摘要：據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)在我國(guó)目前的300多萬家民營(yíng)企業(yè)中，有90%以上是家族企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，外部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，家族式的管理方式已經(jīng)成為家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。下面我們來談?wù)勎覈?guó)家族企業(yè)管理存在的一些問題。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);管理;問題

一、什么是家族企業(yè)

家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。美國(guó)學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)。

二、家族企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

在我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。

家族企業(yè)管理現(xiàn)狀有以下幾種情況：

（1）家長(zhǎng)式、集權(quán)式的管理方式。家長(zhǎng)式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長(zhǎng)式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長(zhǎng)”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長(zhǎng)手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時(shí)，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。

（2）注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對(duì)社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長(zhǎng)或總經(jīng)理親屬，其他重要部門（如財(cái)務(wù)、采購(gòu)等）的人員多來自董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的親屬和朋友。

（3）重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍軇?chuàng)造知識(shí)、傳播知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達(dá)到這樣一個(gè)階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對(duì)員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對(duì)于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計(jì)投入;非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動(dòng)密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意花費(fèi)在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

三、家族企業(yè)管理的缺陷

（1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠(yuǎn)、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實(shí)不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。

（2）能力與職權(quán)不對(duì)等。不懂市場(chǎng)親屬在做市場(chǎng)，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進(jìn)去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)秩序。

（3）特權(quán)行為嚴(yán)重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴(yán)重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實(shí)不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴(yán)重瓜分企業(yè)的財(cái)產(chǎn)與果實(shí)，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長(zhǎng)又不知道，長(zhǎng)期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營(yíng)，最后嚴(yán)重者倒閉關(guān)門。

四、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑

（1）價(jià)值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中鏟除，我們需要把價(jià)值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀變革，企業(yè)家個(gè)人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)并重視教育家族成員：個(gè)人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)什么都是空談。當(dāng)然，價(jià)值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動(dòng)，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。

（2）強(qiáng)化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，對(duì)解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對(duì)公平的環(huán)境，完善對(duì)親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)逐漸從情感體系中剝離出來。

（3）甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進(jìn)行價(jià)值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時(shí)，盤點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對(duì)不能及時(shí)做出觀念和行為改變、不能對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時(shí)淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。

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作者簡(jiǎn)介：

呂蔚杰（1987.11～），男，壯族，籍貫：廣西來賓，學(xué)歷：研究生在讀，職稱：初級(jí)經(jīng)濟(jì)師，單位：廣西大學(xué)商學(xué)院，主要研究方向：工商管理類（項(xiàng)目管理方向）。