朱磊

對于一個O2O領域的創(chuàng)業(yè)公司來講，要打造一款產品，首先要確定你的消費場景是否真實存在，然后再根據數據來優(yōu)化產品。在運營產品時，前期拼得更多的是資本，后期則是對數據的運營能力。

而如今市場上卻出現了一個誤區(qū)，認為只要有一個idea再加幾個人就能拿到天使輪投資。而我認為在O2O領域，能長遠做下去的公司僅有1%～2%。換句話說，98%的公司都會倒下，這是由于資本市場對于O2O項目投資過熱造成的?，F在很多產品的用戶全是靠錢砸出來的，而真正靠產品本身所驅動的用戶卻屈指可數。美國家政O2O鼻祖Homejoy的倒下，很大程度上也與此相關。對于創(chuàng)業(yè)公司來講，到底該怎樣做才能蹚過O2O這條泡沫覆蓋的急流？

產品細節(jié)很重要

首先，消費場景是否真的客觀存在？不管你的O2O項目來自什么方向，大家基本上都在解決一個傳統(tǒng)場景的問題，將應用場景或者支付場景搬到互聯網上，以此解決現實生活中的不便。但是這里就會存在悖論：大部分場景其實是人臆造的，很多看上去并沒有那么強需求的場景也有不少人在用，本質原因在于背后的補貼。這樣一來，當真正涉及到用戶的實體消費場景時，你的產品和技術并沒有決定權，根本決定權在于補貼。如果是按照燒錢這個思路繼續(xù)往下走，你的產品基本就會做死。在做產品之前，應該充分考慮清楚你所設想的這個交易場景是否客觀存在。

其次，用戶定位很重要。一般情況下，除非你找到了一個相當大眾的市場，你的用戶群才可能是全體。一般而言，任何產品都有主流用戶，而你的服務就需要圍繞這部分主流用戶來展開。如果一款App的用戶范圍過大，你就需要判斷一下場景是不是有問題。

再次，應用場景是否存在信息的不對稱性？

在一些特殊場景下，如果有很多問題還有待解決，則蘊藏著產品開發(fā)的可能。例如打車這個場景，今天來看，大家都認為用打車軟件叫車很正常。但是在幾年前，每個人都會覺得在路邊伸手攔車已經很方便了，根本不需要打車軟件。其實打車軟件解決的是在特定場景的問題。比如高峰期、下雨時、所在位置偏僻等。當市場確實存在信息的不對稱性時，獲取這種信息卻并不一定要通過App。而現在很多O2O產品的設計思路就是簡單地人為臆造出一個場景，而用戶的使用頻次又不是很高。那么，這樣的產品其價值對用戶來說就很低。

最后，根據數據設計產品。就打車軟件而言，為用戶叫車，需要把訂單推送給司機。但如果在設計產品時，只是簡單地把產品理解為“以人為中心，按照距離畫一個圈”，這樣的產品到了真正上線時，就會存在很多問題。比如南京有長江橫穿，用戶在江邊叫車時，按照空間距離最近的方法會推送到對岸的車，而實際情況卻是對岸的車需要幾個小時才能開過來。這一類的特殊問題，就是用戶體驗的關鍵，也是產品上線前需要與數據相結合，重點關注的問題。在產品上線后，無論是要擴充內容還是要制定競價體系都需要與數據緊密綁定。

大數據驅動運營策略

在一個創(chuàng)業(yè)公司剛起步時，運營部門需要肩負市場、商務等多重部門的角色，資金的投入也很有限。這時就需要運營人員通過數據來控制公司的投入與收益比。當然，對于重資本運作的公司，可以一直燒錢，但一定要想好錢燒完了怎么辦。

良好的資本運作能力

BAT、360等第一代互聯網公司靠免費起家，基本都用了10年時間才做到了巔峰狀態(tài)。而在移動互聯網時代，不僅產品本身要免費，還要花錢來培養(yǎng)用戶習慣。顯然，資本市場已經等不了下一個10年了。站在投資方或大公司老板的角度來看，燒錢其實是很劃算的。我花了錢，培養(yǎng)了這么大的用戶群，同時也培養(yǎng)出了用戶習慣。這種用戶習慣的養(yǎng)成不僅是因為使用方便，也有補貼的驅動，是在利益驅動下被動養(yǎng)成的。

對于創(chuàng)業(yè)公司則意味著獲取用戶的成本比以前大大增加了，并且會出現不補貼用戶就會流失的現象，也就是之前提到的偽場景。所以現在比拼的不是運營能力，而是足夠的資本運作能力，用錢砸出一個市場。這對運營人員來講，要學會保持謹慎。一定要充分考慮好花錢的成本與效益，特別要留意一些數據驅動的模式，因為這跟錢直接相關。

分用戶群制定策略

產品的用戶群其實在不停地更新迭代。產品的用戶市場每天都在改變，相應的數據也應該不停更新。而運營的本質就是提高公司產出跟投入的性價比，所以運營人員要利用數據來制定運營策略。

發(fā)券補貼就是一個典型的例子。在進行補貼時我們可以先把用戶分為幾個群體：“土豪群”——有沒有補貼，我都用；“普通人群”——補貼越多，我用得越多；“低收入群”——有補貼我才用，沒補貼就不用。那運營策略應該怎樣設計？對于土豪用戶，可以直接不用補貼；對于普通用戶，可以適當進行補貼；對于低收入用戶如何處理則存在爭議。運營有兩個目的，第一是保證用戶增長，第二是保證用戶的活躍度。我們總要吸引新的用戶進來，培養(yǎng)用戶習慣。所以對于低收入用戶，補貼是需要的，但補貼額度可以適當下調，以此降低運營成本。初創(chuàng)公司需要注意的是，靠補貼來吸引新用戶時，如果老用戶流失嚴重，那就得不償失了。此外，不能僅僅關注用戶數量的增長而忽略了用戶的活躍度。

另外，運營人員還要提高對漏斗圖的重視。漏斗圖客觀地記錄了用戶在平臺上的流轉狀態(tài)。有些用戶在打開App的第一眼就會關閉不再用了，這就是第一次流失；繼續(xù)使用的人，在打開某項功能時，覺得與之無關就走了，這是第二次流失；剩下的人覺得這個App對自己有用，但是在交互與體驗上很糟糕，決定不再用，這是第三次流失……對于初創(chuàng)團隊來說，這個流失數據尤為關鍵，必須要弄清用戶流失的原因。

在運營這一塊，不能把自己局限在一款產品上，應該多站在商業(yè)的角度去思考，要用最少的錢做最多的事。

回歸商業(yè)本質

對于是否把用戶體驗放第一位這個問題上，除非是巨型公司，產品長期不用考慮盈利問題，或者你只是一個一線的產品經理，只需要考慮怎樣去設計、迭代產品。否則，你就應該跳出這個問題，從外圍來思考。那么，你考慮的第一要素應該是整個商業(yè)模式是否能賺錢。

商業(yè)模式這個概念在國內的互聯網行業(yè)被過分強調，以至于誤導了很多創(chuàng)業(yè)者。產品按鈕的顏色或者位置，對于初創(chuàng)團隊來說并沒有那么重要，重要的是商業(yè)層面的事情。你首先應該考慮的是你做的這個事情，在社會的正常運營過程中是否合理。其實，很多創(chuàng)業(yè)都是違背邏輯的。創(chuàng)業(yè)是在做什么？應該是在創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式、商業(yè)邏輯，而不應該只在做一款產品。想清楚這點很重要。

燒錢助長“壞習慣”

燒錢最早可以追溯到視頻網站，像土豆、優(yōu)酷、YouTube等都是靠燒錢崛起的。YouTube已經被收購，土豆、優(yōu)酷也是苦苦支撐了很多年，最終在2012年合并，目前盈利模式還不太明確。視頻網站燒錢主要是由于硬件和版權的成本太高，而現在它們?yōu)橛脩舻拿赓M行為付出了昂貴的代價，因為用戶在這10年中已經養(yǎng)成了不付費的“壞習慣”。

免費在短期來看可能是獲利的，但長期來看，所有人都在為這件事情付出代價。第一，資本方沒有獲利；第二，視頻網站沒有獲利；第三，用戶短期內雖然可以免費看視頻，但由于視頻方投入較少，對于用戶體驗的改造非常緩慢。也就是說，用戶體驗可能被延后了10年。這種做法非常不利于整個視頻行業(yè)的發(fā)展。

燒錢最先從視頻網站開始，然后蔓延到團購網站。當年的百團大戰(zhàn)，只有美團活了下來。這是由于美團的商業(yè)模式很特別。當時，所有的團購網站在和商家結算時都有個結算系統(tǒng)，周期一般為一周，慢的甚至為一個月。而美團將結算系統(tǒng)優(yōu)化為一天，所以后來所有的商家都只愿意跟美團合作。這個故事背后的邏輯就是，錢對每個人來講都很重要。

這也是個商業(yè)邏輯，你在做事情的時候，要考慮到合作方的商業(yè)成本以及他們的賺錢方式，所以美團干掉了其他對手。也就是說，真正具有殺傷力的商業(yè)模式是因為你建立了一個良性的、共贏的生態(tài)系統(tǒng)，你靠這個生態(tài)系統(tǒng)打敗了競爭對手。

建立良性生態(tài)系統(tǒng)

有一個觀點我很贊同，那就是傳統(tǒng)互聯網行業(yè)只剩下“湯”了。最近幾年，用傳統(tǒng)互聯網模式做成功的公司只有一家——今日頭條。它們實現了持續(xù)盈利，卻不讓別人投資，自己悶聲發(fā)大財。它們做的事情其實很簡單——基于數據挖掘的推薦引擎產品。這樣的產品放到現在來做依然會獲得成功。

那O2O模式為什么賺錢很難？這是因為你的涉及方太多了。一般來說，O2O要涉及到互聯網運營方、傳統(tǒng)行業(yè)運營方、傳統(tǒng)行業(yè)相關的運營方等，是幾方在做這個事情。當大家都想通過O2O來建立一個良性的生態(tài)系統(tǒng)時，就看誰對各個利益方的細節(jié)把握比較到位了。

這就回歸到了商業(yè)的本質，即“剩余價值為零”。也就是說，用戶的心理預期和實際付出的價格是一樣的。站在商人的角度，這意味著每個用戶都被我剝削得淋漓盡致，這才是完美的商業(yè)模式。

如果在打車行業(yè)，不考慮市場競爭和補貼的情況下，要建立一個完美的商業(yè)模式應該怎樣做？平常在用戶不著急的情況下，司機按照傳統(tǒng)標準定價是沒問題的。假設剛好有巨星來開演唱會，晚上10點演唱會結束時又突然下起了暴雨。這時，對于大部分用戶來講是強場景，但若仍然按照傳統(tǒng)標準定價，司機就無法賺到更多的錢。實際上，用戶有緊急需求的時候，其實是可以適當提高價格的。景點小賣部的商品價格要比外面略高就闡明了這一道理。

但在交通領域，這個邏輯并不存在，大家一直都是按照傳統(tǒng)思路來定價的。司機在空跑的時候，也沒有人支付他們這部分損失。拋開互聯網，單從經濟學的理論來講，強需求應該能獲得更多利潤，然而現實情況卻并非如此。

這就意味著，傳統(tǒng)交通領域的定價具有很大的浮動空間。Uber在美國會經常進行調價。這樣一來，新的問題則是價格應該調多少？用戶的心理預期是多少？這就涉及到價格體系的問題，要弄清楚這些只能靠長期的市場摸索，在摸索時要靠數據來驅動。

對于一家O2O領域的創(chuàng)業(yè)公司來講，前期拼得更多的是資本，再往后就是對數據的運營能力，也就是說控制成本的能力。創(chuàng)業(yè)者一定要牢記，首先你需要是一個商人，其次才是產品經理等其他角色。

[編輯 馮文靜]

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