任文輝

摘要：隨著高鐵建設(shè)逐步萎縮，中鐵行業(yè)各鐵路局紛紛轉(zhuǎn)向城市軌道建設(shè)，但在市場(chǎng)經(jīng)宏觀調(diào)ST，施工企業(yè)的利潤(rùn)成本不斷壓縮，競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。對(duì)于企業(yè)的利潤(rùn)而言，其中的成本管理尤為重要，成本領(lǐng)先將作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一?！伴_(kāi)源節(jié)流”等有效成本管理裁度在整個(gè)建設(shè)期中具有“指示燈”作用。因此，想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打好攻堅(jiān)仗。就必須堅(jiān)持科學(xué)的成本管理原則，遵循正確的戍本管理程序，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并采取相應(yīng)的措施，實(shí)施有效的項(xiàng)目成本管理，并在過(guò)程成本控制中保證“精、準(zhǔn)、狠”的執(zhí)行力。

關(guān)鍵詞：軌道交通;土建工程;成本管理;管理提升

前 ?言

我局推行的精細(xì)化管理和提出的管理提升，對(duì)施工企業(yè)管理的要求越來(lái)越高。目前，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的約束下，低價(jià)中標(biāo)屢見(jiàn)不鮮，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，不斷出現(xiàn)“虧本賺吆喝”的現(xiàn)象，致使企業(yè)利潤(rùn)效益不斷壓縮，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)。新的形勢(shì)迫使企業(yè)必須不斷改進(jìn)在建工程成本管理，針對(duì)軌道交通項(xiàng)目的特殊性和規(guī)律性，在項(xiàng)目的人材機(jī)等消耗等需分解、細(xì)部、總體、宏觀，從制訂一執(zhí)行一落實(shí)一反饋～截流五個(gè)環(huán)節(jié)做到管理細(xì)化。通過(guò)成本分析，淺述城市軌道交通土建成本控制的若干問(wèn)題及解決辦法。

一、建立責(zé)任成本控制中心

責(zé)任成本控制中心是成本核算的中心部門(mén)，需要項(xiàng)目所涉及到的各個(gè)部門(mén)相互配合。責(zé)任成本控制中心的建立必須科學(xué)、規(guī)范、無(wú)責(zé)任交叉，能夠做到“誰(shuí)主責(zé)，誰(shuí)控制”。在執(zhí)行過(guò)程中，要操作簡(jiǎn)單，不得加大各部門(mén)工作量。責(zé)任成本控制中心建立后，要按照大的控制原則確定控制范圍。城市軌道交通的可控范圍可簡(jiǎn)單分為：前期臨建一勞務(wù)分包一工期及施組優(yōu)化一物質(zhì)采購(gòu)中心一機(jī)械配置一間接費(fèi)把控六大主控部門(mén)，涵蓋了項(xiàng)目的各個(gè)部門(mén)。

二、全員審核項(xiàng)目成本管理

因行業(yè)投標(biāo)的特殊性，真正具體施工的項(xiàng)目組建人員并不參與前期的投標(biāo)，這就造成投標(biāo)文件的盲目性，對(duì)項(xiàng)目的特殊問(wèn)題及單價(jià)構(gòu)成并未做過(guò)多的細(xì)部處理，管理斷檔。針對(duì)這種特殊性，對(duì)于前期的投標(biāo)不再提出過(guò)多的建議，只在項(xiàng)目中標(biāo)后的成本管理方面加以闡述。在項(xiàng)目組建初期，參建主管部門(mén)需全員知曉囂成本管理責(zé)任體系建立，并結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)和市場(chǎng)環(huán)境，認(rèn)真研究投標(biāo)文件。往往在這個(gè)過(guò)程中，投標(biāo)的“施工組織設(shè)計(jì)”不被重視。

三、具體施工過(guò)程中成本管理

1.明確合同收入

目前，城市軌道交通收入有合同收入、其他收入兩大部分。合同收入主要提供部門(mén)為主管預(yù)算部門(mén)，數(shù)據(jù)的收集分三大部分：正常施工圖收入、變更收入、洽商（或索賠）收入。統(tǒng)計(jì)過(guò)程中應(yīng)做到“三個(gè)統(tǒng)一”，即數(shù)據(jù)統(tǒng)一、形象進(jìn)度統(tǒng)一、節(jié)點(diǎn)統(tǒng)一。其他收入主要提供部門(mén)為財(cái)務(wù)部門(mén)，如獎(jiǎng)勵(lì)、土地租賃差值收入等成本支出的數(shù)據(jù)歸類(lèi)。

2.以實(shí)體工程預(yù)算為控制中心支出

以實(shí)體工程預(yù)算為控制中心的支出，通常含正常施工圖、變更、實(shí)物洽商等內(nèi)容。

2.1成本單價(jià)的控制。成本單價(jià)控制主要是項(xiàng)目部與外部勞務(wù)隊(duì)伍簽訂工費(fèi)承包合同，因目前基本采用勞務(wù)分包模式，分包單價(jià)應(yīng)按照當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)綜合考慮。目前，采用的勞務(wù)分包模式基本采用綜合單價(jià)，并非單純的勞務(wù)派遣，因而單價(jià)費(fèi)用組成尤為重要，所以首先要明確分包單價(jià)中有關(guān)人材機(jī)的占有比例，并預(yù)留一定的安措費(fèi)，然后明確工程量的計(jì)算規(guī)則，通常做法與業(yè)主驗(yàn)工計(jì)價(jià)計(jì)算統(tǒng)一。在報(bào)價(jià)過(guò)程中，明確協(xié)作隊(duì)進(jìn)場(chǎng)人員、機(jī)械設(shè)備、輔助材料及根據(jù)施工計(jì)劃人材機(jī)分階段配備情況。

2.2臨建工日的控制。根據(jù)軌道交通的專(zhuān)業(yè)性，臨時(shí)用工主要為施工現(xiàn)場(chǎng)的安全文明施工，專(zhuān)業(yè)檢查較多，機(jī)動(dòng)性隨機(jī)性強(qiáng)，只有工程完工后，才能正式統(tǒng)計(jì)安措費(fèi)中的用工量。結(jié)合項(xiàng)目管理模式，可按照部門(mén)劃分責(zé)任區(qū)，建立臨時(shí)機(jī)動(dòng)勞務(wù)用工，簽訂臨時(shí)總價(jià)分包。按實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，合理安排工序銜接和勞動(dòng)力資源，控制非生產(chǎn)用工，減少窩工，杜絕返工損失。

2.3材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)的控制也采取“量?jī)r(jià)分離”的原則：①材料用量的控制，主要指實(shí)體工程材料的耗損和二三項(xiàng)料量的控制;②對(duì)于材料價(jià)格的控制，大多采用公開(kāi)招標(biāo)的方式，多詢價(jià)，多跑市場(chǎng)，盡量做到“貨比三家”，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、價(jià)廉的陽(yáng)光采購(gòu)。

2.4勞務(wù)費(fèi)中所涉及主材工程量控制。項(xiàng)目經(jīng)理部與施工隊(duì)等簽訂勞務(wù)合同時(shí)，應(yīng)對(duì)主材的消耗量耗損作出明確約定。此外，在實(shí)行量?jī)r(jià)分離方法計(jì)算工程造價(jià)的條件下，對(duì)“三材”（水泥、鋼材、木材）的價(jià)格隨行就市，實(shí)行高進(jìn)高出，并在施工過(guò)程中做好監(jiān)管，做到獎(jiǎng)罰有依據(jù)，例如建立混凝土輸送卡、鋼筋領(lǐng)料單等。能夠做到隨時(shí)監(jiān)控，一旦耗損超過(guò)預(yù)警值并呈現(xiàn)一定規(guī)律性時(shí)，及時(shí)召開(kāi)成本會(huì)議做好堵漏工作。在建立消耗量臺(tái)賬過(guò)程中，細(xì)化部位應(yīng)以中標(biāo)工程量清單為依據(jù)，細(xì)化到項(xiàng)，然后簡(jiǎn)化，能聚能合。

2.5二三項(xiàng)料的控制。根據(jù)現(xiàn)有指標(biāo)，二三項(xiàng)料的損耗在整個(gè)材料費(fèi)中不容忽視，一般都是現(xiàn)場(chǎng)隨用隨拿，對(duì)于具體使用量的把握沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。為了更好地規(guī)范材料管控，在建立完善二三項(xiàng)料耗損臺(tái)賬外，還應(yīng)建立針對(duì)大工號(hào)為依據(jù)的工號(hào)使用臺(tái)賬、協(xié)作隊(duì)二三項(xiàng)料領(lǐng)用部位臺(tái)賬等，以便成本核算。以“多周轉(zhuǎn)、少領(lǐng)用、杜絕浪費(fèi)”為基本核心。在建立控制量臺(tái)賬過(guò)程中，可按照原投標(biāo)指標(biāo)細(xì)化到項(xiàng)、工號(hào)總價(jià)控制。

3.以非實(shí)體工程預(yù)算為控制中心支出

以非實(shí)體工程預(yù)算為控制中心的支出，包括管理費(fèi)、間接費(fèi)等。建立項(xiàng)目月度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃制度，按計(jì)劃控制成本費(fèi)用支出。以月度施工作業(yè)計(jì)劃為龍頭，并以月度計(jì)劃產(chǎn)值安排當(dāng)月財(cái)務(wù)收入計(jì)劃，同時(shí)由項(xiàng)目各部門(mén)根據(jù)月度施工作業(yè)計(jì)劃具體編制本部門(mén)的用款計(jì)劃。項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本員應(yīng)根據(jù)各部門(mén)月度用款計(jì)劃進(jìn)行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調(diào)度，同時(shí)提出具體實(shí)施意見(jiàn)，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審批后進(jìn)行。在月度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本應(yīng)根據(jù)各部門(mén)的實(shí)際用款作好記錄，并于次月初反饋給有關(guān)部門(mén)，由各部門(mén)自行檢查，并分析節(jié)超原因。

四、施工項(xiàng)目成本考核

項(xiàng)目成本考核的主要分為兩大類(lèi)：過(guò)程責(zé)任成本考核和成本管理績(jī)效考核。根據(jù)目前施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目經(jīng)理“一支筆”在考核中起核心作用，針對(duì)所屬各部門(mén)、各施工隊(duì)和班組考核指標(biāo)：①確定各分部考核指標(biāo)項(xiàng)目開(kāi)建有指標(biāo)、過(guò)程有執(zhí)行、最終有落實(shí);②確定考核的辦法，如采用評(píng)分制、獎(jiǎng)罰額度控制等;③施工成本、竣工成本;④對(duì)于施工項(xiàng)目成本完成隋況的考核，主要從質(zhì)量、進(jìn)度、安全三大方面綜合考慮。

五、結(jié)束語(yǔ)

總之，成本管理是伴隨著企業(yè)產(chǎn)生而存在的，是企業(yè)管理的核心問(wèn)題，其工作煩瑣而復(fù)雜。針對(duì)不同的基層項(xiàng)目，成本管理模式有不同的管理特點(diǎn)。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特殊性的相應(yīng)調(diào)整，但總體原則和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)大方向不能改變。目前，各個(gè)項(xiàng)目的管理模式基本浮于表面，考核制度基本為竣工一次性考核，在施工過(guò)程中的控制則根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平而定，存在弊端。應(yīng)從根部徹底轉(zhuǎn)變觀念，“怎樣才能高效、簡(jiǎn)單化、可執(zhí)行度高的管理模式”是管理的永恒話題。