潘琳+饒敏

摘要：協(xié)同創(chuàng)新中心是多個協(xié)同單位按照“國家急需、世界一流、制度先進、貢獻突出”的要求培育組建的創(chuàng)新組織，旨在通過集聚創(chuàng)新力量、匯聚創(chuàng)新資源來解決科技及經(jīng)濟社會發(fā)展中的重大問題。然而，在實際運行中，由于協(xié)同單位與實際管理者之間矛盾重重，導致協(xié)同創(chuàng)新中心的建設效益一直不如人意。為此，迫切需要研究構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新中心的激勵機制，推動協(xié)同單位與實際管理者實現(xiàn)激勵相容，以提高協(xié)同創(chuàng)新中心的整體建設效益。

關(guān)鍵詞：協(xié)同創(chuàng)新;代理問題;激勵相容;機制

協(xié)同創(chuàng)新中心是“高等學校創(chuàng)新能力提升計劃”（簡稱“2011計劃”）的基本載體和主要抓手。該計劃啟動實施后，引起了社會各界的高度關(guān)注和積極響應。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前全國正式掛牌成立的協(xié)同創(chuàng)新中心已超過千個之多。不過，從實際運行的情況來看，很多協(xié)同創(chuàng)新中心雖然投入巨大的人力、物力資源，并建立了相對完善的組織管理體系，但建設成效卻差強人意。究其原因，其中的一個重要因素就是激勵機制缺乏創(chuàng)新，使得協(xié)同創(chuàng)新中心的實際管理者壓力不大、動力不足，或得過且過，或照搬高校內(nèi)部管理的老套路，導致各種創(chuàng)新力量難以同心協(xié)力開展創(chuàng)新活動，最終影響到協(xié)同創(chuàng)新中心的建設成效。因此，若要扭轉(zhuǎn)這種被動局面，切實提高協(xié)同創(chuàng)新中心的建設效益，必須汲取高校內(nèi)部管理的相關(guān)經(jīng)驗教訓，在委托—代理框架下重構(gòu)協(xié)同創(chuàng)新中心的激勵機制。

一、激勵機制的理論基礎(chǔ)

激勵機制源于委托—代理理論，是公司治理中最重要的問題之一。根據(jù)委托—代理理論的觀點，隨著社會分工的日益細化，企業(yè)的所有者越來越?jīng)]有足夠的能力和精力行使自己的所有權(quán)利，不得不將企業(yè)委托給具有專業(yè)知識的代理人經(jīng)營，由此形成了失去控制權(quán)的所有者與擁有控制權(quán)的經(jīng)營者之間的委托—代理關(guān)系。在理想狀態(tài)下，代理人應盡力為委托人的利益最大化服務，委托人則遵守承諾給予代理人相應的收益。但事實并非如此，由于委托人與代理人追求的目標不盡一致、信息不對稱，兩者經(jīng)常背道而馳，產(chǎn)生代理問題。代理問題大致可分為兩類：一是逆向選擇，即代理人利用事前信息的非對稱性誤導委托人，使其做出非最優(yōu)的決策選擇，以便于自己謀取不該得到的職位和利益;二是道德風險，即在契約執(zhí)行階段，代理人違背道德規(guī)范，利用事后信息的不對稱性和契約的不完備性，以損害委托人利益為代價，追求自身利益的最大化。解決代理問題，最為有效的辦法即是構(gòu)建和完善激勵機制。

激勵機制實質(zhì)上是利用代理人自利性的特點，通過一系列的制度設計，激發(fā)其責任心和創(chuàng)造性，抑制其機會主義傾向，促使其努力工作，以實現(xiàn)委托人利益最大化。具體而言：一是促使代理人“說真話”，即讓代理人全面真實地展示其“私人信息”，如個人的能力水平、企業(yè)經(jīng)營的真實狀態(tài)等;二是促使代理人“不偷懶”，即讓代理人不再采取消極怠工、假公濟私等道德風險行動，自覺地盡最大努力工作。由于委托—代理關(guān)系并非企業(yè)的獨有現(xiàn)象，包括高校及協(xié)同創(chuàng)新中心在內(nèi)的各種非營利組織也廣泛存在著代理問題，同樣需要構(gòu)建和完善激勵機制，推動建設主體與實際管理者實現(xiàn)激勵相容，以提高其整體建設效益。

二、國內(nèi)公辦高校的激勵機制

·教育管理·協(xié)同創(chuàng)新中心激勵機制構(gòu)建研究

盡管協(xié)同創(chuàng)新中心并不是高校的內(nèi)設機構(gòu)，在組織構(gòu)成上與高校本身也有很大差別，但高校是協(xié)同創(chuàng)新中心最為重要的建設主體，協(xié)同創(chuàng)新中心的建設與發(fā)展同高校休戚相關(guān)。同時，高校也長期面臨代理問題的困擾。因此，研究構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新中心的激勵機制，有必要首先深入了解高校的委托—代理關(guān)系及激勵機制設計。

（一）公辦高校的代理問題

建國以來，公辦高校一直是我國高等教育的主力軍，也是當前協(xié)同創(chuàng)新中心建設的主體力量。根據(jù)《中華人民共和國高等教育法》第三十九條的規(guī)定：“國家舉辦的高等學校實行中國共產(chǎn)黨高等學校基層委員會領(lǐng)導下的校長負責制?！盵1]由此可見，雖然公辦高校在產(chǎn)權(quán)屬性上歸全民所有，但其辦學活動卻是由學校的黨委及校長來實際負責。按照委托—代理理論的觀點，人民與學校的黨委及校長之間的關(guān)系可視為一種委托—代理關(guān)系，學校的黨委及校長即是第一層級代理人。[2]

由于體制等方面的原因，這種委托—代理關(guān)系中存在幾個問題：一是所有者的硬約束軟化。公辦高校屬于全民所有，在現(xiàn)實中則由各級政府代表全體人民對其行使所有權(quán)。目前全國公辦高校有近二千所之多，相對于一般的公司治理而言，作為實際委托人的各級政府很難將全部精力都集中在某一所高校之上，由此可能導致所有者對經(jīng)營者應有的硬約束軟化。[3]二是委托人與代理人之間的契約關(guān)系缺乏明確的條文約定。公辦高校的主要負責人都是采用委任制的方式產(chǎn)生的，政府主管部門頒發(fā)的任命通知或任命書即是兩者之間的正式契約，但這種契約一般都沒有詳細的條文約定，雙方的責權(quán)利僅在各種普適性的制度規(guī)范中才有所體現(xiàn)，既沒有針對性，也不完整。三是委托人與代理人之間權(quán)責嚴重失衡。公辦高校的內(nèi)部管理長期處于封閉狀態(tài)，無論是行政權(quán)力還是學術(shù)權(quán)力都集中在“內(nèi)部人”手中，日益嚴重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象致使高?！安粩喑霈F(xiàn)因濫用權(quán)力而造成決策失誤和行為失范”[4]。但由于公辦高校大多實行“集體領(lǐng)導、民主決策”，只要符合程序，即使出現(xiàn)重大決策失誤，學校領(lǐng)導也無需承擔對等的責任;與之對應的是，即使高校發(fā)展取得重大進步，學校領(lǐng)導也難以獲得同等的收益。

（二）公辦高校的激勵機制

鑒于公辦高校的公益性質(zhì)，作為委托人的各級政府在激勵機制的設計與選擇上多以精神激勵為主，輔以一定限度的物質(zhì)激勵。主要形式有：（1）信仰激勵。通過黨內(nèi)的理想信念教育，不斷強化高校黨員領(lǐng)導干部全心全意為人民服務的宗旨意識，進而影響其行為選擇，激發(fā)其內(nèi)在的奉獻精神，抑制其有違社會主義核心價值觀的思想傾向。[5]（2）聲譽激勵。通過授予榮譽稱號、頒發(fā)獎章和證書、宣傳個人事跡等方式，使高校領(lǐng)導獲得更高的社會評價和社會尊重，激勵其更加努力地工作并自覺將良好行為長期化。[6]（3）晉升激勵。通過職務升遷給予高校領(lǐng)導更高層級的控制權(quán)和職位特權(quán)，使其不僅能有更多的機會和更大的舞臺以實現(xiàn)自我價值，而且能從對應的職務消費中獲得更好的物質(zhì)享受，以此激發(fā)其進取精神，發(fā)掘其潛能。（4）薪酬激勵。通過增加高校領(lǐng)導的工資、獎金、津貼等貨幣收入，使其獲得更多的物質(zhì)利益，提高其工作積極性。

上述激勵機制雖然對高校的建設和發(fā)展起到了很大的促進作用，但也存在一些局限性。一是隨著對外開放的不斷深入，個人的價值取向日益多元化，實施信仰激勵的難度越來越大;二是在委任制長期不變的前提下，很難形成規(guī)模化的高校代理人市場，這也勢必會弱化榮譽激勵的作用;三是由于職務升遷存在“天花板”現(xiàn)象，晉升激勵只有在特定對象的特定發(fā)展階段才能產(chǎn)生作用;四是在非以營利為目的的公辦高校中，薪酬激勵的額度往往會受到一定限制，其發(fā)揮的作用也相當有限。

三、協(xié)同創(chuàng)新中心的代理問題

協(xié)同創(chuàng)新中心先天具有產(chǎn)權(quán)多元化的特征并存在事實上的委托—代理關(guān)系。協(xié)同創(chuàng)新中心產(chǎn)權(quán)的多元化源自于其建設主體的多元化，協(xié)同創(chuàng)新中心并不是牽頭高校自建自有的內(nèi)部組織，而是由牽頭高校、協(xié)同高校、科研院所、地方政府、行業(yè)企業(yè)等多個協(xié)同單位共建共有的創(chuàng)新組織。在多方共有產(chǎn)權(quán)的前提下，所有協(xié)同單位都有權(quán)分享中心具有的權(quán)力，如果對個別協(xié)同單位使用共有權(quán)力的監(jiān)管成本不為零，那么在其追求個體利益最大化時，所產(chǎn)生的成本就可能由全體協(xié)同單位共同承擔;反之，個別協(xié)同單位追加的投入和所創(chuàng)造的成果也無法排斥共有權(quán)力的其他協(xié)同單位來分享。[7]為避免個別協(xié)同單位“搭便車”，坐享其成、不勞而獲，有兩種方法可供選擇：一種是所有協(xié)同單位均全過程直接參與協(xié)同創(chuàng)新中心的建設與管理;另一種是由全體協(xié)同單位作為委托方，通過契約的形式選聘一個負責人，作為代理人承擔協(xié)同創(chuàng)新中心的建設管理工作。顯然，后者比前者更切合實際。

不過，由于當前協(xié)同創(chuàng)新中心的建設與發(fā)展尚處于起步階段，其對各種高層次人才的吸引力還未完全顯現(xiàn)出來，協(xié)同單位和中心負責人之間的關(guān)系與一般意義上的委托—代理關(guān)系仍有較大區(qū)別，具體表現(xiàn)是：一方面兩者之間的委托—代理關(guān)系多是在代理人被動接受的情況下建立起來的。協(xié)同創(chuàng)新中心既沒有如高校及高校內(nèi)部組織那樣的行政級別，也沒有如經(jīng)濟組織那樣的優(yōu)厚待遇，很多中心負責人都是被行政命令“趕鴨子上架”，不得不接受相應的職務安排，成為事實上的代理人。另一方面“激勵空缺”問題突出，中心負責人不一定能夠通過代理活動獲得相應的收益。目前還有相當一部分協(xié)同創(chuàng)新中心沒有建立完善的評價機制和利益分配機制，中心負責人零報酬的現(xiàn)象屢見不鮮。有些中心即使給予負責人一定的津貼、獎勵，其額度也遠不足以補償所需付出的勞動。換而言之，就是中心負責人的行為最大化并不能導致收益最大化。

在這種特殊的委托—代理關(guān)系下，協(xié)同創(chuàng)新中心的代理問題也與眾不同：一是鮮見逆向選擇問題。中心控制權(quán)的轉(zhuǎn)移并非負責人主動追求的結(jié)果，中心負責人無須利用“私人信息”優(yōu)勢便可獲得相應的職位和權(quán)力，甚至根本不愿意接受這種安排，被迫而為之。二是中心負責人的道德風險行為多不以追求個人利益最大化為前提。中心負責人在代理活動中出現(xiàn)的偷懶行為、短期行為、保守行為等[8]，并非其主觀上存在著謀求更大利益的動機，而是其缺乏承擔這項開創(chuàng)性工作的內(nèi)生動力和外在驅(qū)動力。盡管如此，這些行為也會對協(xié)同創(chuàng)新中心的建設和發(fā)展產(chǎn)生不利影響，尤其是會增加協(xié)同創(chuàng)新中心內(nèi)部治理的交易成本，降低協(xié)同創(chuàng)新中心的整體建設效益。

四、如何構(gòu)建和完善協(xié)同創(chuàng)新中心的激勵機制

激勵機制最終目標是要促使代理人努力為委托人利益最大化服務，但在協(xié)同創(chuàng)新中心特殊的委托—代理關(guān)系下，僅針對中心負責人實施單向激勵，將很難達到預期成效。為此，解決協(xié)同創(chuàng)新中心的代理問題，提高協(xié)同創(chuàng)新中心的建設效益，既要強化對中心負責人的激勵約束，也要抑制協(xié)同單位的機會主義傾向，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新中心建設主體與實際管理者的激勵相容。

（一）強化對中心負責人的激勵約束

1.物質(zhì)激勵。針對中心負責人對物質(zhì)利益的追求，根據(jù)其在一定期限內(nèi)的業(yè)績情況，給予其相應的物質(zhì)補償或懲罰，這是激發(fā)中心負責人積極性、主動性和創(chuàng)造性的重要手段。在高校的激勵制度中，物質(zhì)激勵主要表現(xiàn)為以工資、獎金、津貼為主的薪酬激勵和職務消費中的物質(zhì)享受。但在產(chǎn)權(quán)多元化的協(xié)同創(chuàng)新中心中，這兩種形式是遠遠不夠的。職務消費的范圍有限，對中心負責人的激勵效果不明顯;單純依賴薪酬激勵則容易誘使中心負責人為了當前利益而采取短期行為，導致協(xié)同創(chuàng)新中心的長期“收益”為零甚至為負。有鑒于此，為了維護協(xié)同創(chuàng)新中心的可持續(xù)發(fā)展，還需要實施股權(quán)激勵，促使負責人更加關(guān)注中心的長期績效。所謂股權(quán)激勵，即是借鑒公司治理模式，建立協(xié)同創(chuàng)新中心的虛擬股份制，并授予中心負責人一定比例的股份，使中心的業(yè)績成為負責人收入函數(shù)的重要變量，將負責人個人利益與中心整體利益進行有效捆綁，從而激勵負責人采取有利于中心長遠發(fā)展的行為，以提高協(xié)同創(chuàng)新中心建設效益和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.非物質(zhì)激勵。協(xié)同創(chuàng)新中心是新生事物，在內(nèi)部治理上沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可循，對中心負責人而言，不僅要有篳路藍縷的開創(chuàng)精神，而且還要有一定的奉獻精神。鑒于協(xié)同創(chuàng)新中心非以營利為目的，能夠給予負責人的物質(zhì)激勵與大型企業(yè)相比還有較大差距，這就要求建立相應的非物質(zhì)激勵機制，為負責人提供甘于為中心付出的精神動力。具體而言，一是要通過事業(yè)激勵、信任激勵、聲譽激勵、文化激勵等方式對中心負責人實施精神激勵，使其獲得實現(xiàn)個人價值、超越自我的成就感，建立對中心的歸屬感，樹立與中心共進退的主人翁意識。二是要通過相關(guān)制度設計，解決中心負責人的“退路”問題。中心負責人均是相關(guān)領(lǐng)域的精英人才甚至領(lǐng)軍人物，要使其舍棄當前的名利地位，全身心投入這項具有一定冒險性的工作，必須為其提供“出得去、回得來”的制度保障，解除其后顧之憂。三是要加強服務工作，為中心負責人提供施展才干的舞臺和環(huán)境。協(xié)同創(chuàng)新中心是一個跨組織、跨學科、跨區(qū)域乃至跨國家合作的復雜系統(tǒng)，其負責人在協(xié)調(diào)各種創(chuàng)新力量和創(chuàng)新資源的過程中，經(jīng)常會遇到不同的制度約束或人為掣肘。這客觀上需要各協(xié)同單位摒棄“重管理、輕服務”的慣性思維，為中心負責人創(chuàng)造良好的工作條件，使其“能干事、干好事”。

3.負激勵。按照美國心理學家斯金納的強化理論，一旦某種行為的后果對個人有利，這種行為就會在此人以后的活動中重復出現(xiàn)，否則就會減弱或消失。[9]因此，在社會組織的內(nèi)部治理中，正激勵和負激勵均是不可或缺的刺激手段。然而，在現(xiàn)實中人們更多關(guān)注的是如何強化正激勵以實現(xiàn)治理目標，既不重視負激勵機制的建設，也不善于使用負激勵手段，導致一系列的不良后果。如激勵成本水漲船高，整體效益并未顯著提高甚至不斷下滑;受激勵人滋生依賴心理和惰性，逐漸淡忘或有意漠視崗位職責，等等。鑒于協(xié)同創(chuàng)新中心代理問題的特殊性，實施負激勵一方面應著力構(gòu)建強有力的約束機制，劃定不可逾越的制度“紅線”并嚴格執(zhí)行，使中心負責人實施機會主義行為的預期成本高于預期收益，以督促其加強自我控制，主動減少直至放棄投機行為。另一方面應建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制，不僅在中心負責人的遴選階段要擴大招聘范圍、選賢任能，而且在其任期中也要加強過程監(jiān)督，及時遏制其機會主義行為，必要時甚至不惜解除雙方的委托—代理關(guān)系。

（二）抑制協(xié)同單位的機會主義傾向

1.著力解決協(xié)同單位“搭便車”的問題。協(xié)同創(chuàng)新中心并非單一化組織，作為其建設主體的協(xié)同單位來自社會的各個方面，因此在委托—代理關(guān)系中便會出現(xiàn)多個委托人對應一個代理人的局面。同時，由于各個協(xié)同單位在利益訴求、評價標準、合作方式等方面均存在較大差異，各自對中心負責人的期望和要求也不盡相同，進而導致協(xié)同單位難以對中心負責人實施統(tǒng)一而有效的監(jiān)督。從既往的經(jīng)驗來看，在這種情況下協(xié)同單位之間將有可能出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象，特別是搭牽頭高校的“便車”。其原因主要有兩點：一是協(xié)同創(chuàng)新中心在組建方式上存在“先天缺陷”，很多協(xié)同創(chuàng)新中心并不是基于科技和高等教育發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律自發(fā)形成的，而是牽頭高校為了某種目的“拉郎配”拼湊出來的，形成了牽頭高校有求于其他協(xié)同單位的事實;二是協(xié)同創(chuàng)新中心的運行機制建設“后天不足”，尤其是利益分配機制不完善，牽頭高校的話語權(quán)過大，有些協(xié)同創(chuàng)新中心還出現(xiàn)了牽頭高?！耙谎蕴谩钡臉O端現(xiàn)象。在這兩個因素的作用下，牽頭高校不得不承擔大部分監(jiān)督責任和監(jiān)督成本，監(jiān)督效果也不一定理想。如果任由“搭便車”問題持續(xù)下去，協(xié)同創(chuàng)新中心勢必成為一盤散沙，失去協(xié)同的意義。解決該問題，首先必須加強協(xié)同單位之間的溝通，深化共識，尤其是要強化對共同利益的認識，建立共同愿景;其次要完善利益分配機制，建立根據(jù)投入比例和實際貢獻進行分配的模式，使各方的總體貢獻與最終所得形成正相關(guān)關(guān)系;最后應統(tǒng)一評價標準，用“一個聲音說話”、“一把尺子量人”。

2.提高協(xié)同單位的違約成本。違約成本是指違反約定被發(fā)現(xiàn)和處罰的概率，以及處罰措施的嚴厲程度。在協(xié)同創(chuàng)新中心的內(nèi)部治理中，協(xié)同單位的違約成本包括兩個層面的內(nèi)容：其一為協(xié)同單位之間發(fā)生違約行為的成本，其二為協(xié)同單位對中心負責人違約的成本。協(xié)同單位之間的違約現(xiàn)象在非自發(fā)形成的協(xié)同創(chuàng)新中心中比較普遍，由于協(xié)同缺乏原動力，各方簽署的合作協(xié)議很多被束之高閣。若各協(xié)同單位是基于實際需求和真實意愿開展協(xié)同創(chuàng)新，則有必要對可能發(fā)生的違約行為作出事前約定，通過較高的違約成本促使各方履行應盡義務，保證協(xié)同創(chuàng)新中心的人財物投入能夠按時到位，人才培養(yǎng)、科學研究、技術(shù)開發(fā)、成果轉(zhuǎn)化等合作計劃得以付諸實施。否則，所有協(xié)同創(chuàng)新規(guī)劃均有可能成為鏡花水月。

委托人對代理人違約在所有委托—代理關(guān)系中均有可能發(fā)生，如屢見不鮮的企業(yè)欠薪、企業(yè)主卷款“跑路”等。協(xié)同創(chuàng)新中心與企業(yè)的情況有所不同，協(xié)同單位對中心負責人所違之“約”多為非正式合同的“君子協(xié)定”，如承諾配備的梯隊成員及輔助人員、大型儀器設備、研發(fā)資金等不能全部到位，口頭約定的獎勵在中心負責人達到預設條件后沒有及時兌現(xiàn)，等等。在協(xié)同創(chuàng)新中心的聘任契約中，大多僅強調(diào)中心負責人的責任和義務，對協(xié)同單位的違約責任或付之闕如、或語焉不詳。為保障中心負責人的正當權(quán)益，激發(fā)其工作熱情，必須將協(xié)同單位的各種承諾在相關(guān)契約中予以明確，并對協(xié)同單位的責任和義務以及中心負責人可利用的救濟措施做出具體約定，促使協(xié)同單位與中心負責人建立平等關(guān)系。

五、結(jié)語

無論是對中心負責人的激勵約束，還是對協(xié)同單位機會主義傾向的抑制，均需將相關(guān)措施制度化、規(guī)范化，才能使之持久發(fā)揮作用。本文基于委托—代理理論開展協(xié)同創(chuàng)新中心激勵機制構(gòu)建研究，目的并不在于尋找實現(xiàn)個別協(xié)同單位利益最大化的具體手段，而是希望有助于推動協(xié)同單位與實際管理者實現(xiàn)激勵相容，以提高協(xié)同創(chuàng)新中心的整體建設效益。

參考文獻：

[1] 中華人民共和國高等教育法[EB/OL].http：//www.npc.gov.cn/wxzl/gongbao/2000-12/05/content_5004712.htm.

[2] 孫天華.大學治理結(jié)構(gòu)中的委托—代理問題：當前中國公立大學委托代理關(guān)系若干特點分析[J].北京大學教育評論，2004（4）：30.

[3] 高鍵，程明.論激勵約束機制與公司治理結(jié)構(gòu)[J].山西財經(jīng)大學學報，2002（S2）：39.

[4] 龔怡祖.現(xiàn)代大學治理結(jié)構(gòu)：真實命題及中國語境[J].公共管理學報，2008（4）：74.

[5] 申來津.信仰激勵的發(fā)生機制及其權(quán)變分析[J].人文雜志，2003（1）：143.

[6] 吳曉立.信息不對稱條件下的企業(yè)激勵機制設計[J].經(jīng)營與管理，2009（7）：56.

[7] 張亦工.交易費用、財產(chǎn)權(quán)力與制度變遷——新制度經(jīng)濟學理論體系透視[J].東岳論叢，2000（5）：35.

[8] 明航.委托—代理理論在民辦學校治理中的應用[J].遼寧教育研究，2008（2）：79.

[9] 鐘力平.斯金納的強化理論及其應用[J].企業(yè)改革與管理，2008（2）：70.

（責任編輯劉第紅）