史玉柱

巨人網(wǎng)絡去年完成了從美國退市，今年開始正式進入在國內(nèi)上市的流程。如今的巨人網(wǎng)絡在國內(nèi)企業(yè)里算是日子最好過的那5%，但回國上市我們還需要做得更好。

過去幾個月我和馬云一起探討了關于公司架構的問題。我們有一個共同的觀點：工業(yè)革命使公司結構得到大力發(fā)展，而互聯(lián)網(wǎng)時代也必定會對公司結構引起一場深刻的革命。

在組織架構上，巨人網(wǎng)絡第一步要扁平化。過去的架構有六層，明顯是一個臃腫的管理架構。扁平化是要建立強大的平臺，誕生更多新項目，然后在平臺上進行發(fā)展。平臺上所有的東西都是共享的，只要在這個平臺上，每一個人都可以將正在做的事情扔上來，其他人可以研究、享用，大家彼此會有交叉的效應。

在我看來，未來的公司就是一個平臺。公司組成一個大平臺，然后讓很多小的團隊在上面跑，誰跑贏誰就成功了。在這個強大、自由的平臺上，團隊的人越少越好。全球增長最快的移動游戲公司Supercell稅前利潤有15億美元，但這么大的公司員工卻只有169人，其中研發(fā)人員占了一半。在中國的分支機構只有兩個人。在這里，5個人就能組成一個項目團隊，單位作戰(zhàn)效率非常驚人。而我們中國的傳統(tǒng)企業(yè)在分配人才上往往有誤區(qū)，比如要將部門先劃成一個大圈，而每一個人是一個小圈，那么就要找很多小圈把這個大圈給蓋上。但由于多數(shù)的工作具有脈沖性，并不是每個時間點都需要這么多人，所以這個思維有嚴重的問題。

那么應該怎么分配？我認為只需要把最重要的部分分配了就行。比如需要十五個人的活，最多只需要七個人，甚至還可以更少。但是要求這每一個人都是非常能干的，他的個人素質(zhì)、個人品質(zhì)都可以勝任。所以說選中這樣的人的時候，如果給他兩倍的薪水，讓他去做三個人的事，那么最后大家都會開心。對公司來說，人少了戰(zhàn)斗效率高了，公司的成果也多了；對個人來說，收入高了，身邊人少了，人際關系也變得簡單。

作為一個研發(fā)公司，我們公司所有的資源都要向研發(fā)傾斜。公司除了研發(fā)人員，剩下所有的部門都是為研發(fā)服務的。因為我們公司的成敗，我們未來的估價有多高，都取決于研發(fā)人員。巨人網(wǎng)絡的戰(zhàn)略就是兩個字：精品。我一直強調(diào)，未來是年輕人的天下。雖然目前公司在進行結構調(diào)整，但對于研發(fā)人才，我們一個都舍不得失去。公司只有大膽啟用年輕人，才能保持它更強大的生命力。不要怕年輕，不要怕他犯錯，犯錯才能成長。

企業(yè)文化對公司也特別重要，企業(yè)成于文化，也敗于文化。我觀察阿里巴巴這么多年，認為它的成功在于它獨特的文化。馬云主要抓兩件事，戰(zhàn)略和文化。企業(yè)文化要實用，我們提倡“說到做到”“只認功勞”“敢擔責任”“嚴己寬人”的實用型企業(yè)文化，希望團隊“聚焦聚焦再聚焦”。作為一個部門領導，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進去，扎進去。腦白金時期，我主抓廣告，結果“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”一炮而紅；推征途時期，我主抓客戶體驗，挨個跟玩家聊天取經(jīng)，提升了留存率。普通員工也一樣，要把工作聚焦到核心，善于抓住業(yè)務的命門。

馬云在內(nèi)部有一句話，“哪一個員工跟我談戰(zhàn)略，我立馬開除他?！币驗檎煜霊?zhàn)略、討論戰(zhàn)略是最耗時間的，很容易讓團隊眼高手低。制定好戰(zhàn)略后就往那個地方走，只要戰(zhàn)略的執(zhí)行力夠強，即使有一點偏差也能克服。

最后我再提一點，我們大家為人處事要謙卑，謙卑是美德。這主要指兩個方面，一是對自己的評估要客觀，稍往下壓；二是對外界、別人的評估要稍往上拔，偉人說“謙虛使人進步，驕傲使人落后?！币粋€詞概括，是嚴己寬人。