尹龍華

萬(wàn)寶路香煙曾以策馬縱橫郊野的牛仔形象，成功占據(jù)消費(fèi)者的內(nèi)心，品牌形象也因此鮮明起來(lái)。但萬(wàn)寶路品牌成功的前提是其代表著男子漢香煙的品類。相比之下，TCL手機(jī)的品牌形象宣傳也曾一度輝煌過(guò)，但最終曲終人散，因?yàn)闆](méi)人能說(shuō)清楚TCL手機(jī)代表著什么。

隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇與大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的到來(lái)，顧客將面臨著巨大的選擇暴力。面對(duì)貨架上成千上萬(wàn)的商品，他們只會(huì)選擇能夠占據(jù)自己心智的品牌。對(duì)于企業(yè)而言，只有品牌建立起了一個(gè)有效定位，占據(jù)一個(gè)獨(dú)特的品類，品牌形象的塑造與傳播才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，否則至少80%的廣告費(fèi)用要打水漂。

要定位先“走心”

有效的定位往往是顯而易見(jiàn)的，但要找準(zhǔn)定位需要極強(qiáng)的洞察力與判斷力。事實(shí)上，許多偽定位泛濫成災(zāi)的原因在于，未能從本質(zhì)上把握定位的內(nèi)涵。具體來(lái)講，是因?yàn)槲覀兾茨芘宄ㄎ粚?duì)象與主體是什么。假如，你在一家大型超市購(gòu)物，想買辣椒醬，你會(huì)想到老干媽；買空調(diào)，你會(huì)想到格力；買礦泉水，你的第一反應(yīng)可能是農(nóng)夫山泉；買果凍，你腦海中閃現(xiàn)的或許是喜之郎……顧客通常以品類來(lái)思考，以品牌來(lái)表達(dá)，而定位的本質(zhì)就是用品牌占據(jù)顧客心智中的某個(gè)品類。

在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一個(gè)新品類要占據(jù)顧客心智，通常以提高品類認(rèn)知優(yōu)勢(shì)與壯大品類需求的方式。在不改變既有品類與品牌的情況下，我們需要做出適時(shí)傳播訴求的戰(zhàn)術(shù)性定位，而開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新品類是戰(zhàn)略性定位。

以魯花品牌為例，魯花開(kāi)創(chuàng)花生油品類，就是戰(zhàn)略性定位。在品牌創(chuàng)建初期，魯花以“香”為賣點(diǎn)，通過(guò)廣告語(yǔ)“滴滴魯花，香飄萬(wàn)家”展開(kāi)宣傳，迅速提高花生油品類的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。后期為對(duì)抗金龍魚(yú)調(diào)和油，魯花通過(guò)“5S純物理壓榨工藝”的訴求壯大了花生油的品類需求。通過(guò)兩次戰(zhàn)術(shù)性定位，花生油成長(zhǎng)為主流食用油，魯花也牢牢占據(jù)了小包裝花生油的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在品牌占據(jù)顧客心智的過(guò)程中，戰(zhàn)略性定位與戰(zhàn)術(shù)性定位缺一不可。戰(zhàn)略性定位鎖定特定品類，并引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)配稱，品類相對(duì)穩(wěn)定。戰(zhàn)術(shù)性定位通常依據(jù)品類生命周期不同與競(jìng)爭(zhēng)狀況靈活多變，一般表現(xiàn)在營(yíng)銷傳播層面。缺失戰(zhàn)略性定位的品牌，其戰(zhàn)術(shù)性定位就是賣點(diǎn)，但這類品牌通常無(wú)法獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

比如，樂(lè)百氏純凈水“21層凈化”的廣告賣點(diǎn)，曾一度引起銷量爆增，但隨后又歸于平靜。戰(zhàn)略性定位的缺失使樂(lè)百氏與娃哈哈等純凈水沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的差異。相反，有戰(zhàn)略性定位無(wú)戰(zhàn)術(shù)性定位的品牌，新品類也不能有效切入顧客心智。如果農(nóng)夫山泉與王老吉沒(méi)有“有點(diǎn)甜”與“怕上火”的戰(zhàn)術(shù)性定位，同樣也很難占據(jù)顧客心智。從品類的角度，我總結(jié)出了10種定位方法：

關(guān)聯(lián)品類——即借勢(shì)，弱勢(shì)一方向強(qiáng)勢(shì)借。共分為兩種關(guān)聯(lián)模式，一種是品牌關(guān)聯(lián)，共享同一種品類，如伊利與蒙牛共享“草原奶”品類；另一種是品類關(guān)聯(lián)，如東阿阿膠與人參、鹿茸形成品類關(guān)聯(lián)，被譽(yù)為三大滋補(bǔ)上品。

對(duì)立品類——即勢(shì)能置換，劣勢(shì)一方通過(guò)巧妙勢(shì)能置換成優(yōu)勢(shì)的一方。換個(gè)角度看，優(yōu)勢(shì)也可能是劣勢(shì)，百事正是因?yàn)閷⒖煽诳蓸?lè)正宗貨的優(yōu)勢(shì)換了一個(gè)角度，就將其變?yōu)楦篙吅鹊目蓸?lè)，從而來(lái)了一個(gè)大逆轉(zhuǎn)。

搶占品類——即占勢(shì)，通常表現(xiàn)為市場(chǎng)上有品類競(jìng)爭(zhēng)而心智中無(wú)領(lǐng)導(dǎo)品牌的情況。如分眾傳媒優(yōu)先搶占樓宇視頻廣告這一空白品類市場(chǎng)。

分化品類——分化有廣義與狹義之分。一切品類都源于分化，即廣義分化。狹義分化可分為實(shí)體分化與虛體分化，實(shí)體分化按產(chǎn)品與服務(wù)的功能、種類、款式等具有理性與客觀事實(shí)的品類分化方式；虛體分化按消費(fèi)者對(duì)美、健康、青春等感性與主觀認(rèn)知的分化方式。

聚焦品類——即聚勢(shì)，少就是多，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更聚焦，品類勢(shì)能就會(huì)向你聚集。哈弗汽車就因?yàn)榫劢褂诮?jīng)濟(jì)型SUV而大獲成功。

轉(zhuǎn)化品類——轉(zhuǎn)化品類的雙重身份能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迷惑，難以及時(shí)識(shí)別其隱性勢(shì)能。特斯拉真的只是電動(dòng)車嗎？事實(shí)上，它是富豪與名流的“玩具”。

開(kāi)創(chuàng)品類——即造勢(shì)，這個(gè)“勢(shì)”不同于市場(chǎng)上的炒作，而是造真正的勢(shì)，蘋果開(kāi)創(chuàng)智能手機(jī)就是造勢(shì)。

融合品類——與分化相對(duì)立的是融合。在商業(yè)世界里，品類融合是最緊密的一種關(guān)系，多個(gè)品類不是相互排斥而是相互加強(qiáng)，融合成一個(gè)全新的品類，形成“1+1>2”的放大效應(yīng)，或者2×2=4的乘積效應(yīng)。合金鋼比普通鋼有更多的優(yōu)勢(shì)就是因?yàn)槿诤闲?yīng)。

進(jìn)化品類——進(jìn)化是分化的一種特殊情況，表現(xiàn)為新品類的勢(shì)取代舊品類的勢(shì)，就像數(shù)碼相機(jī)取代了膠片相機(jī)，柯達(dá)破產(chǎn)。

激活品類——本質(zhì)是激活品類潛在的勢(shì)能。這個(gè)潛能未激活之前，處于冬眠狀態(tài)，如王老吉涼茶，沉睡了一百多年，被激活之后迅速紅遍全國(guó)。

多點(diǎn)聚焦一個(gè)品類

許多傳統(tǒng)戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為，品牌是戰(zhàn)略的結(jié)果，只要建立起獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略，自然就能形成品牌競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)際上這是因果顛倒。品牌是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本單位，而公司是商業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本單位。如果用軍事語(yǔ)言來(lái)表述的話，品牌就是作戰(zhàn)武器，公司則是作戰(zhàn)平臺(tái)，作戰(zhàn)武器引導(dǎo)作戰(zhàn)平臺(tái)運(yùn)行的方向。

依據(jù)傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論，戰(zhàn)略自上而下呈三層金字塔結(jié)構(gòu)：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。下一層級(jí)戰(zhàn)略接受上一層級(jí)的制約與指導(dǎo)，營(yíng)銷只是第三層的一個(gè)普通職能，而品牌戰(zhàn)略（營(yíng)銷職能一部分）則是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，旨在傳播、塑造品牌形象。無(wú)數(shù)企業(yè)成功與失敗的戰(zhàn)略實(shí)踐證明，企業(yè)需要把金字塔倒過(guò)來(lái)，才更加符合實(shí)際。

以開(kāi)創(chuàng)品類的品牌戰(zhàn)略為主導(dǎo)，引領(lǐng)企業(yè)職能層與公司層戰(zhàn)略資源的系統(tǒng)整合。而事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是有關(guān)品牌的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（企業(yè)內(nèi)部看到的是一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)，而從顧客的角度看到的是一個(gè)個(gè)品牌）。職能層對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)起直接支持的作用，公司層服務(wù)于多個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)（外在表現(xiàn)為品牌群戰(zhàn)略）的協(xié)同，以及外部并購(gòu)聯(lián)盟（起著擴(kuò)大與深化既定品類戰(zhàn)略或剝離與收購(gòu)品牌的作用），最終建立起主導(dǎo)品類的品牌。

上世紀(jì)九十年代，IBM成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是這一自下而上的品類戰(zhàn)略的生動(dòng)體現(xiàn)。它以面向企業(yè)的“集成電腦服務(wù)商（品類）”為戰(zhàn)略定位展開(kāi)戰(zhàn)略配稱。

在產(chǎn)品和財(cái)務(wù)上：開(kāi)放產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，支持代碼開(kāi)放的Linux操作系統(tǒng)與微軟Windows抗衡；先后投入10億美元用于Linux的研發(fā)。

在人力資源和價(jià)值觀上：由制造型員工向全面知識(shí)型員工轉(zhuǎn)型，確立三條新價(jià)值觀，建立全球企業(yè)服務(wù)咨詢部，提供全方位的整體服務(wù)模式，及信息技術(shù)應(yīng)用方案，乃至經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的咨詢。

在公司層面上，通過(guò)組織變革使各分支單位成為利潤(rùn)中心，從而使組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化，并發(fā)展出網(wǎng)狀組織，進(jìn)行層級(jí)縮減、組織扁平化。通過(guò)兼并、分立、剝離、聯(lián)盟等手段對(duì)IBM的業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合，強(qiáng)化突出軟件與服務(wù)咨詢等核心業(yè)務(wù)。

對(duì)壘推動(dòng)品類成長(zhǎng)

“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，的確如此。品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是品牌背后的品類之爭(zhēng)。商戰(zhàn)就是品類之戰(zhàn)，是品牌在商戰(zhàn)中成長(zhǎng)、壯大、完善，最終主導(dǎo)品類的過(guò)程。企業(yè)想要成就出領(lǐng)導(dǎo)品牌，必須成功跨越品類生命周期的四個(gè)階段。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要集中兵力打贏不同類別的商戰(zhàn)（游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)）。

一個(gè)新品類生命周期一般需要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段。商戰(zhàn)中四種戰(zhàn)略模式是推動(dòng)品類成長(zhǎng)與發(fā)展的重要競(jìng)爭(zhēng)工具，貫穿于品類生命周期的每個(gè)階段。

源點(diǎn)期——建立品牌信任，避免風(fēng)尚化。

一個(gè)全新的品牌會(huì)面臨初期認(rèn)知上的挑戰(zhàn)。在打入顧客心智之前，企業(yè)需要做好幾個(gè)關(guān)鍵品類化的要點(diǎn)：明確品類宗屬、啟用新品牌名、為新品類命名、標(biāo)志性視覺(jué)。規(guī)劃新品類市場(chǎng)切入點(diǎn)包括界定源點(diǎn)人群（高勢(shì)能人群）、界定源點(diǎn)市場(chǎng)、聚焦源點(diǎn)渠道并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為伍。不斷推動(dòng)口碑傳播，提升品牌信任度。

源點(diǎn)期誕生新品類，這一階段的商戰(zhàn)形式?jīng)]有防御戰(zhàn)，其他三種戰(zhàn)略形式需依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)情況靈活制定。例如，農(nóng)夫山泉推出“天然飲用水”，打的就是側(cè)翼戰(zhàn)；寶馬打進(jìn)攻戰(zhàn)開(kāi)創(chuàng)出超級(jí)駕駛機(jī)器；勞斯萊斯通過(guò)游擊戰(zhàn)建立起超豪華轎車品類。

發(fā)展期——避免并跨越停滯不前的坡頂現(xiàn)象。

在建立起足夠的品牌可信度之后，企業(yè)需要啟動(dòng)廣告保持品類的高速發(fā)展，并注入熱銷概念以保持最低成長(zhǎng)速度。此時(shí)，我們必須持續(xù)加大投入，避免出現(xiàn)停滯不前的坡頂現(xiàn)象，適時(shí)重新定位并自我優(yōu)化建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，推出側(cè)翼品牌及時(shí)封殺對(duì)手，訴求領(lǐng)導(dǎo)地位。

在品類發(fā)展期，品牌需要在既定的品類中適時(shí)重新定位。例如王老吉，“中國(guó)最暢銷的罐裝飲料”就是一個(gè)強(qiáng)有力的熱銷概念，而魯花“人民大會(huì)堂國(guó)宴用油”的宣傳語(yǔ)也得以讓信任升級(jí)。保持品類快速發(fā)展，在商戰(zhàn)形式上的表現(xiàn)通常是優(yōu)化品類，建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘的防御戰(zhàn)。

主導(dǎo)期——做大品類需求并打造成主流品類。

保持品牌領(lǐng)導(dǎo)地位，盡可能地運(yùn)用公關(guān)方式隱退品牌主推品類；做大品類需求，容納競(jìng)爭(zhēng)，建立品類區(qū)域的心智資源。主導(dǎo)期考慮的是如何做大品類，其有效的方法是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品類打進(jìn)攻戰(zhàn)。魯花“5S純物理壓榨油”的定位訴求是比金龍魚(yú)調(diào)和油更好的健康油，成功擴(kuò)大了花生油品類需求。

裂變期——把握分化趨勢(shì)，適時(shí)推出新品牌。

如果品類消失，品牌也會(huì)消亡。因此，企業(yè)需要時(shí)刻把握分化趨勢(shì)，適時(shí)推出新品牌，構(gòu)建企業(yè)的品類大樹(shù)。新品牌的推出需注意三個(gè)要點(diǎn)：只有出現(xiàn)新的品類再推新品牌才有價(jià)值；每個(gè)新品牌保持獨(dú)立身份，避免品牌家族化；在主導(dǎo)品類之后才能逐一推出新品牌，避免陷入灌木叢式的品牌陷阱中。

在裂變期階段，品類生命周期將開(kāi)始新一輪的輪回，企業(yè)需運(yùn)用三種戰(zhàn)略形式之一（進(jìn)攻戰(zhàn)/側(cè)翼戰(zhàn)/游擊戰(zhàn)）與一種戰(zhàn)略定位分化新品類，進(jìn)入新一輪的品類生命周期。在沒(méi)有常溫高端牛奶之前，蒙?？吹搅似奉惙只内厔?shì)，采用側(cè)翼戰(zhàn)成功推出特侖蘇高端品牌。變頻空調(diào)是一個(gè)有前景的品類，但沒(méi)有一家空調(diào)企業(yè)啟用新品牌，側(cè)翼戰(zhàn)也發(fā)揮不了應(yīng)有的威力，品牌延伸又使得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終回到了格力身上。

市場(chǎng)營(yíng)銷的三個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)

長(zhǎng)期以來(lái)，傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷都是關(guān)于市場(chǎng)的營(yíng)銷，而忽視了顧客心智的認(rèn)知與認(rèn)識(shí)；企業(yè)只關(guān)注市場(chǎng)份額與地位，而忽視了顧客的心智份額與地位。我們長(zhǎng)期將市場(chǎng)營(yíng)銷的核心停留在“產(chǎn)品”這個(gè)焦點(diǎn)上，將導(dǎo)致企業(yè)很難打造出鮮明的品牌，也就無(wú)法為顧客等相關(guān)利益者帶來(lái)更高的價(jià)值，繼而難以創(chuàng)造顧客。

創(chuàng)造顧客通常只有一個(gè)有效途徑——打造品牌，通過(guò)品牌植入顧客心智，成為顧客心智中某個(gè)品類的第一選擇。即營(yíng)銷的戰(zhàn)場(chǎng)從市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到心智，將心智、工廠（企業(yè)）、市場(chǎng)三個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)有序地整合統(tǒng)一。

也就是說(shuō)，在心智中建立戰(zhàn)略定位，開(kāi)創(chuàng)新品類，既而引導(dǎo)企業(yè)整合資源與戰(zhàn)略配稱，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘，建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，在市場(chǎng)上依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)選擇不同的商戰(zhàn)形式，形成壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兵力優(yōu)勢(shì)，提升品類認(rèn)知，擴(kuò)大品類需求，最終主導(dǎo)品類，成就領(lǐng)導(dǎo)品牌。

心智戰(zhàn)場(chǎng)——打造品牌的起點(diǎn)，是獲取心智資源與建立品類認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的終極戰(zhàn)場(chǎng)。

工廠戰(zhàn)場(chǎng)——這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)著重強(qiáng)調(diào)品類創(chuàng)新的重要性，以及三種戰(zhàn)略配稱的原則。保持品類戰(zhàn)略的持續(xù)性并不意味著靜止停留在原地。

市場(chǎng)戰(zhàn)場(chǎng)——公關(guān)與廣告是建立與傳播品牌的兩大重要武器，同時(shí)也是占據(jù)市場(chǎng)地位的有效途徑。在這方面，顛覆戰(zhàn)有助于幫助企業(yè)讓對(duì)手徹底退出市場(chǎng)，取而代之，如蘋果智能手機(jī)顛覆掉諾基亞。

只有打贏市場(chǎng)營(yíng)銷的三個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，才能打造出成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌。五谷道場(chǎng)非油炸方便面的失敗就給了我們這方面的啟示與教訓(xùn)。

在心智戰(zhàn)場(chǎng)上，五谷道場(chǎng)非油炸方便面的定位是正確的，這與七喜非可樂(lè)的定位有異曲同工之妙。關(guān)鍵在于，它錯(cuò)誤地評(píng)估了非油炸方便面的品類規(guī)模，把這個(gè)非主流品類看成將與油炸方便面平起平坐的品類。不僅如此，它還樂(lè)觀估計(jì)將占據(jù)60%的方便面市場(chǎng)份額，并以此市場(chǎng)目標(biāo)作為戰(zhàn)略，全然不顧非油炸方便面品類在顧客心智中的認(rèn)知地位。

在市場(chǎng)戰(zhàn)場(chǎng)方面，它錯(cuò)誤地將一場(chǎng)已經(jīng)取得北京等局部勝利的“游擊戰(zhàn)”，冒然改為面向全國(guó)的正面“進(jìn)攻戰(zhàn)”，在品類源點(diǎn)期就采用廣告轟炸，以及大量促銷活動(dòng)。

在工廠戰(zhàn)場(chǎng)上，正是由于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略脫節(jié)，導(dǎo)致“非油炸方便面”正確的定位戰(zhàn)術(shù)未能上升到企業(yè)資源整合。生產(chǎn)上的盲目擴(kuò)張加上市場(chǎng)滯銷從而導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)剩，進(jìn)而陷入資金短缺的困境，最終導(dǎo)致破產(chǎn)，被迫轉(zhuǎn)賣中糧的結(jié)局。

[編輯 陳俊伶]

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