王禹杰 侯亞瑋

【摘要】本文就建筑企業(yè)精細化管理方法進行了探討，以期提升項目管理的效率和建筑企業(yè)的市場競爭力。

【關鍵詞】多項目管理；方法；建筑企業(yè)

1.建設多項目管理的內(nèi)涵和特征

建設工程多項目管理是站在企業(yè)的角度，以企業(yè)的整體發(fā)展為基礎，通過各種管理方法使企業(yè)的綜合收益及社會效益最大，實現(xiàn)分別進行單個建設項目不能達到的目標。與傳統(tǒng)的單項目管理不同，多項目管理更加偏重在企業(yè)各種資源有限的情況下，通過統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同管理，滿足建筑企業(yè)運營的需要，滿足項目建設需要，滿足建筑企業(yè)長期發(fā)展需要。

建設工程多項目管理的主要特征有以下幾點：

（1）管理目標的多樣性與統(tǒng)一性

在建設工程多項目管理中，項目所處的外界環(huán)境、資源情況都不一樣，并且每個項目的建設任務、建設目標也都不一致，這是導致管理目標多樣性的主要原因。而多項目管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)和社會效益最大化為基礎進行的綜合管理，這體現(xiàn)了多項目管理目標的統(tǒng)一性。

（2）管理過程的協(xié)調性和綜合性

建設項目的建設任務和目標各不相同，需要針對各個建設項目所處的環(huán)境，擁有資源的情況等進行綜合管理。項目可調配的資源是有限的，需要考慮企業(yè)資源所擁有資源的情況，綜合考慮各個建設項目的進度、效益等情況，進行綜合管理，協(xié)調分配；并且由于企業(yè)所擁有的資源是有限的，管理中需注意各個項目之間的關聯(lián)性，要不斷調整各個項目之間的計劃和目標，以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，這都需要對各個建設項目進行協(xié)調管理和綜合管理。

（3）信息處理的復雜性

傳統(tǒng)的單項目管理僅僅需要進行項目內(nèi)的信息溝通，而多項目管理中需要進行項目內(nèi)部的、項目與企業(yè)的、項目與項目之間的、項目與職能部門之間的信息共享與溝通。這種眾多信息溝通和共享主體導致增加了信息處理的復雜性。但是有效地信息溝通和共享機制是保證多項目管理各項決策正確的前提和基礎，因此信息處理在多項目管理中十分必要。

2.提升多項目管理能力的重要性

2.1促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

建筑企業(yè)是以建設項目為主要工作開展對象的企業(yè)，建設項目任務完成的優(yōu)劣，建設項目效益的高低直接影響建筑企業(yè)的發(fā)展和目標的實現(xiàn)。而建設工程多項目管理能在保證項目建設目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標一致的基礎上進行綜合管理，保證項目之間的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調發(fā)展，通過各個建設項目目標的完成，實現(xiàn)建筑企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標；并且通過多項目管理中的項目的評估、選擇、規(guī)劃和把控等工作，有效地進行資源配置，減少管理費用和建設成本，提升資源的利用率，從而增強建筑企業(yè)的市場競爭力。

2.2傳統(tǒng)的工程管理模式不能適應新環(huán)境

傳統(tǒng)的單項目管理通常是在施工圖紙設計完成以后，經(jīng)過招投標過程進行施工單位的選擇，各種計劃的安排，資源的調配和利用；這些工作中僅僅考慮了單個項目的計劃和資源分配；但建筑企業(yè)隨著建設項目的越來越多，并且由于資源的有限，可能造成項目之間由于資源的爭奪而導致個別能力強的項目領導所在項目資源供給充分而個別項目由于資源的緊缺而造成工期延誤和利益損失，進而導致建筑企業(yè)的綜合效益最大化的目標難以實現(xiàn)甚至會阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這種情況使得建筑企業(yè)進行多項目管理的必要性進一步凸顯。

2.3項目人員管理水平不高

現(xiàn)階段多數(shù)項目管理人員綜合素質不高，管理過程中的各項決策往往是根據(jù)經(jīng)驗而不是綜合因素后的科學決策。各個項目人員由于缺乏綜合管理和協(xié)調意識，往往是以自身所在項目的利益最大化為基礎，而不是以企業(yè)的發(fā)展目標為基礎，這可能導致項目的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標不一致。并且由于項目人員的流動性較大，導致項目管理的經(jīng)驗和教訓無法很好地總結，還會導致項目管理缺乏連貫性，這也是現(xiàn)階段多項目管理無法有效開展的主要因素。

3.提升建設項目管理能力的途徑

3.1多項目管理模式的建立

建筑企業(yè)領導也要重視多項目管理的重要性，傳統(tǒng)的建筑企業(yè)組織規(guī)模較小，建設項目也較少，因此對建設項目的之間的綜合管理和協(xié)調性要求不高，企業(yè)的資源能充分供給各個建設項目，企業(yè)領導也能把控各個項目；但是隨著建設項目的增多，資源的有限性、項目之間的沖突增多，單項目管理的不足就會充分顯現(xiàn)，這就需要形成有效的多項目管理模式。建設多項目管理模式的建立需要建筑企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，建設適合本企業(yè)的多項目管理制度和規(guī)范，有效地約束項目之間、項目與職能部門之間、項目與企業(yè)之間的各項工作。多項目管理模式的建立需要各個項目的工作開展以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎，這要求多項目管理模式的建立需要充分考慮企業(yè)所擁有資源利用效用提升，并且要根據(jù)項目的資源需求計劃和各個項目的特點，進行各個項目的計劃和資源分配，為實現(xiàn)建筑企業(yè)的整體效益最佳打下基礎，也推進建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

3.2完善建筑企業(yè)文化建設

建筑企業(yè)文化能在物質、行文、制度和精神層面對多項目管理產(chǎn)生影響，推進各項決策的正確制定，引導各項決策的順利執(zhí)行。建筑企業(yè)在一定程度上能提升建設工程的施工質量和推進建設進度。建筑企業(yè)文化能遵循企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展形成的核心價值觀念，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎，能在多項目管理中能進行全面的、綜合地解決問題；通過建筑企業(yè)文化的影響形成的企業(yè)核心價值觀念能使各個項目和職能部門以企業(yè)利益為中心，保障各個建設項目的順利開展。企業(yè)文化通過改變傳統(tǒng)的個人激勵方法變?yōu)槿后w激勵方法，進而促進員工形成正確的行為準則、價值觀念，并深刻理解企業(yè)的經(jīng)營理念和價值體系，使員工正確認識各個建設項目之間的關系，在進行建設工程多項目管理時通過建筑企業(yè)的精神文化的指引把各個項目看作一個整體進行綜合管理，推進多個建設工程項目中的協(xié)調管理。此外，良好的企業(yè)文化建設還能形成員工的責任意識、協(xié)同工作意識和企業(yè)利益優(yōu)先的意識，這些意識的形成能促進資源在各個建設項目之間的整合、分配，提升資源的利用效率；企業(yè)文化還能通過物質層面、制度層面和精神層面的激勵，以使員工充分發(fā)揮自己的潛能，調動員工的工作積極性、團隊合作意識和專業(yè)技術水平，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，通過協(xié)同有效地多項目管理工作，進行多項目管理模式創(chuàng)新，提升建設工程多項目管理的有效性，完善多項目管理模式，提升建筑企業(yè)的市場競爭力和多項目管理水平，進而降低管理成本、避免項目之間的沖突。

3.3進行協(xié)同管理（或BIM）

目前，建筑工程的多項目管理的發(fā)展離不開信息的支撐，BIM作為建筑信息管理模型，起到傳遞信息的重要作用，為建筑工程的多項目管理提供一個信息交流的平臺。能夠讓參與方了解項目的意義和價值。彌補項目各參與方之間信息閉塞的不足，提高項目的工作效率，節(jié)約工期，同時對于項目在各個階段的溝通起到傳承作用。有利于項目各個階段信息的傳遞，避免一些信息溝通失誤造成的成本的損失和工期的延長。從而來提高項目管理的能力。

4結論

本文通過對建設項目多項目管理的重要性來分析，找出多項目管理能力提升的途徑是建立多項目管理模型、完善企業(yè)文化的建設和進行協(xié)同管理這三個方面。如何進行這三個方面的建設，這三個方面是如何影響建設項目管理的，也是我們在以后將要研究的方向和問題。

參考文獻：

[1] 常修澤.現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新論[M].天津：天津人民出版社，1994.

[2] 王家斌，等.中國企業(yè)管理創(chuàng)新的十大層面[J].社會科學輯刊，2002，（6）：71-76.

[3] 宣燁.淺析新制度經(jīng)濟學的企業(yè)制度與組織理論[J].淮南師范學院學報，2002，（4）：98-100.