhàn)略布局實(shí)現(xiàn)對(duì)于客戶解決方案的覆蓋。但是如果組織轉(zhuǎn)型沒(méi)能跟上，顯然就落地不了“云戰(zhàn)略”。

追問(wèn)二：績(jī)效評(píng)估如何內(nèi)外統(tǒng)一客觀來(lái)說(shuō)，中興當(dāng)前的問(wèn)題不在于組織模式（組織構(gòu)架和流程）的設(shè)計(jì)，而在于對(duì)個(gè)人的激勵(lì)。換句話說(shuō)，跑道已經(jīng)修好了，但中興這架飛機(jī)還需要燃料。這就意味著，中興應(yīng)該選擇合理的績(jī)效評(píng)估模式。那么，為何在評(píng)估績(jī)效貢獻(xiàn)上如此困難呢？

一方面的原因在于，績(jī)效貢獻(xiàn)（產(chǎn)出）難以評(píng)估，導(dǎo)致不能按照內(nèi)部市場(chǎng)制的模式進(jìn)行交易。當(dāng)前是有員工進(jìn)入項(xiàng)目、走出項(xiàng)目、項(xiàng)目角色的記錄，沒(méi)有員工績(jī)效表現(xiàn)的記錄。沒(méi)有詳細(xì)員工在項(xiàng)目?jī)?nèi)績(jī)效產(chǎn)出的記錄。HPPD和LTC都是架設(shè)在云端，但有關(guān)工作流的大數(shù)據(jù)還沒(méi)有深化，員工的價(jià)值貢獻(xiàn)記錄得不足。所以，只能退而求其次，用上級(jí)的等級(jí)評(píng)定。

另一方面，評(píng)估績(jī)效貢獻(xiàn)（產(chǎn)出）的方向本來(lái)就有可能是錯(cuò)的。對(duì)于這種to B 端的業(yè)務(wù)內(nèi)部市場(chǎng)制的短期行為與外部市場(chǎng)的長(zhǎng)線反饋形成矛盾。以運(yùn)營(yíng)商為例，某一個(gè)大運(yùn)營(yíng)商當(dāng)前支付能力不足，但隨后會(huì)帶來(lái)巨大的增長(zhǎng)空間，如果按照內(nèi)部市場(chǎng)制的現(xiàn)貨建議原則，這個(gè)客戶就很可能被放棄。無(wú)論對(duì)于組織能力還是長(zhǎng)期績(jī)效，這都是不合理的。

面對(duì)這一問(wèn)題，能否借鑒目前已被證明有效的海爾模式，將“表外績(jī)效”翻譯為“表內(nèi)績(jī)效”，例如，海爾用自己的戰(zhàn)略損益表、二維矩陣表和人單酬表將表外績(jī)效翻譯出來(lái)，確保員工的行為與公司的利益高度一致。另一個(gè)思路是，如果不能對(duì)資產(chǎn)的“產(chǎn)出”出價(jià)，為何不能夠?qū)Y產(chǎn)的“投入”出價(jià)？也就是說(shuō)，如果中興這種to B端的業(yè)務(wù)難以評(píng)價(jià)短期的產(chǎn)出，為參與項(xiàng)目的人定價(jià)，即采用“人力資產(chǎn)定價(jià)模式”也許可提供一種解決思路？

追問(wèn)三：如何評(píng)估人力資產(chǎn) 目前，中興主要的激勵(lì)思路是核定人的價(jià)值（投入），而非核定人的產(chǎn)出。近兩年，中興推廣崗位管理體系，主要通過(guò)定義崗位，而后基于崗位價(jià)值的評(píng)估，從而做到付薪、漲薪、晉級(jí)一目了然。當(dāng)前，這套管理體系也確實(shí)支撐了中興的員工激勵(lì)。但正如中興人力資源負(fù)責(zé)人曾力在引入這套體系前所說(shuō)：“這套系統(tǒng)肯定好用，但用不過(guò)5年！”因?yàn)檫@套管理體系是面向崗位的，如果互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求無(wú)邊界協(xié)作，導(dǎo)致崗位被打亂呢？這種評(píng)估是否還能夠足夠精準(zhǔn)？

打破崗位的限制，其實(shí)可以考慮的是記錄人的屬性，并基于這些屬性進(jìn)行估值。試想，能否為人列出無(wú)限的屬性標(biāo)簽，如技能、知識(shí)、工作經(jīng)歷、生理、家庭、項(xiàng)目積分……以方便他們?cè)诰€被隨需調(diào)用呢？這樣一來(lái)，所有的項(xiàng)目經(jīng)理都可以對(duì)員工出價(jià)，相當(dāng)于客戶向項(xiàng)目經(jīng)理支付價(jià)格，而項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目成員支付價(jià)格，這樣就能夠使得內(nèi)部市場(chǎng)鏈發(fā)起于為客戶創(chuàng)造的價(jià)值。在這樣的機(jī)制下，每個(gè)人都是在為自己打工，沒(méi)有人會(huì)用自己的真金白銀去為別人“友情點(diǎn)贊（買(mǎi)單）”。員工自然想?yún)⑴c更多的項(xiàng)目，但也會(huì)看看自己是否hold得住，如果盲目出擊造成太多差評(píng)，就會(huì)影響自己下一輪參與項(xiàng)目時(shí)的估值。這種模式的奧妙之處在于，盡管員工沒(méi)有獲得如海爾“內(nèi)部市場(chǎng)化”一樣的現(xiàn)貨收益，但卻獲得了期貨收益，表現(xiàn)為一種“表外資產(chǎn)”，但在內(nèi)部市場(chǎng)上，這種“表外資產(chǎn)”隨時(shí)可以轉(zhuǎn)化為表內(nèi)，進(jìn)而變成現(xiàn)金收入。

另外，為了避免有的項(xiàng)目處于投入期，尚且不能獲得現(xiàn)貨收益，財(cái)務(wù)應(yīng)該充當(dāng)一個(gè)“穩(wěn)定器”，按照戰(zhàn)略貢獻(xiàn)而非現(xiàn)貨收益來(lái)分配預(yù)算，這樣就避免了某得項(xiàng)目收入有限根本無(wú)法吸引人來(lái)參與的情況。

追問(wèn)四：如何云化組織模式？對(duì)于中興打造云組織來(lái)說(shuō)，不能回避的一個(gè)問(wèn)題是“徹底去科層控制”問(wèn)題。也就是說(shuō)，現(xiàn)在的項(xiàng)目大多是為了推動(dòng)HPPD和LTC兩類正規(guī)流程，或者是一些大型任務(wù)（如安居房、新員工招聘）。那么，一些簡(jiǎn)單的小任務(wù)是否因?yàn)椴荒芰㈨?xiàng)，就無(wú)法進(jìn)行無(wú)邊界協(xié)作呢？

如果企業(yè)真正要轉(zhuǎn)型云組織，基于小任務(wù)的無(wú)邊界協(xié)作必須存在。不僅因?yàn)樾∪蝿?wù)是項(xiàng)目輔助，好比中小企業(yè)相當(dāng)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的苔蘚，而大型企業(yè)則好比是大樹(shù)，沒(méi)有苔蘚，整個(gè)生態(tài)都會(huì)出問(wèn)題。更因?yàn)橐淮涡∪蝿?wù)極有可能是流程或大任務(wù)的原型。當(dāng)然，當(dāng)前中興尚未實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)和其“云臺(tái)”的功能有待發(fā)展有關(guān)。也就是說(shuō)，當(dāng)前其“云臺(tái)”只能夠承載項(xiàng)目運(yùn)作的痕跡，甚至這些痕跡都還有待健全（回想起當(dāng)前無(wú)法記錄項(xiàng)目中的績(jī)效）。只有“云臺(tái)”能夠承載一切能夠帶來(lái)增值的工作流，而且能夠留下充足的痕跡時(shí)，基于任務(wù)的協(xié)作才會(huì)真正發(fā)生。中興下一步要做的，是把線下的工作盡可能搬到云臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)O2O！