褚少軍

家具行業(yè)增長速度由2012年以前的近30%，降到2012年以后的10%左右。從2014年開始，陸續(xù)有傳統(tǒng)家具行業(yè)的企業(yè)倒閉，就連處于流通環(huán)節(jié)的家具大賣場也開始受挫。而在另一端，以林氏木業(yè)為代表的互聯(lián)網(wǎng)家具品牌卻做得風生水起。

傳統(tǒng)家具品牌在大環(huán)境上受房產(chǎn)經(jīng)濟增速放緩牽連。其發(fā)展放緩的根本原因在于國內(nèi)制造業(yè)跟風嚴重，行業(yè)準入門檻低。在賺錢的時期成百上千的品牌涌入，魚龍混雜，最終因價格戰(zhàn)等拉低了行業(yè)的品質(zhì)保證。當高速增長期過后，自然會進入瓶頸期。

傳統(tǒng)家具品牌的另外一個問題是“一錘子買賣”。除了投訴或者維修，家具出廠之后和用戶很少再有交互。最終會導致消費需求與供應鏈嚴重背離。產(chǎn)品并不是按需定制的，而是企業(yè)根據(jù)往年的銷售業(yè)績和對未來的消費趨勢，去預判組織供應鏈，然后再進行生產(chǎn)的。

這就帶來了巨大的采購、倉儲、庫存等成本。在市場環(huán)境好的時候，產(chǎn)品供不應求，矛盾顯露并不突出，但當市場環(huán)境變差的時候，此模式的盲目性和后果就暴露了。

但林氏木業(yè)不一樣。

林氏木業(yè)根據(jù)數(shù)據(jù)，分析消費者的需求，通過對款式的精準把握，讓消費者在林氏木業(yè)中挑選到一款適合自己的家具。實際上，傳統(tǒng)的成品家具品牌也是售前就做出來了，但與林氏木業(yè)的差距，就在于對大數(shù)據(jù)的積累和分析，以及對消費者需求的洞察。

因為有消費者數(shù)據(jù)洞察，實際上相當于將消費者帶入了家具設(shè)計生產(chǎn)環(huán)節(jié)，讓消費者參與其中，自然能更充分地把控需求趨勢。

其實，林氏木業(yè)也有其局限性。它用不斷變化的“標準化”內(nèi)容，去規(guī)模化地滿足正在變化的市場需求，它并不能實現(xiàn)個性化定制，這主要是生產(chǎn)方面的原因。比如它不具備柔性化生產(chǎn)的能力，也無法用信息去統(tǒng)籌定制生產(chǎn)。

傳統(tǒng)線下成品家具也有自己的優(yōu)勢，即消費者可以進行實物體驗。而互聯(lián)網(wǎng)品牌則相反，電商家具的“軟肋”在于消費者親身體驗環(huán)節(jié)。所以，互聯(lián)網(wǎng)品牌和線下傳統(tǒng)品牌的優(yōu)勢互補才是最佳路徑。傳統(tǒng)制造企業(yè)一旦嫁接“互聯(lián)網(wǎng)思維”，它可以做純粹互聯(lián)網(wǎng)品牌不能做到的事情。比如索菲亞衣柜，它就將C2B個性化定制推進了一大步。

互聯(lián)網(wǎng)品牌在一定程度上很好地解決了成品家具的庫存壓力，將消費的權(quán)利給到了用戶。但在定制化家具的趨勢下，家具企業(yè)按需生產(chǎn)，根據(jù)消費者的要求定制必將是產(chǎn)業(yè)主流方向。然而實際操作起來，也并非如此簡單。畢竟對于企業(yè)來說，現(xiàn)實問題是要解決標準化和個性化定制的平衡，以及隨之而來的柔性生產(chǎn)與倉儲物流等難題。

線上平臺與線下企業(yè)，各自有著不可復制的優(yōu)劣之勢。只有將兩者結(jié)合為一體化的商業(yè)模式，才能取長補短，有效地進行品牌傳播。電商向下，傳統(tǒng)向上，跨界整合才是值得期待的正確姿勢。