陳南

我父母都是醫(yī)生，1990年辭職下海，發(fā)明了第一顆速凍湯圓。隨著冷藏冷凍技術的標準化與工業(yè)化生產(chǎn)能力的越發(fā)成熟，三全做到了全國第一。從2013年起，我就在想三全的下一個新的增長點是什么。

那時商超的銷售增速已在放緩，一些消費場景出現(xiàn)轉(zhuǎn)換。我認為三全要增長，需要尋找另一張“餐桌”，另一種消費場景。如果說冷凍食品主要是早餐和晚餐（家庭備餐）——這塊三全已做到最大，那么午餐（外食餐桌）就是三全需要去開拓的市場。

經(jīng)過一年多的思考，我確定了三全的第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，目標定位是進入外食的餐桌，成為餐桌食品的最佳供應商。

模式難題

進入外食的餐桌意味著我們要從一個生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個生產(chǎn)服務型企業(yè)。過去我們是內(nèi)容提供商，現(xiàn)在則變成內(nèi)容加平臺商。怎么做呢？無論是移動互聯(lián)網(wǎng)還是O2O，核心還是賣飯，都需要解決消費者的核心需求。

標準餐品里面午餐是最大的一塊，所以我們就聚焦在做午餐標準化的餐品。那么三全的優(yōu)勢、機會、威脅、劣勢分別在哪里？通過標準午餐市場SWOT分析圖我們可以得出答案。

我們試圖去借鑒傳統(tǒng)的模式，比如便利店7-11。餐品是產(chǎn)品，店鋪是銷售平臺，而這種模式線下資產(chǎn)比較重，不是我們想去做的。而連鎖快餐的售賣模式也是線下太重。后來我們?nèi)饪疾欤l(fā)現(xiàn)韓國有用小推車售賣乳酸菌飲料的模式，而這種模式最大的問題是訂單過于隨意，留不下有效數(shù)據(jù)。

在日本，自動售賣機模式已經(jīng)很成熟了，但更多的還是投幣的形式，局限性大。我就在想，中國移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)很成熟了，如果能將移動互聯(lián)網(wǎng)元素與自動售賣機結合，那將會是很好的出路。

傳統(tǒng)的商業(yè)模式將商品送到消費者手里，中間會出現(xiàn)大量的渠道消耗，對消費者來講享受不到優(yōu)惠價格。線下餐館租金成本、人力成本高，如果哪家公司通過O2O模式，可以去掉中間環(huán)節(jié)直接將午餐送達消費者手里，就很好地解決了消耗與成本的問題。

打造智能售飯機的想法得到了廣泛支持。然而我們卻發(fā)現(xiàn)全世界還沒有這樣一個設備，于是我們不得不自己開發(fā)設備。一臺售飯機，把過去的零售商、經(jīng)銷商全部顛覆了，相當于把飯從工廠直接送到了你家附近或者辦公桌旁邊。

通過三全鮮食O2O模型圖，我們可以看出，分布在全國各地的工廠所生產(chǎn)出來的便當，通過物流進入到安放在各個公司和樓宇的智能售飯機，線上消費者通過App選購和支付，并且直接從售飯機中取貨。中午吃什么是讓大多數(shù)白領頭疼的事兒，點外賣吧，有時候可能得等上一兩個小時；出去吃吧，要么不滿意，要么排長隊。我們一直在思考，通過智能售飯機這種模式能給用戶帶來什么。

從全世界來看，解決白領的午餐問題有兩種主流模式。一種是便利店，比如7-11。還有一種就是公司附近的連鎖小餐館，比如真功夫。三全鮮食的這種模式可謂是一種創(chuàng)新?，F(xiàn)在許多傳統(tǒng)企業(yè)在進行轉(zhuǎn)型時，習慣了從企業(yè)自身的優(yōu)勢出發(fā)，而忘記了轉(zhuǎn)型最應該做的是思考目標人群需要什么。

移動餐車PK智能終端

起初我們想過投幾個億來做移動送餐車，對車進行改裝，使其可以加熱午餐。這樣一來既可以加熱好了送貨上門，又可以讓人到寫字樓一層取餐。但后來發(fā)現(xiàn)，移動送餐車有幾個問題：一是成本高；二是受交通狀況影響較大。三全鮮食現(xiàn)在的配送都是在凌晨，要是在白天遇到堵車，配送車可能根本就動不了。還有，你要配送又需要人力，就又增加了成本。這樣的話和現(xiàn)在的外賣模式并沒有什么區(qū)別。

而現(xiàn)在三全鮮食的配送模式相當于是B2B。我們是從工廠批量配送到各大寫字樓，但別人是B2C。這樣一來就節(jié)省了很大的物流成本，而且能做到大規(guī)模生產(chǎn)，所以生產(chǎn)成本也比較低。三全鮮食的一臺售賣機成本也就幾千元，渠道費用主要是物流和設備折舊，但分攤到每份盒飯里，只有幾毛錢，設備入場也不需要入場費。這樣一來，就把這部分成本讓利給用戶。目前在三全鮮食售飯機上，基本上只要15元就可以買到市面上25元以上的盒飯。

餓了么、美團外賣等互聯(lián)網(wǎng)起家的餐飲O2O，從平臺（用戶）到物流的發(fā)展路徑是“從線上往線下打”。而三全鮮食則正好相反，是 “從線下往線上打”，將其內(nèi)容（盒飯）通過售賣機和App，其中售賣機解決了“最后一公里”的配送問題。

我們唯一要控制的問題就是當天的盒飯當天賣完。這就需要根據(jù)大數(shù)據(jù)來提前預測每個售賣機需要多少的量，但是肯定會有百分之幾的剩餐率，不過我們的損益模型已經(jīng)涵蓋了這部分。

新的商業(yè)模式最好先拿一塊實驗田做驗證，驗證成功再進行大規(guī)模推廣。所以我們先在上海進行驗證，發(fā)現(xiàn)效果很不錯再向其他城市推廣。上?，F(xiàn)在大概有400臺機器，到6月底大概積累了10萬注冊用戶。我們的日均活躍度為15%，周活躍度在40%左右。

便利性是三全鮮食的優(yōu)勢之一。我們可以做到線下線上無限接近，非常方便快捷。三全鮮食與京東智能柜不同的是，我們的設備大部分是直接投放在公司里面，它很可能就在距離你辦公桌二三十米的地方，你連下樓都不需要。而從線上來說，用戶只需打開App，下個單就可以了。

而且我們采用預置的方式，生產(chǎn)完的餐品工作人員會一大早就放進售飯機。用戶使用手機點餐后只需走十幾米去拿即可，他們再也不用擔心等餐等一個多小時了。

這點比外賣更有競爭力。如何滿足用戶需求才是思考所有問題的本質(zhì)，需要用互聯(lián)網(wǎng)時才用互聯(lián)網(wǎng)，不需要用時就不用。互聯(lián)網(wǎng)該怎么用、用到什么程度、什么范圍等問題，也需要根據(jù)用戶需求來決定。

用戶為王

商業(yè)模式當然是一方面，內(nèi)容則更重要，如何打造出一個高規(guī)格的互聯(lián)網(wǎng)便當呢？消費者眾口難調(diào)，我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人的味覺記憶周期是23天。因此三全鮮食提供的菜單是每天4種選擇，一天一個主題不重樣。如果想把菜單上的盒飯都嘗遍需要24天，正好在你對美食的記憶消失之前。

三全鮮食利用線上平臺與消費者進行互動，讓產(chǎn)品迭代更快捷。消費者對菜品有什么意見，下周就能體現(xiàn)在新菜單上。

其次，考慮到“辦公室的餐桌”，我們提出“不出骨，不出余”的新風尚，讓用戶一盒飯可以完全吃干凈，而不像普通中餐那樣，骨頭廚余扔一桌。

在我眼中，它們不僅僅是盒飯，更是一份份作品，是懷著“一顆敬畏心+一種工匠精神”來做的。我們力求從原料、調(diào)料到包裝的每一個細節(jié)都無可挑剔。包裝材料通過了FDA（美國藥品局）的認證?，F(xiàn)在的快餐普遍是熱配送，但是我們考慮到熱便當更容易滋生細菌，所以一律采取零到八度的冷鏈配送。由于產(chǎn)品采用冷藏儲存，平均加熱時間僅需要1.7分鐘，即使有20個人同時吃飯，加熱也不需要很長時間。

但我們也深知互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是先從用戶抓起。這個時代誰掌握了用戶誰就最厲害。至于產(chǎn)品是誰生產(chǎn)的并不重要。即便你平臺上的產(chǎn)品特別好吃，但是用戶一個月才吃一次，而其他外賣平臺用戶可能天天在用，這樣的兩個平臺價值就完全不一樣了。

我們現(xiàn)在的用戶入口有三個。第一個是餐品本身?，F(xiàn)在好多用戶都是先吃了我們的產(chǎn)品，覺得不錯就來找我們，要求投放設備和下載App。好產(chǎn)品本身就是一種入口，褚橙的案例就充分說明了這點。第二是線下設備。今年6月底我們開始在北京鋪設智能設備，鋪設起來非常順暢。設備就是我們的線下購買場景，而且我們把它弄得更好玩了點。只要有人經(jīng)過，設備的紅燈就會一閃一閃，吸引人們的關注。第三個入口就是我們自己的App。目前通過產(chǎn)品和智能售賣設備吸引來的用戶還是非常多的。

從內(nèi)容到平臺，三全鮮食的兩個終端可以無限接近自己的用戶。一個是手機，用戶通過App進行訂餐，另一個是在辦公場所附近的售賣機，既是內(nèi)容輸出口，也是構成餐桌消費場景的重要組成部分。

現(xiàn)在好多傳統(tǒng)企業(yè)都有一個誤區(qū)，就是認為我的產(chǎn)品如此好，用戶一定會埋單。而現(xiàn)實卻是產(chǎn)品再好抓不住用戶也是白搭，你抓不住用戶就相當于抓不到入口。三全鮮食所做的一切改進都是從用戶角度出發(fā)，給用戶提供了一份具有超高性價比，同時又方便健康的餐品。

往何處去

我們面對的最大挑戰(zhàn)在于三全鮮食的O2O模式?jīng)]有可直接借鑒的例子，自我摸索的成本很高。而三全鮮食的發(fā)展瓶頸可能會出現(xiàn)在餐品單一性與用戶需求多樣性的矛盾上。

未來我們把產(chǎn)品和售賣的體驗做出來就要嘗試開放產(chǎn)品。三全鮮食的定位是基于餐桌產(chǎn)品開放的垂直電商平臺，而三全食品只不過是我們的內(nèi)容供應商之一。未來，我們可能會賣其他品牌的便當，甚至連果汁、蔬菜等一切與餐桌有關的東西都將被引進。

在產(chǎn)品還沒有開放之前，我們并不希望用戶的使用頻次過高，因為這對產(chǎn)品開發(fā)的多樣性要求很高。

另外，我們在App上還開發(fā)了一個比較好玩的社交功能。我們有一個匿名送餐功能，假如你對某個人比較來電，就可以在App上下單購買盒飯送給你想送的人，但被送的人看不到你的信息。我自己有一個O2O三角平衡理論，那就是產(chǎn)品內(nèi)容、線上平臺、線下體驗三者缺一不可。我們最終的目標是餐桌場景產(chǎn)品開放的垂直電商 。未來午餐這塊市場可能是外賣、食堂和智能設備并存的，不可能一家獨大，也不會是誰取代誰。

為了改善上述問題，三全鮮食準備從兩方面入手，一是強化數(shù)據(jù)監(jiān)測，提高補貨能力；二是引導用戶提前訂餐，在售賣機之外挖掘增量訂單。當然，我們不能用苛刻的眼光來審視新事物。三全鮮食成了，我們爭取變成一個平臺商；不成，我們繼續(xù)做食品行業(yè)里的“富士康”，也就是食品工廠。

售賣機能彌補人工服務質(zhì)量參差不齊的缺陷，而一旦售賣機達到一定規(guī)模時，線下資產(chǎn)管理、維護的難度必然加大，中央廚房的資源閑置問題就會突出，這些都是三全鮮食所要應對的問題。其實，對傳統(tǒng)企業(yè)來講，三全鮮食這個案例最大的意義不是對與錯，以及能否做成功。因為這個時代就是需要不斷試錯，不斷迭代。但是有一點可以肯定，那就是傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)驗或者說內(nèi)容上的積累，對未來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺非常有價值，傳統(tǒng)企業(yè)所要做的就是去適應和學習互聯(lián)網(wǎng)這種新技術和新模式。

三全鮮食潛在的競爭者

終端售賣設備

——友寶、中吉、富宏

友寶開始做“平臺化”嘗試，上游與吉野家等餐飲商家合作。弱點是物流供應鏈能力，所以鮮食項目只處于探索期。

食品制造商（品牌餐飲店）

——正大食品、眉州東坡

正大食品的盒飯生產(chǎn)加工業(yè)務已非常成熟，目前尚無O2O業(yè)務。眉州東坡已搭建了O2O平臺，有聯(lián)合設備制造商搭建O2O模式的能力。

互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌

——黃太吉、叫個鴨子

設立少數(shù)體驗店，然后用“一拖五”模式設立配送點，一個中小城市用100個配送點就能覆蓋。配送產(chǎn)品包括自有產(chǎn)品和第三方產(chǎn)品（占75%）。

外賣O2O平臺

——餓了么、美團外賣

外賣O2O平臺仍處于市場開拓階段，有了市場份額之后會越做越重。為提升體驗和效率，它們也會做自己的終端。美團已打造“外賣+排隊”的模式，有能力涉足智能終端銷售模式。