李雷

雖然坐擁先入為主的優(yōu)勢，但易到仍在產(chǎn)品服務、用戶定位、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型方面糾結(jié)不已。

第一，用戶定位的誤區(qū)。作為一種本地化生活服務行業(yè)，專車行業(yè)首先是在競爭前端有限的消費能力與市場，而不是挖掘與提升后端的汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)效率。如今，誰掌握消費者，誰就擁有整合與改造行業(yè)的主導權(quán)。目前，易到自身仍存在高達40%～50%的企業(yè)級用戶，這既是易到多年積累的存量優(yōu)勢，又是使其偏離用戶至上的互聯(lián)網(wǎng)鐵律，陷于“高頻打低頻”被動挨打境地的原因。

第二，轉(zhuǎn)型與重塑進程緩慢。易到最初面對的是企業(yè)用戶，盡管很早就切入到個人用戶市場，但其實思維沒跟上步伐。滴滴快的在短時間贏得市場的制勝法寶，是燒錢培養(yǎng)用戶習慣，這也是互聯(lián)網(wǎng)公司的傳統(tǒng)打法。雖然易到并非一定要燒錢應對，但面對復雜多變的C端市場，前期的巨大投入是在所難免的。易到一直沒有經(jīng)歷這樣一個階段。原有的企業(yè)級市場，不僅用戶穩(wěn)定、質(zhì)量優(yōu)質(zhì)，而且市場成熟度較高，這反而成為易到轉(zhuǎn)身緩慢的一個原因。

易到關(guān)鍵要打贏兩大戰(zhàn)役——聚粉、建平臺。

首先，“聚粉”。據(jù)稱，目前易到的客戶中仍有40%～50%是這些企業(yè)用戶，這與滴滴快的C端互聯(lián)網(wǎng)基因有著本質(zhì)不同。這也反映出易到“聚粉”能力的先天不足。易到本身并非毫無商業(yè)魅力：作為最早提供專車預定的服務平臺，易到堪稱國內(nèi)專車服務標準的制定者。但易到創(chuàng)始人周航的個人情懷，卻影響了其對商業(yè)本質(zhì)與用戶痛點的判斷。如周航更希望挖掘利用共享經(jīng)濟潛力的新模式，而非對資源壟斷、技術(shù)壟斷以及資本驅(qū)動下的價格戰(zhàn)范式。這種天真的想法與用戶至上、質(zhì)優(yōu)價廉以及信息透明的商業(yè)本質(zhì)相悖，自然無法實現(xiàn)“聚粉”功效。

其次，建平臺。一般而言，整合優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈是行業(yè)的領(lǐng)導者天然使命。這也是目前互聯(lián)網(wǎng)時代由O2O階段向“互聯(lián)網(wǎng)+”階段轉(zhuǎn)型過渡的背景之一。

多年來，易到始終在圍繞著汽車產(chǎn)業(yè)進行布局，涉及汽車生產(chǎn)制造、銷售推廣、共享利用、汽車金融等。而線下傳統(tǒng)的存量資產(chǎn)，正是易到較之滴滴快的們僅剩的為數(shù)不多的優(yōu)勢之一。據(jù)易觀智庫數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2015年3月31日，易到覆蓋74個城市，滴滴專車（含一號專車）覆蓋61個城市，Uber僅覆蓋9個城市。易到的想法優(yōu)勢是在此。

需要注意的是，易到建平臺的過程不可能順風順水。線上線下的營銷渠道一體化、產(chǎn)品服務的差異化、巨大的成本投入，這些都是易到需要面對的。像易到這樣堅持自己價值觀的企業(yè)值得欽佩，市場也需要，作為與不作為之間，易到要掌握好取舍之度。