于曉卉

【摘 要】當(dāng)前工程項(xiàng)目EPC總承包模式是世界范圍內(nèi)普遍采用的建設(shè)模式，這種模式對于充分調(diào)動(dòng)各方力量、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置十分有利，能更好地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、造價(jià)等目標(biāo)，對于EPC總承包企業(yè)的管理也提出了更高的要求，本文結(jié)合作者多年經(jīng)驗(yàn)，

對工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理的實(shí)現(xiàn)路徑和管理方法展開探討。

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；EPC總承包；建筑經(jīng)濟(jì)管理

0.前言

總承包模式有助于降低業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)和減少業(yè)主方的工作量，是當(dāng)前世界范圍內(nèi)最為廣泛采用的建設(shè)模式，但也應(yīng)當(dāng)看到，我國的工程總承包項(xiàng)目管理水平與國外先進(jìn)水平還存在著不小的差距，自從我國加入WTO后，國際通行的EPC總承包模式逐漸被我國企業(yè)所接受，給工程項(xiàng)目管理注入新鮮血液。EPC總承包是指總承包企業(yè)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到采購、施工、運(yùn)行的全過程的管理，因此能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)與施工良好地統(tǒng)一起來，避免設(shè)計(jì)、采購和施工的脫節(jié)，對于充分調(diào)動(dòng)各方力量、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置十分有利，能更好地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、造價(jià)等目標(biāo)，同時(shí)對于EPC總承包企業(yè)的管理也提出了更高的要求。

1.工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理內(nèi)容

EPC總承包模式下項(xiàng)目管理各方面是緊密相連的，因此建筑經(jīng)濟(jì)管理工作的開展可從質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、安全等更方面入手，具體如下：

1.1質(zhì)量管理

質(zhì)量是一切建筑工程項(xiàng)目的立身之本，離開了質(zhì)量則工程的使用價(jià)值就得不到體現(xiàn)，因此質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)成為EPC總承包單位和業(yè)主方最為關(guān)注的問題，一旦質(zhì)量出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)的情況，就會(huì)根據(jù)質(zhì)量缺陷的程度進(jìn)行評估，進(jìn)行后續(xù)的返修或返工工作，給項(xiàng)目的進(jìn)度、造價(jià)等都帶來不良影響，因此應(yīng)當(dāng)成為建筑經(jīng)濟(jì)管理需要高度重視的方面。

1.2進(jìn)度管理

工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理就是按照合同工期的規(guī)定以及業(yè)主方的要求對工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等進(jìn)行合理的安排，通過橫道圖法或雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法、時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖法等對各項(xiàng)工作的順序進(jìn)行科學(xué)編排，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)。在項(xiàng)目進(jìn)行中，會(huì)由于設(shè)計(jì)變更或材料進(jìn)場延誤等多方面原因改變進(jìn)度計(jì)劃，為確保進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就必須采取措施進(jìn)行工期的合理壓縮，因此一般來說進(jìn)度控制是一種動(dòng)態(tài)的控制，進(jìn)度管理的好壞直接影響業(yè)主方和EPC總承包方的利益，因此也是建筑經(jīng)濟(jì)管理工作的重要內(nèi)容。

1.3安全管理

工程項(xiàng)目的安全管理是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目安全目標(biāo)的重要保證，如果安全管理不到位，一旦出現(xiàn)事故隱患或者發(fā)生了現(xiàn)場安全事故，就會(huì)對項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度造成不利影響，而且會(huì)增加項(xiàng)目的成本，因此在工程項(xiàng)目EPC總承包模式下的安全管理是建筑經(jīng)濟(jì)管理工作得以順利進(jìn)行的基礎(chǔ)性工作。

1.4造價(jià)管理

EPC總承包項(xiàng)目的造價(jià)在簽訂總承包合同時(shí)便已確定，因此對于業(yè)主方來說在造價(jià)方面需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很小，而對于EPC總承包商來說，造價(jià)管理卻是其獲得好的經(jīng)濟(jì)效益的最直接手段之一，在項(xiàng)目中，所涉及的材料種類繁多、價(jià)格波動(dòng)較大，機(jī)械設(shè)備的購買和租賃價(jià)格較高，施工人員數(shù)量眾多、人工費(fèi)用數(shù)額龐大，因此通過對工程項(xiàng)目的功能和價(jià)值進(jìn)行比對，可作為衡量項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)。

2.工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理辦法

2.1質(zhì)量管理辦法

首先，EPC總承包單位應(yīng)當(dāng)構(gòu)建科學(xué)、完善的質(zhì)量管理體系，建立項(xiàng)目質(zhì)量管理長效機(jī)制，貫徹相關(guān)法律、法規(guī)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。其次，要加強(qiáng)質(zhì)量管理相關(guān)培訓(xùn)，強(qiáng)化本單位相關(guān)人員和各分包單位人員的質(zhì)量意識(shí)，提升質(zhì)量管理水平；再次，EPC總承包單位的質(zhì)量管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被分解到各個(gè)分包單位質(zhì)量目標(biāo)內(nèi)，通過分包單位對質(zhì)量的自檢以及總承包單位和監(jiān)理單位、業(yè)主方對質(zhì)量目標(biāo)是否達(dá)成進(jìn)行檢查和考核，對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，施工單位應(yīng)當(dāng)按照監(jiān)理單位的要求進(jìn)行返修處理或返工，使質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求。最后，應(yīng)當(dāng)建立質(zhì)量管理制度，將質(zhì)量責(zé)任分解并落實(shí)到責(zé)任人之上，再輔之以科學(xué)的績效考核，調(diào)動(dòng)人的工作積極性，使質(zhì)量目標(biāo)更好的達(dá)成。

2.2進(jìn)度管理辦法

EPC總承包單位應(yīng)當(dāng)提升進(jìn)度管理質(zhì)量，從工程項(xiàng)目全局考慮，通過以下管理辦法來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)。第一，要求各主體必須嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃的內(nèi)容，將總進(jìn)度計(jì)劃分解到設(shè)計(jì)、采購、勞務(wù)作業(yè)等各個(gè)階段上，第二，工程項(xiàng)目管理中心應(yīng)當(dāng)制定進(jìn)度管理規(guī)范，經(jīng)常性地對項(xiàng)目過程中進(jìn)度目標(biāo)落實(shí)情況進(jìn)行檢查和評價(jià)，對于進(jìn)度落后的，應(yīng)當(dāng)分析原因是否屬于業(yè)主方或不可抗力的原因，如系自身原因則應(yīng)當(dāng)采用合理的手段（加大資金或人力、設(shè)備等的投入）趕進(jìn)度。

2.3安全管理辦法

對于業(yè)主方來說，應(yīng)當(dāng)為施工現(xiàn)場的安全施工提供和創(chuàng)造條件，例如為EPC總承包方提供準(zhǔn)確的施工現(xiàn)場地質(zhì)勘探圖，包括地下管線位置、周圍建筑物與施工現(xiàn)場距離以及水文氣象等資料。另外，業(yè)主方不應(yīng)當(dāng)主動(dòng)授意或默許總承包單位違反安全文明施工相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定進(jìn)行的活動(dòng)。對于EPC總承包單位來說，應(yīng)當(dāng)切實(shí)按照安全文明施工的要求督促各分包單位做好施工現(xiàn)場的安全管理，建立企業(yè)主管、項(xiàng)目經(jīng)理、專職安全員、兼職安全員組成的立體安全管理機(jī)制，提升現(xiàn)場操作人員的安全意識(shí)和規(guī)范操作的能力，對于較為復(fù)雜的重要崗位例如電焊工、電工等要求操作人員必須持證上崗。

2.4造價(jià)管理辦法

工程項(xiàng)目造價(jià)報(bào)審過程中，應(yīng)當(dāng)保證工程的投資項(xiàng)目不遺漏、不重復(fù)，并保證總投資不超出，在工程施工審核的過程中應(yīng)當(dāng)充分估計(jì)不可預(yù)見費(fèi)用以及可能出現(xiàn)的設(shè)計(jì)變更等，盡量將出現(xiàn)的問題在施工之前處理完畢，以最大限度地降低費(fèi)用的投入。建筑經(jīng)濟(jì)管理中，造價(jià)管理應(yīng)當(dāng)從工程項(xiàng)目各過程所完成的工程量以及工程預(yù)算情況進(jìn)行控制，由于造價(jià)管理工作涉及范圍極大，因此實(shí)際工作中應(yīng)當(dāng)做到主次分明，對于關(guān)鍵項(xiàng)目以及項(xiàng)目的關(guān)鍵部分進(jìn)行主要控制，建立工程價(jià)格管理系統(tǒng)、定額管理系統(tǒng)、造價(jià)控制系統(tǒng)以及造價(jià)評估系統(tǒng)等，提高造價(jià)管理的科學(xué)化水平。

3.結(jié)束語

綜上所述，工程項(xiàng)目EPC總承包合同簽訂后，業(yè)主方與總承包方應(yīng)當(dāng)共同從質(zhì)量、進(jìn)度、安全、造價(jià)等各個(gè)方面著手，做好建筑經(jīng)濟(jì)管理工作，因此實(shí)際工作中，應(yīng)當(dāng)做到職責(zé)明確，精細(xì)分工，科學(xué)管理，這符合工程項(xiàng)目各方主體的共同利益。 [科]

【參考文獻(xiàn)】

[1]韓杰.淺析EPC總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2014，12，（1）：20-24.

[2]林羽.工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展探討[J].廣東科技，2014，（20）：32，28.

[3]張樹生.工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理分析[J].中華民居（下旬刊），2014，（6）：382-383.