薛穎

摘 要：業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management-BPM）是一種提供業(yè)務(wù)改進(jìn)新的管理方法，它的誕生伴隨著機(jī)械化大生產(chǎn)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。為了使企業(yè)內(nèi)部分工明確，提升工作效率，企業(yè)按照分工理論將內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動按專業(yè)部門“各司其職”分工細(xì)化，使用垂直分工式的架構(gòu)來運作，從而使生產(chǎn)率大大提高。然而今天，業(yè)務(wù)流程管理BPM的含義依賴于描述或撰寫它的人的背景不同而不盡相同。對于一些企業(yè)管理者，BPM意味著在部門建立基層流程模型；而對其他業(yè)務(wù)經(jīng)理就意味著實現(xiàn)工作性能監(jiān)視；對一些經(jīng)營管理者，這只是一個進(jìn)行管理的概念和方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；業(yè)務(wù)管理流程；Business Process Management BPM；流程優(yōu)化

BPM代表了一種新的管理學(xué)科，一種新的方式來看待業(yè)務(wù)情況和測量業(yè)務(wù)績效。從歷史上看，公司一直圍繞獨立的功能單元，如銷售，工程和金融。每個單元管理自己的內(nèi)部目標(biāo)，并采用技術(shù)使得其內(nèi)部流程高度自動化和高效率運轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的分工理論認(rèn)為：分工越細(xì)，操作越簡單，則越有利于提高工作效率。然而在當(dāng)今社會，日益出現(xiàn)產(chǎn)品個性化、生產(chǎn)復(fù)雜化、企業(yè)經(jīng)營多元化的情況，片面追求分工精細(xì)，過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，最終導(dǎo)致企業(yè)的整體協(xié)調(diào)作業(yè)過程和對作業(yè)過程的監(jiān)控測評愈加復(fù)雜。另一方面，當(dāng)今勞動力素質(zhì)大大提高，工作的靈活性和主動性需求大大增強(qiáng)。這些勞動者不再滿足于僅從事單調(diào)、簡單的重復(fù)性工作，而對分享或參與決策權(quán)的要求日益強(qiáng)烈。在這種情況下，如果企業(yè)管理環(huán)節(jié)越來越多，相對應(yīng)的管理成本也會越來越高，人員重疊現(xiàn)象更加嚴(yán)重，結(jié)果致使整個企業(yè)效率低下，以至于走到了分工原則初始動機(jī)的反面。因此，只有高效優(yōu)質(zhì)的流程管理才能幫助企業(yè)快速順利實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

過去十年，企業(yè)發(fā)生了從“數(shù)據(jù)識別”信息系統(tǒng)到“流程識別”信息系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換。同時，為了支撐流程順利運轉(zhuǎn)，企業(yè)需要知道這些流程的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容及其組織環(huán)境。業(yè)務(wù)流程管理（ BPM ） 應(yīng)包括方法、技術(shù)和工具以支撐流程的設(shè)計、制定、管理和分析。業(yè)務(wù)流程管理（ BPM ）可以被視為是傳統(tǒng)的工作流程管理一個延伸和擴(kuò)展，也日益受到企業(yè)管理者和計算機(jī)科學(xué)屆的重視1。

業(yè)務(wù)流程管理（BPM）對許多人來說像是需要畫出巨大的圖像，花費數(shù)以月計的時間進(jìn)行規(guī)劃，成立流程管理委員會，無數(shù)的流程討論會并運用細(xì)小繁多的方框、箭頭、波浪線用來描繪真實的業(yè)務(wù)流程。這個過程聽起來復(fù)雜、繁瑣且冗長。然后，業(yè)務(wù)流程管理（BPM）完全沒有必要如此復(fù)雜。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）可用于重塑既存的復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程以提高作業(yè)效率。而另一個有趣的現(xiàn)象是，很多業(yè)務(wù)流程本身并不復(fù)雜，只需從簡自動化處理既存的人工處理流程即可大大提高管理效率。

企業(yè)自成立伊始有了業(yè)務(wù)便應(yīng)運而生地出現(xiàn)了流程管理，如今，這些流程可以被簡化、自動化、高效化，繁雜冗長的流程應(yīng)該被優(yōu)化、摒棄，流程的制定應(yīng)該提高企業(yè)效率為前提，為快速實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供支持。

1 C單位現(xiàn)行流程管理辦法

1）C單位各部門流程職責(zé)設(shè)定

辦公室：負(fù)責(zé)CNNIC流程管理工作的組織和協(xié)調(diào)，具體包括：流程管理體系的建設(shè)和完善、推動流程管理體系的執(zhí)行、監(jiān)督流程執(zhí)行以及流程文檔的備案工作、負(fù)責(zé)督促并落實季度流程抽查并提交抽檢報告。

各部門：部門負(fù)責(zé)人為流程第一責(zé)任人，各部門負(fù)責(zé)本部門流程的建立、執(zhí)行和優(yōu)化、本部門流程的自檢、監(jiān)督、參與流程管理體系建設(shè)和完善。

流程管理人員：辦公室流程管理人員作為牽頭人，負(fù)責(zé)具體落實辦公室在流程管理中的職責(zé)；部門流程管理人員負(fù)責(zé)協(xié)助本部門負(fù)責(zé)人落實部門在流程管理中的職責(zé)并作為部門接口人，參與日常流程管理工作。

2）C單位業(yè)務(wù)操作過程中遇到的問題

1.合同審批流程過長

該單位簽署一份合同所需平均系統(tǒng)審批時間為一周。合同遞交上級審批須經(jīng)過部門組長、部門副主任、部門主任、法務(wù)人員、中心主任五層審批環(huán)節(jié)。以上審批流程通過系統(tǒng)操作，如果每層環(huán)節(jié)都對該合同的簽署無異議則該系統(tǒng)將最終審批結(jié)果退回到發(fā)起人，發(fā)起人須打印各環(huán)節(jié)審批意見的系統(tǒng)文檔，打印合同，遞送到法務(wù)人員進(jìn)行編號，再遞送到公章管理人員處登記蓋章。

簽署一份合同需要完成上述每個環(huán)節(jié)的操作，如遇某個中間環(huán)節(jié)有各別意見，則該系統(tǒng)審批逐級退回至上一個環(huán)節(jié)，修改后再逐層上報審批。因此，一份合同簽署快則一周，慢則一月。

2.付款審批流程過長

付款流程大體與合同簽署流程一致，須在系統(tǒng)提交付款事項審批單，額外增加的流程是：在完成系統(tǒng)審批事項后，需要在單獨的財務(wù)審批系統(tǒng)提交付款申請單，再將付款申請單打印出來，同附之前事項審批單的領(lǐng)導(dǎo)意見批復(fù)、相關(guān)合同，逐級簽署審批意見（由組長至中心主任）。這意味著一個付款事項需要進(jìn)行兩次重復(fù)的審批工作，而付款事項從提出到財務(wù)匯出往往需要2周甚至更長的時間才能完成。

3.新業(yè)務(wù)流程未經(jīng)發(fā)布業(yè)務(wù)不得進(jìn)行實際操作

C單位如新成立了一個部門，該部門要從事一項新的業(yè)務(wù)操作，在沒有制定完善的流程且沒有經(jīng)過辦公室向全員發(fā)布流程通知前，該業(yè)務(wù)無法進(jìn)行實際操作。即先撰寫流程文檔、描繪流程圖，通過系統(tǒng)遞交領(lǐng)導(dǎo)審批，獲得同意后，須請辦公室人員向C單元全員發(fā)布通告。之后，該部門才能按照該流程逐步進(jìn)行實操工作。

3）C單位現(xiàn)行流程管理制度引發(fā)的結(jié)果

一方面，C單位員工對過長的流程所造成的工作效率低下，橫向部門間溝通不暢所帶來的工作上的困擾頗有微詞，甚至出現(xiàn)過即將離職的員工在C單位工作大會上公開表示不滿，激化員工與管理者之間的矛盾，同時也給C單位其他員工帶來困擾，有礙C單位內(nèi)部團(tuán)結(jié)統(tǒng)一。

另一方面，繁雜冗長的流程也引起合作伙伴的強(qiáng)烈不滿。合同簽署時間過長，業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)不暢，致使合作伙伴對與C單位進(jìn)行業(yè)務(wù)合作抱有疑慮，從而影響C單位整體業(yè)務(wù)量及營業(yè)收入。同時，由于C單位付款流程過長，與之合作的企業(yè)長期收不到C單位付款，使C單位偶有面臨其他企業(yè)財務(wù)施壓之下，從而減少相關(guān)人員對其他核心業(yè)務(wù)精力的投放。對于可能的新業(yè)務(wù)更是受到新流程發(fā)布的牽制而無法及時啟動，除引起合作伙伴不滿之外，還有可能丟失重要的商業(yè)機(jī)會。

2 M企業(yè)流程管理

與C單位對比，M企業(yè)所有運營流程具有顯著的企業(yè)特點，以企業(yè)利潤最大化為出發(fā)點，簡化流程，甚至完全規(guī)避教條的書面流程制作環(huán)節(jié)。M企業(yè)沒有撰寫成文的流程管理制度，沒有格式化的流程文檔和流程圖，所有業(yè)務(wù)操作，所有問題的解決方法及溝通機(jī)制均通過人員直接溝通（面談、電話溝通、郵件溝通等形式不限）或根據(jù)歷史工作經(jīng)驗積累而成。

相對C單位的運作模式，M企業(yè)所有合同簽署在經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審閱后直接交由本企業(yè)負(fù)責(zé)人審批簽字，文件的審閱遞送無需經(jīng)過第三人（流程管理員或行政助理），而后經(jīng)辦人直接到M企業(yè)合同章管理人員處蓋章即可。所有相關(guān)付款事項經(jīng)系統(tǒng)錄入后直接填寫付款申請單交由財務(wù)部門辦理即可。合同簽署當(dāng)日即可完成，所耗費時間不足一個工作日，大大提升了業(yè)務(wù)合作的效率及顧客滿意度。

當(dāng)M企業(yè)面臨任何突發(fā)事項或新業(yè)務(wù)機(jī)會時，同樣以直接溝通的方式在第一時間聯(lián)絡(luò)相關(guān)人員解決問題，爭奪任何商業(yè)機(jī)會，爭取為企業(yè)帶來更大利潤。由于M企業(yè)素來工作效率極高，員工之間配合度極強(qiáng)，歸屬感及集體榮譽(yù)感所帶來的無形力量牽引著M企業(yè)員工對臨時工作任務(wù)的增加全心投入、和舟共濟(jì)。與此同時，M企業(yè)獎懲分明，對于貢獻(xiàn)突出的個人、集團(tuán)給予充分的肯定、獎勵，進(jìn)而不斷滿足員工的心理滿足及物質(zhì)滿足。

M企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)流程管理均以快速實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)利潤最大化為出發(fā)點，企業(yè)工作效率更高，企業(yè)收支更為迅速、高效，客戶忠誠度高，合作伙伴滿意度高、員工歸屬感和集體榮譽(yù)感極強(qiáng)，整個企業(yè)上下齊心，打造出一副全員向上，積極創(chuàng)收的良好的業(yè)務(wù)局面。

3 C單位流程管理優(yōu)化建議

過簡或過繁的業(yè)務(wù)流程均可能為企業(yè)帶來不良影響。M企業(yè)無成文的管理流程也可能會再未來重要人員變動時發(fā)生業(yè)務(wù)混亂，而C單位的管理流程過于冗長也不利于現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長、利潤增長?；贑單位和M企業(yè)的管理流程對比，對C單位管理流程提出以下優(yōu)化建議：

1.縮減合同逐層審批流程，通過組長、部門副主任直接交流或以其他形式，如郵件確認(rèn)的合同初稿直接通過系統(tǒng)提交部門主任、中心主任審批。對于小額合同或常規(guī)、格式化的合同，中心主任應(yīng)下放審批權(quán)限給部門主任，以提高工作效率。

2.取消重復(fù)的財務(wù)系統(tǒng)審批環(huán)節(jié)，付款事項經(jīng)系統(tǒng)審批合格后，由發(fā)起人直接填寫付款申請單交至單位財務(wù)部門進(jìn)行后續(xù)財務(wù)流程辦理。

3.出現(xiàn)新問題，新的業(yè)務(wù)需求時，應(yīng)以解決問題，以加快實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高客戶體驗為首要出發(fā)點，而不是必須要在制定并發(fā)布一個流程之后才能解決問題。流程是為了企業(yè)服務(wù)，而不應(yīng)束縛企業(yè)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。

4 小結(jié)

企業(yè)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)流程管理可能比業(yè)務(wù)本身復(fù)雜、繁瑣。然而，在實際業(yè)務(wù)操作中，企業(yè)完全沒有必要把流程，尤其是管理流程設(shè)計的過度復(fù)雜、冗長。有時，更直接的解決方法或者直接的人員溝通更能快速解決實際問題，提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。

管理流程應(yīng)為降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度而服務(wù)，有效的管理流程應(yīng)該祈禱幫助提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的。對于企業(yè)既存流程應(yīng)及時優(yōu)化審視，評估現(xiàn)有流程是否有可以縮減或者取消的可能性；對于沒有附加價值的管理流程應(yīng)予以取消。

通過優(yōu)化流程，縮減不必要的流程，甚至是專注于人員直接溝通處理問題，解決問題，更能夠快速實現(xiàn)企業(yè)流程自動化，并提供接近即時的工作效率和投資回報率。企業(yè)可以比競爭對手更迅速地對周圍環(huán)境做出反應(yīng)及戰(zhàn)略調(diào)整。高效優(yōu)質(zhì)的流程還可以提高企業(yè)的全球競爭力，增加企業(yè)競爭優(yōu)勢，提升構(gòu)建更好的產(chǎn)品的能力，更科學(xué)人性化的管理制度，提高客戶忠誠度和滿意度。

參考文獻(xiàn)

[1]Mathias Weske，Business process management： concepts， languages， architectures，2012