【摘要】對(duì)中小銀行在“十三五”期間進(jìn)行SWOT分析對(duì)其未來五年業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理具有重大意義和較高價(jià)值。本文以沿海發(fā)達(dá)省份X銀行為例從動(dòng)態(tài)的視角審視了中小銀行在組織、文化、質(zhì)量管理等方面具有的優(yōu)勢(shì)以及在創(chuàng)新、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶基礎(chǔ)、品牌管理上存在的劣勢(shì)，并深入分析了經(jīng)濟(jì)下行、經(jīng)營(yíng)管理模式變革、利率市場(chǎng)化、金融脫媒等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)以及在跨區(qū)域發(fā)展、綜合化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化布局等方面蘊(yùn)藏的重大機(jī)遇，提出中小銀行應(yīng)前瞻應(yīng)對(duì)內(nèi)外部形勢(shì)變化，走出一條差異化、獨(dú)具鮮明特色的發(fā)展壯大之路。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)新常態(tài) SWOT分析 差異化道路

一、引言

“十三五”期間，我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中高速增長(zhǎng)的新常態(tài)、利率市場(chǎng)化改革的全面實(shí)現(xiàn)以及直接融資的加速發(fā)展等因素將進(jìn)一步加大銀行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，銀行機(jī)構(gòu)與非銀行金融機(jī)構(gòu)及非金融機(jī)構(gòu)之間在泛資管、互聯(lián)網(wǎng)金融等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將持續(xù)升級(jí)，商業(yè)銀行的客戶基礎(chǔ)和發(fā)展空間將受到明顯的擠壓和影響。

面對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)加劇的不利形勢(shì)，商業(yè)銀行尤其是中小商業(yè)銀行應(yīng)未雨綢繆、前瞻研判，在充分梳理自身優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上全面分析未來經(jīng)營(yíng)管理面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。本文擬采用SWOT分析框架，以沿海省份某一典型中小銀行X銀行{1}為例嘗試對(duì)中小銀行的未來發(fā)展形勢(shì)和趨勢(shì)進(jìn)行全面深入的分析，寄希望對(duì)中小銀行有效應(yīng)對(duì)內(nèi)外部形勢(shì)變化、走出一條特色發(fā)展之路以有益借鑒和啟示。

二、優(yōu)勢(shì)分析

經(jīng)過多年的發(fā)展和歷練，中小商業(yè)銀行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷總結(jié)和進(jìn)步，初步形成了差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。下面主要以X銀行為例進(jìn)行深度分析：

（一）靈活高效的組織優(yōu)勢(shì)

經(jīng)過多年的培育和錘煉，X銀行目前已形成靈活高效的組織優(yōu)勢(shì)，為其保持持續(xù)快速健康發(fā)展提供了源源不斷的動(dòng)力和堅(jiān)強(qiáng)支撐。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.前瞻研判、謀定后動(dòng)?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，充分說明了前瞻研判、謀定后動(dòng)的重要性。X銀行從成立初始，每一步都邁的十分堅(jiān)實(shí)和堅(jiān)定，期間的每一個(gè)階段性成果均體現(xiàn)了前瞻研判、謀定后動(dòng)的無窮威力。例如，2013年X銀行仔細(xì)研判內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)，在人、組織和管理等方面前瞻布局，敏銳抓住非上市銀行股權(quán)質(zhì)押貸款的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和突破。

2.組織到位、執(zhí)行有力。X銀行秉承優(yōu)良傳統(tǒng)，全行上下擰成一股繩，高度統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，優(yōu)化人員配置，集中優(yōu)勢(shì)力量，改進(jìn)協(xié)作方式，爆發(fā)出強(qiáng)大的組織動(dòng)員力和指揮執(zhí)行力，并轉(zhuǎn)化成強(qiáng)勁的生產(chǎn)力，充分體現(xiàn)出靈活高效的組織優(yōu)勢(shì)，彰顯了上下一心、團(tuán)結(jié)協(xié)作的高效執(zhí)行力。

3.過程管理精益求精。X銀行一直強(qiáng)化過程管理，并將其成功經(jīng)驗(yàn)予以制度化。以授信業(yè)務(wù)推進(jìn)環(huán)節(jié)為例，根據(jù)各月份提款量的要求，精準(zhǔn)測(cè)算上報(bào)量和需要達(dá)到的生效率和提款率，建立充足的保護(hù)層?！盀榻Y(jié)果而關(guān)注過程，以過程推進(jìn)結(jié)果”的先進(jìn)管理理念已深入到X銀行每一個(gè)管理人員和員工的頭腦和骨髓中，并持續(xù)引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。

（二）創(chuàng)新進(jìn)取的文化優(yōu)勢(shì)

X銀行在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中形成了創(chuàng)新進(jìn)取的文化優(yōu)勢(shì)并可以靈活地將這一優(yōu)勢(shì)在不同時(shí)期發(fā)揮的淋漓盡致。

1.自動(dòng)自發(fā)、主動(dòng)作為。在進(jìn)位爭(zhēng)先、努力成為標(biāo)桿銀行的過程中，X銀行管理人員和員工在思想上始終保持自動(dòng)自發(fā)、主動(dòng)作為的覺悟并堅(jiān)決將其付諸經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。正是由于始終保有如此的信念和行動(dòng)，X銀行一直處于不斷進(jìn)步的快速發(fā)展階段，并持續(xù)趕超同業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋得了一片天地舞臺(tái)。

2.奮斗拼搏、敬業(yè)奉獻(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)的DNA，X銀行充分發(fā)揚(yáng)無私奉獻(xiàn)、舍己為人的無我精神，時(shí)時(shí)涌現(xiàn)一批批可敬可愛的先進(jìn)團(tuán)隊(duì)和人物，不斷強(qiáng)化和升華我行奮斗拼搏、敬業(yè)奉獻(xiàn)的文化內(nèi)核。

3.員工素質(zhì)較高、創(chuàng)新能力強(qiáng)。X銀行從成立開始就實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，高級(jí)管理人員均從海內(nèi)外公開選聘，目前高級(jí)管理人員從業(yè)年限深厚悠久且經(jīng)驗(yàn)豐富，學(xué)歷層次較高，團(tuán)隊(duì)整體穩(wěn)定且富有創(chuàng)新開拓精神。X銀行還按照“質(zhì)量上適度超前”的原則，引進(jìn)和培養(yǎng)了眾多高素質(zhì)人才，員工學(xué)歷層次高，綜合素質(zhì)高，戰(zhàn)斗力強(qiáng)，為銀行快速、可持續(xù)發(fā)展提供了有力保障。

（三）成熟完善、前瞻前置且有效制衡的質(zhì)量管理

經(jīng)歷多輪經(jīng)濟(jì)周期的考驗(yàn)，X銀行質(zhì)量管理水平不斷提升，在“四萬億”退潮、銀行業(yè)質(zhì)量問題加速暴露的情況下，業(yè)務(wù)持續(xù)較快增長(zhǎng)且仍然能夠保持資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定良好。

2012年以來，境內(nèi)銀行業(yè)不良貸款率連續(xù)11個(gè)季度上升，在不良資產(chǎn)大量核銷的情況下，不良貸款率仍然從2012年1季度末的0.94%上升至2014年4季度末的1.25%。而X銀行不良貸款率始終控制在0.5%的優(yōu)良水平。2009年以來，其在前50大城商行中的不良貸款率排名（由低至高排名）亦不斷上升，自2009年的第10名上升至2014年的第4名。

X銀行的質(zhì)量管理之所以取得上述不菲成績(jī)，主要是其已形成一套成熟完善、前瞻前置且有效制衡的質(zhì)量管理體系，并持續(xù)不斷地進(jìn)行總結(jié)提升。

1.成熟完善的全面質(zhì)量管理體系構(gòu)建完成。近年來，X銀行已由傳統(tǒng)單視角的風(fēng)險(xiǎn)管理模式升級(jí)到多視角的質(zhì)量管理模式，不斷推動(dòng)信用風(fēng)險(xiǎn)由被動(dòng)管理向主動(dòng)管理、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)從限額管理向組合管理、操作風(fēng)險(xiǎn)從手工管理向自動(dòng)管理、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)從靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)變，并通過細(xì)化完善風(fēng)險(xiǎn)容忍度指標(biāo)、持續(xù)優(yōu)化與升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)等方式持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)含量和水平，在確保資產(chǎn)質(zhì)量的同時(shí)，有力提升了服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

2.前瞻前置性質(zhì)量管理成效顯著。在構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)上，X銀行形成了系統(tǒng)的前瞻前置質(zhì)量管理理念，并在實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展堅(jiān)持踐行這一先進(jìn)理念。最為突出的體現(xiàn)即在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中制度先行，通過積極主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造空間。通過建章立制，X銀行不僅開創(chuàng)了一種新的業(yè)務(wù)模式和發(fā)展路徑，更重要的是體現(xiàn)了質(zhì)量管理為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造空間的智慧與能量。

3.有效制衡是質(zhì)量管理關(guān)鍵所在。質(zhì)量管理是銀行持續(xù)快速發(fā)展的生命線，是銀行戰(zhàn)略布局倚重的基石，而有效制衡是質(zhì)量管理得以全面實(shí)施的關(guān)鍵所在。X銀行通過制度制衡、崗位制衡和流程制衡，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)條線效用最大化的同時(shí)為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了充足空間。

（四）機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略布局日益優(yōu)化

目前，X銀行已在機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)布局以及綜合化經(jīng)營(yíng)方面取得長(zhǎng)足的進(jìn)展，主要內(nèi)容如下：

1.機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)布局取得階段性進(jìn)展。X銀行屬于城商行中在長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)區(qū)均設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的城商行，一些資產(chǎn)規(guī)模處于前列的城商行如北京銀行、上海銀行都未能完成在這些發(fā)達(dá)地區(qū)的全面布局。

2.綜合化經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步起航。（1）X銀行一直注重加強(qiáng)與銀行同業(yè)、證券、信托、保險(xiǎn)、租賃、基金等金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，不斷開辟綜合經(jīng)營(yíng)新領(lǐng)域（2）X銀行正在積極謀求設(shè)立金融租賃公司，設(shè)立基金管理公司、消費(fèi)金融公司等也在研究中，假以時(shí)日X銀行可在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步拓展各類跨領(lǐng)域、跨種類、跨渠道的綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大服務(wù)的廣度和深度，為客戶提供綜合性金融解決方案。

（五）彎道超越及后發(fā)優(yōu)勢(shì)彰顯

雖然與X銀行類似的中小銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融、泛資管、新興金融業(yè)務(wù)等方面與國(guó)有行和股份制銀行的差距較大。但是中小銀行可充分利用白紙作畫輕裝上陣的優(yōu)勢(shì)，科學(xué)研究、前瞻布局，實(shí)現(xiàn)彎道超越和后發(fā)趕超。

以零售業(yè)務(wù)發(fā)展為例，多數(shù)銀行同業(yè)在零售業(yè)務(wù)的發(fā)展上都或多或少走了彎路，例如，網(wǎng)點(diǎn)過度建設(shè)，物理網(wǎng)點(diǎn)利用率不斷下降，成本支出卻持續(xù)上升，轉(zhuǎn)型成本極高；大量采用人海戰(zhàn)術(shù)，營(yíng)銷成本高昂，發(fā)展質(zhì)量不高，經(jīng)過數(shù)年“跑馬圈地”，雖然客戶數(shù)量眾多，但客戶忠誠(chéng)度偏低，有效客戶占比不高，占用資源不經(jīng)濟(jì)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，正在逐漸使過去的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)、人員優(yōu)勢(shì)乃至客戶數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)都有可能成為負(fù)擔(dān)。中小銀行作為后來者較少受到歷史遺留問題的制約，完全有可能輕裝上陣，實(shí)現(xiàn)彎道超越及后發(fā)趕超。

三、劣勢(shì)分析

（一）創(chuàng)新意識(shí)弱化，新增長(zhǎng)點(diǎn)培育不足

盡管X銀行近年來的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)取得一定成效，每年均會(huì)涌現(xiàn)出一些富有創(chuàng)新意識(shí)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。但是總體而言，作為中小銀行的X銀行，創(chuàng)新思維和動(dòng)力相對(duì)不足，創(chuàng)新效應(yīng)未能得到充分發(fā)揮，集中體現(xiàn)為業(yè)務(wù)新增長(zhǎng)點(diǎn)培育不足。

目前，X銀行基本仍是依靠市場(chǎng)上已存在的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)打天下，創(chuàng)新步伐遲緩。以上現(xiàn)象突出表現(xiàn)為零售產(chǎn)品和營(yíng)銷手段匱乏。由于缺乏存款產(chǎn)品的研發(fā)能力，X銀行未能推出具有強(qiáng)勁市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，存款營(yíng)銷過于依賴高成本的結(jié)構(gòu)性存款產(chǎn)品，導(dǎo)致整體存款成本居高不下。

（二）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，盈利來源狹窄

長(zhǎng)期以來，X銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類不夠豐富，盈利來源狹窄。公司業(yè)務(wù)主要以少數(shù)產(chǎn)品支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，零售業(yè)務(wù)則偏向于以高成本理財(cái)吸收負(fù)債，金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)和金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品也不夠豐富。以上現(xiàn)象導(dǎo)致X銀行與國(guó)有行和股份行相比，利差收入排名較為靠后，凈息差差距較為明顯。

（三）客戶基礎(chǔ)薄弱

客戶是商業(yè)銀行一切經(jīng)營(yíng)行為的基礎(chǔ)，集聚優(yōu)質(zhì)客戶、壯大客戶基礎(chǔ)，不僅決定銀行即期指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更影響著長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展后勁和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。特別是在市場(chǎng)多元化、產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)綜合化的當(dāng)下，商業(yè)銀行紛紛將競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)從業(yè)務(wù)的拼搶轉(zhuǎn)移到客戶的爭(zhēng)奪，對(duì)商業(yè)銀行的客戶基礎(chǔ)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。做大做強(qiáng)基礎(chǔ)客戶是商業(yè)銀行提升發(fā)展能力、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迫切要求。然而，中小銀行普遍存在客戶基礎(chǔ)較為薄弱的現(xiàn)實(shí)。

（四）品牌知名度不高

中小銀行品牌建設(shè)的起步普遍較晚，大部分仍停留在以產(chǎn)品為中心的品牌管理初級(jí)階段，缺乏完整的品牌戰(zhàn)略，對(duì)客戶關(guān)系的維護(hù)重視還不夠，存在品牌缺乏明確定位和有效整合、品牌建設(shè)投入不足等突出問題，使得中小銀行品牌知名度一直難以有效提升。

1.品牌缺乏明確定位。品牌的定位，即是在市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，對(duì)特定品牌的文化價(jià)值取向和個(gè)性差異進(jìn)行研究。定位的實(shí)質(zhì)就是確定品牌的核心價(jià)值、內(nèi)涵理念、口號(hào)，與客戶心靈對(duì)接，達(dá)到最大限度激發(fā)目標(biāo)客戶購(gòu)買熱情與高度品牌忠誠(chéng)的目的。例如，工行的品牌口號(hào)是“您身邊的銀行，可信賴的銀行”，品牌核心是突出工行網(wǎng)點(diǎn)廣泛、實(shí)力雄厚的優(yōu)勢(shì)及承諾為客戶提供可信賴產(chǎn)品與服務(wù)的愿望；匯豐銀行的品牌口號(hào)是“環(huán)球金融，地方智慧”，品牌核心是突出其國(guó)際化的身份，以及結(jié)合對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮纳钊肓私狻?/p>

目前，中小銀行尚未能將品牌作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)提升到戰(zhàn)略高度加以經(jīng)營(yíng)，對(duì)品牌缺乏清晰的核心價(jià)值表述及長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)性規(guī)劃，零敲碎打的品牌管理導(dǎo)致中小銀行的金融品牌定位不清。

2.產(chǎn)品品牌缺乏有效整合。由于X銀行的品牌建設(shè)尚處于初始階段，在產(chǎn)品品牌設(shè)計(jì)上還缺乏統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。雖然也嘗試以理財(cái)產(chǎn)品、授信產(chǎn)品等不同系列為鏈條整合自己的產(chǎn)品品牌，但產(chǎn)品品牌與企業(yè)自身品牌的關(guān)聯(lián)度較低，再加上同業(yè)在命名方式上存在很多雷同之處，因此X銀行的產(chǎn)品品牌與其他銀行相比沒有太多特色鮮明之處，客戶通過產(chǎn)品品牌名稱往往難以直觀地分辨出哪個(gè)是X銀行的產(chǎn)品，這與大型銀行相比存在不小差距。

3.品牌建設(shè)投入不足。X銀行過去由于歷史原因，在品牌規(guī)劃建設(shè)方面有所滯后，未能將品牌作為銀行最重要的資產(chǎn)之一提升到戰(zhàn)略高度加以經(jīng)營(yíng)，對(duì)銀行品牌缺乏清晰的定位和系統(tǒng)性規(guī)劃。與大型銀行相比，在品牌規(guī)劃建設(shè)與營(yíng)銷宣傳上投入的人力、物力、經(jīng)費(fèi)等顯著不足，2015年X銀行宣傳費(fèi)用的年度預(yù)算總額僅400多萬，占2015年稅后利潤(rùn)比例不足0.15%。

四、機(jī)遇分析

X銀行通過多年自身的不懈努力，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，充分利用內(nèi)外部形勢(shì)帶來的機(jī)遇在發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，克服了發(fā)展過程中的諸多困難和瓶頸，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和利潤(rùn)的較快發(fā)展。展望未來五年，盡管面臨不少挑戰(zhàn)，但銀行實(shí)力的增強(qiáng)和內(nèi)外部形勢(shì)的發(fā)展變化創(chuàng)造了持續(xù)快速健康發(fā)展的土壤和環(huán)境，創(chuàng)造了諸多重大的歷史性機(jī)遇。

（一）跨區(qū)域發(fā)展全面啟動(dòng)

環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角等地區(qū)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)最為活躍，政策最為開放的地區(qū)，善用這些地區(qū)的政策優(yōu)勢(shì)，將為中小銀行跨越式發(fā)展帶來源源不斷的動(dòng)力。

未來5年，X銀行跨區(qū)域發(fā)展的機(jī)遇主要有：（1）繼續(xù)在環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)區(qū)科學(xué)合理鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)區(qū)的戰(zhàn)略布局做實(shí)做深；（2）緊跟國(guó)家西部大開發(fā)戰(zhàn)略，爭(zhēng)取在成都、重慶、西安等地設(shè)立分行；（3）通過設(shè)立分行或收購(gòu)、參股、吸收合并中小城商行、農(nóng)商行、農(nóng)信社等方式推進(jìn)跨區(qū)域發(fā)展。

（二）綜合化經(jīng)營(yíng)多路推進(jìn)

當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩、利率市場(chǎng)化提速、金融“脫媒”加速、金融創(chuàng)新層出不窮，無論是銀行自身擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍保持盈利能力的主觀要求還是金融全球化時(shí)代提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的需求上，銀行綜合化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)已經(jīng)形成。近年來銀行業(yè)非利息收入占比持續(xù)提升，各大國(guó)有行、股份制銀行紛紛通過設(shè)立子公司或成立金融控股公司的形式開展綜合化經(jīng)營(yíng)，綜合化發(fā)展已經(jīng)到了加速階段。

X銀行作為中小銀行應(yīng)充分利用綜合化經(jīng)營(yíng)的大好機(jī)遇，繼續(xù)加大推進(jìn)金融租賃公司籌建的力度，盡早完成金融租賃公司的落地；積極推進(jìn)基金公司、信托公司、消費(fèi)金融公司等非銀金融機(jī)構(gòu)的申請(qǐng)?jiān)O(shè)立，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，拓寬中間業(yè)務(wù)收入來源，并加快向資產(chǎn)管理方向的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等。

（三）國(guó)際化布局穩(wěn)步推進(jìn)

國(guó)際化是中小銀行未來面臨的重要發(fā)展機(jī)遇。隨著越來越多的企業(yè)走出去以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)金融業(yè)國(guó)際化發(fā)展的支持，中小銀行需要：（1）跟隨海上絲綢之路的建設(shè)腳步和自貿(mào)區(qū)的發(fā)展方向，積極嘗試在東南亞地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)；（2）積極嘗試發(fā)行離岸人民幣債券，構(gòu)建多元化的資本持續(xù)補(bǔ)充機(jī)制；（3）大力拓展跨境金融業(yè)務(wù)，積極介入銀團(tuán)貸款、投行等業(yè)務(wù)。

（四）互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展?jié)摿薮?/p>

互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)和成長(zhǎng)壯大使得大型銀行的傳統(tǒng)大規(guī)模資金沉淀和客戶群體優(yōu)勢(shì)可能逐漸消失殆盡，商業(yè)銀行傳統(tǒng)拼利差、比規(guī)模的理論也將面臨顛覆式的變革。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有寡頭壟斷的性質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)金融也將會(huì)如此，具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)的機(jī)構(gòu)會(huì)擠壓后進(jìn)入機(jī)構(gòu)的生存空間。在歷史轉(zhuǎn)型的新時(shí)點(diǎn)，X銀行應(yīng)盡早布局互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)、搶占先機(jī)，一方面要利用互聯(lián)網(wǎng)工具改造傳統(tǒng)金融服務(wù)，并吸收互聯(lián)網(wǎng)金融的服務(wù)理念，把傳統(tǒng)金融服務(wù)的客戶體驗(yàn)做到最好，另一方面要前瞻布局全新模式的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)，搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)，一舉實(shí)現(xiàn)彎道超越和后發(fā)趕超。

（五）大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)繁多

大數(shù)據(jù)時(shí)代帶來了中小銀行對(duì)大型銀行彎道超越的歷史性機(jī)遇。然而要抓住這一機(jī)遇，迫切需要中小銀行加快發(fā)展轉(zhuǎn)型。

在業(yè)務(wù)發(fā)展上，X銀行應(yīng)以直銷銀行為突破口，以普惠金融為定位，打開互聯(lián)網(wǎng)金融的局面。還應(yīng)整合并升級(jí)手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行及直銷銀行渠道，建立圍繞客戶的衣食住行形成的“移動(dòng)金融生態(tài)圈”即bank3.0，并融入bank4.0的思維，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析，提前“智慧”地洞察出客戶的需求，實(shí)現(xiàn)bank4.0的開花結(jié)果。業(yè)務(wù)模式上，X銀行可嘗試虛擬社區(qū)金融模式、電子商務(wù)模式、P2P模式、物聯(lián)網(wǎng)模式等。在風(fēng)險(xiǎn)管理上，引入大數(shù)據(jù)方法，一方面對(duì)全行數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，另一方面通過各種渠道抓取客戶信息，并采取每日盯市、實(shí)時(shí)預(yù)警監(jiān)控的模式。營(yíng)銷渠道上，擴(kuò)張?zhí)摂M網(wǎng)絡(luò)渠道，同時(shí)收縮并轉(zhuǎn)型物理渠道，做到多渠道相互交叉結(jié)合。

（六）泛資管業(yè)務(wù)大有可為

目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中低速增長(zhǎng)的新常態(tài)，但是我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量已是全球第二，7%左右的GDP增長(zhǎng)速度仍會(huì)創(chuàng)造出巨額的財(cái)富。另外，從國(guó)際大銀行來看，資管余額占總資產(chǎn)的比例比國(guó)內(nèi)銀行高，我國(guó)銀行資管還有很大的成長(zhǎng)空間。

X銀行在凈值化產(chǎn)品、代客理財(cái)、互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)?shù)确矫婷媾R較多的機(jī)遇：（1）在產(chǎn)品運(yùn)作方面，按凈值分配收益的理財(cái)產(chǎn)品和代客理財(cái)成為國(guó)內(nèi)主流商業(yè)銀行一致認(rèn)同的理財(cái)市場(chǎng)發(fā)展方向；（2）大數(shù)據(jù)處理、云計(jì)算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，對(duì)金融業(yè)的深層次影響使傳統(tǒng)金融功能模塊之間的界線逐漸模糊，更多帶有互聯(lián)網(wǎng)金融屬性、融合多種金融功能元素的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和金融產(chǎn)品將會(huì)持續(xù)涌現(xiàn)，給網(wǎng)點(diǎn)布局較少的中小銀行互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)?shù)拈_發(fā)和應(yīng)用帶來了有利機(jī)會(huì)。

五、挑戰(zhàn)分析

（一）經(jīng)濟(jì)下行壓力較大

經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)下行至中高速水平，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型意味著銀行信貸投放結(jié)構(gòu)的調(diào)整，信貸投放由傳統(tǒng)的資源密集型企業(yè)向科技密集型企業(yè)轉(zhuǎn)移，壓縮落后行業(yè)的信貸規(guī)模，加大新型工業(yè)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和城鎮(zhèn)化“新四化”的信貸投放力度，支持教育、健康養(yǎng)老等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)以及居民消費(fèi)升級(jí)，并加大縣域地區(qū)的投放力度。

可以預(yù)見，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)去產(chǎn)能、去杠桿、去外需、去地產(chǎn)的過程將持續(xù)至十三五時(shí)期，而新興的信息技術(shù)和服務(wù)業(yè)等增長(zhǎng)點(diǎn)暫時(shí)無法完全對(duì)沖，這一方面加大了中小銀行的存量資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面壓縮了增量利潤(rùn)空間。

（二）銀行經(jīng)營(yíng)管理模式變革持續(xù)推進(jìn)

隨著X銀行資本金的擴(kuò)大、規(guī)模擴(kuò)展、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張、員工數(shù)量增加等外延性邊界的快速延伸，現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)模式、風(fēng)險(xiǎn)管理模式等面臨越來越多的挑戰(zhàn)，亟須變革以適應(yīng)銀行快速發(fā)展的需要。

未來一段時(shí)間是奠定商業(yè)銀行長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)地位的關(guān)鍵時(shí)期。誰能準(zhǔn)確把握趨勢(shì)，認(rèn)清方向，先行一步，以大氣力去探索出一條更有質(zhì)量、更有內(nèi)涵和更具可持續(xù)性的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，誰能走出一條統(tǒng)籌平衡資產(chǎn)與資本、規(guī)模與效率、速度與質(zhì)量、收益與風(fēng)險(xiǎn)、短期利益與長(zhǎng)期價(jià)值的集約化發(fā)展路徑，誰就有可能在未來競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)，獲得核心的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）利率市場(chǎng)化帶來存貸利差收窄

在利率管制時(shí)期，商業(yè)銀行享受著政策紅利，有著穩(wěn)定的存貸利差，銀行的利潤(rùn)就有了保證，但是在利率市場(chǎng)化后這種利差是否會(huì)下降、下降到何種程度當(dāng)前商業(yè)銀行最關(guān)心的問題。從國(guó)外的利率市場(chǎng)化經(jīng)驗(yàn)來看，利率市場(chǎng)化后存貸利差收窄到1%-2%，甚至更小。毫無疑問，中小銀行將在利率市場(chǎng)化的過程中面臨更大的壓力和更多的挑戰(zhàn)。

（四）金融脫媒導(dǎo)致銀行資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)重塑

一方面，對(duì)于商業(yè)銀行資產(chǎn)端，優(yōu)質(zhì)大企業(yè)客戶貸款將被資本市場(chǎng)持續(xù)分流、創(chuàng)業(yè)板和新三板分流優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)貸款以及消費(fèi)金融公司分流一部分銀行針對(duì)消費(fèi)者的小額信貸業(yè)務(wù)等將給銀行資產(chǎn)端業(yè)務(wù)帶來較大的挑戰(zhàn)。另一方面，居民和企業(yè)的理財(cái)觀念轉(zhuǎn)變，儲(chǔ)蓄意愿和持有活期存款的意愿降低，資產(chǎn)分散化配置及向中長(zhǎng)期或向高收益金融市場(chǎng)轉(zhuǎn)移需求的增強(qiáng)促使銀行的負(fù)債結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變。

“金融脫媒”不可避免地會(huì)造成商業(yè)銀行存款和貸款業(yè)務(wù)的流失，而存款的流失如果沒有得到有效的控制及其他資金的補(bǔ)充，將可能產(chǎn)生流動(dòng)性危機(jī)，并且會(huì)減少銀行利差收入。因此，商業(yè)銀行必將不斷拓展多種形式的融資渠道，進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新，創(chuàng)造符合客戶需要的高質(zhì)量、高效率的新型理財(cái)品種，以吸引客戶資金，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品型負(fù)債。

（五）行業(yè)、跨行業(yè)及跨界競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈

1.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。未來五年銀行同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將日益激烈。大型銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)更加深入和全面，力量對(duì)比將更趨平衡，任何一家銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將不再絕對(duì)和明顯。中小銀行將憑借差異化的戰(zhàn)略定位、個(gè)性化的發(fā)展特色及多元化的收入增長(zhǎng)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，爭(zhēng)奪業(yè)務(wù)份額和客戶資源，不斷提升業(yè)務(wù)輻射力和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力。

2.跨行業(yè)及跨界競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。近年來，以互聯(lián)網(wǎng)金融、移動(dòng)金融為代表的新金融發(fā)展勢(shì)頭迅猛，包括第三方支付、電子商務(wù)平臺(tái)、虛擬網(wǎng)絡(luò)社區(qū)等在內(nèi)的各類機(jī)構(gòu)，不斷推出個(gè)性化金融產(chǎn)品，滿足銀行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)難以覆蓋的客戶需求，已經(jīng)逐漸發(fā)展成為現(xiàn)代金融體系中迅速崛起、具有較大發(fā)展?jié)摿Φ囊粋€(gè)重要方向和著力點(diǎn)。

特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用所掌握的海量用戶數(shù)據(jù)，開始逐步將服務(wù)由開始的支付逐步滲透到轉(zhuǎn)賬匯款、小額信貸、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈金融、基金和保險(xiǎn)代銷等銀行的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型重點(diǎn)領(lǐng)域，對(duì)商業(yè)銀行尤其是中小銀行的經(jīng)營(yíng)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

六、小結(jié)

經(jīng)過以X銀行為例對(duì)中小銀行的優(yōu)劣勢(shì)及機(jī)遇和挑戰(zhàn)全面和深入的分析，可以看出盡管中小銀行在十三五時(shí)期將面臨經(jīng)濟(jì)下行壓力較大、經(jīng)營(yíng)管理模式變革持續(xù)推進(jìn)、利率市場(chǎng)化、金融脫媒以及行業(yè)、跨行業(yè)和跨界競(jìng)爭(zhēng)日益激烈等嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

如果中小銀行能夠在充分梳理自身優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短、提前應(yīng)對(duì)，并積極利用跨區(qū)域發(fā)展、綜合化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化布局、互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)、泛資管等帶來的重大機(jī)遇，將會(huì)在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，且走出一條差異化、獨(dú)具鮮明特色的發(fā)展壯大之路。

注釋

{1}X銀行位于沿海發(fā)達(dá)省份，是國(guó)內(nèi)成立較早的中外合資銀行，后改制為中資商業(yè)銀行?？傎Y產(chǎn)規(guī)模在3500億-4500億元之間，在2015年英國(guó)《銀行家》雜志評(píng)選的“全球1000大銀行排名”中排名前260位，在長(zhǎng)三角、珠三角、京津冀和海西經(jīng)濟(jì)區(qū)等發(fā)達(dá)區(qū)域均設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。X銀行近年來發(fā)展迅速，積極開拓新的市場(chǎng)，是中小銀行日趨發(fā)展壯大的典型代表。

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作者簡(jiǎn)介：尤海波（1984-），男，河南商丘人，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，廈門國(guó)際銀行股份有限公司博士后工作站，廈門大學(xué)博士后流動(dòng)站，研究方向：中小銀行經(jīng)營(yíng)管理模式改革。