（廣東電網有限責任公司佛山供電局 廣東佛山528000）

一、電網企業(yè)財務管理轉型的必要性與可行性

（一）當前地市供電局財務管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業(yè)務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業(yè)務處理效果不一；三是財務人員所學習專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產設備等其他專業(yè)復合型人才；四是經營分析停留在表面，大量數據并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業(yè)務系統(tǒng)的數據未實現(xiàn)橫向打通。

（二）大數據時代對電網企業(yè)財務管理提出新的要求

大數據時代下，電網企業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發(fā)電的并網、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網企業(yè)內部資源的有效整合以及進一步探索電網企業(yè)拓展業(yè)務（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細化并存。電網企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆粒化，將成本核算細分至輸配電線路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數據支撐。2014年，中國南方電網印發(fā)了 《中國南方電網有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業(yè)務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網企業(yè)財務管理的規(guī)范性與精細化程度又邁上了一個臺階。

2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務量與數據量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網企業(yè)的監(jiān)管更為嚴厲，國資委的經營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規(guī)模向盈利能力轉變。另外，國家能源局發(fā)布的《2014年市場監(jiān)管工作要點》其中之一為加強成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經營分析由于口徑不同、數據顆?；潭炔桓?、數據與區(qū)域經濟發(fā)展聯(lián)動程度不強，數據的分析效率和使用效益不明顯，而大數據時代要求電網企業(yè)重新整合利用歷史數據，為電網布局、電網投資建設等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經濟運行平臺、資金監(jiān)控平臺在內的所有財務管理數據管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內存空間供大數據的存儲、使用和轉換，還要與其他業(yè)務平臺打通，橫向穿透業(yè)務與財務間的數據，自動形成關鍵指標的監(jiān)控，并有效根據歷史數據及關鍵要素提供地區(qū)電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網企業(yè)財務管理轉型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進行。

4.積極應對新興業(yè)務的探索與推廣。隨著電網企業(yè)預付費管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關鍵點。電網企業(yè)是否可以像通訊產業(yè)一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務領域，可以達到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網企業(yè)財務管理要提前應對好新興業(yè)務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。

二、電網企業(yè)財務管理轉型的構建

（一）構建原則

1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠實現(xiàn)財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風險管控和經營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠專心進行數據分析和決策支持工作，實現(xiàn)財務工作專業(yè)化。

2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區(qū)局管理的服務水平。

3.“減負”與“提效”相結合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發(fā)揮共享服務中心的規(guī)模效應、業(yè)務流程的標準化和信息系統(tǒng)建設，提高工作效率。

4.提升財務人員勝任能力。在財務轉型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養(yǎng)和引進。

（二）財務管理轉型業(yè)務評估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務關聯(lián)度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網企業(yè)財務管理轉型的業(yè)務范疇。具體見表1。

（三）轉型后納入共享服務中心的業(yè)務范疇

綜上，筆者總結出納入共享服務中心的業(yè)務范疇，具體見下頁表2。

（四）財務共享服務中心組織架構設置原則

財務共享服務中心組織架構設置應以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務與協(xié)同作為設置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結算職能，構建以團隊為基本單元的扁平組織架構；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標準化的程度。

3.服務與協(xié)同。以服務為導向，專注于內部客戶關系管理；團隊合作及協(xié)同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結算職能之間的協(xié)同。

（五）管理機制

財務共享服務中心的運行管理框架包括內部管理、服務水平協(xié)議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現(xiàn)了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規(guī)范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內部管理流程和機制，是共享服務模式區(qū)別于簡單財務集中的關鍵。

1.內部運營管理。（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務的內容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點向專業(yè)技術類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術達到一定程度后，也可以向管理類進行轉化。引進和培養(yǎng)復合型人才。著重引進有復合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網生產、基建、營銷等電網業(yè)務培訓，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業(yè)務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務流程，提高員工對前端業(yè)務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業(yè)技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經營分析和決策支持技能。（2）績效管理?？冃е笜烁采w財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現(xiàn)完成預設目標，并針對績效結果提出改進措施并調整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據戰(zhàn)略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現(xiàn)預定戰(zhàn)略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。

表1

2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調查等。

3.服務水平協(xié)議。未來共享服務中心發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。

三、電網企業(yè)財務管理轉型的預期效果

在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務流程將得到進一步優(yōu)化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。

表2

（一）工作效率將有較大提升

實踐數據表明，實現(xiàn)財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統(tǒng)一執(zhí)行機構，整合全局經濟業(yè)務的會計核算及資金結算功能，發(fā)揮集中核算、結算的專業(yè)性及數據共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。

（二）財務管理職能履行更優(yōu)

實踐數據顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業(yè)化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確把握外部經營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區(qū)兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務業(yè)務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業(yè)務部門的深度結合，讓財務為業(yè)務提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務分配均衡合理

財務共享服務中心不再以業(yè)務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業(yè)務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務，有助于解決地區(qū)業(yè)務分配不均的問題。

（四）風險管控能力得到提升

財務共享服務中心將費用報賬、資金收支、編制報表、納稅申報等事務性工作集中進行標準化處理，減輕各區(qū)局財務人員日常核算工作壓力的同時強化了基礎財務管理職能，一方面避免了目前分散處理容易產生的業(yè)務審核把關不嚴、審核標準不統(tǒng)一等問題，另一方面保證網公司和省公司的政策和安排確切落實。實行共享后，財務部對基層單位的垂直管理力度大大增加，風險管控能力將得到提升。