王曼格+吳凡+趙晶

摘 要：文章首先從自然地理、歷史以及文化三個(gè)方面入手，系統(tǒng)分析日美企業(yè)文化不同的主要原因，發(fā)現(xiàn)正因美國的更崇尚自由、獨(dú)立的精神與日本的更注重人際情感與集體主義精神而折射出的不同人力資源管理模式。這兩種各具特色的人力資源管理模式在未來的發(fā)展過程中不僅可以互補(bǔ)，我國企業(yè)人力資源管理在發(fā)展過程中應(yīng)借鑒各自優(yōu)勢，將注重個(gè)人能力、運(yùn)用外部激勵(lì)與情感引導(dǎo)、培養(yǎng)員工歸屬感相結(jié)合。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理；自由主義；終身雇傭制

文化與管理有著密不可分的聯(lián)系。將文化與管理放進(jìn)企業(yè)中，企業(yè)文化從物質(zhì)、制度以及精神這三個(gè)層面對企業(yè)管理產(chǎn)生深刻的影響。其中，企業(yè)文化對人力資源管理模式的影響尤為深刻。不同的企業(yè)文化折射出各具特色的人力資源管理模式。東西方企業(yè)文化的差異也主要體現(xiàn)在兩大企業(yè)文化比較發(fā)達(dá)的國家——西方的美國與東方的日本；兩大文化的差異也導(dǎo)致了兩國在人力資源管理模式上的深刻不同。

一、日美兩國企業(yè)文化不同的原因

1.自然地理原因

美國作為世界第二大面積國家地廣人稀，同時(shí)自然資源豐富，其本身所具備的自然條件為該國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。豐富的資源利于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和生產(chǎn)來降低企業(yè)成本和提升企業(yè)利潤，以達(dá)到組織的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

相比之下，盡管日本的森林資源豐富，礦產(chǎn)資源也相對充裕，但由于國土面積狹小并人口密集，自然資源十分緊張。這從客觀上要求他們重視唯一豐富的資源——人，使他們在企業(yè)文化上更加奉行團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，以降低其他自然資源的損耗。

2.文化原因

美國本土主要受到基督教的影響，信奉原罪觀念，強(qiáng)調(diào)“理性本質(zhì)論”。西方企業(yè)中員工會因?yàn)楹玫目冃Ф艿劫潛P(yáng)、認(rèn)可，但會明確主張將工作與個(gè)人情感分離，出了工作外，下屬和領(lǐng)導(dǎo)之前不需要更多的個(gè)人關(guān)系。在東方企業(yè)文化中，員工能夠在工作中獲得友誼，甚至認(rèn)為通過建立良好的人際關(guān)系尤其是下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系能夠獲得更多額外利益價(jià)值。所以在物質(zhì)激勵(lì)制度上，美國企業(yè)可以很好的實(shí)行績效管理，而日本企業(yè)更以人為本的受年功序列制的影響。

二、不同的企業(yè)文化對日美兩國企業(yè)人力資源管理模式的影響

企業(yè)文化的一個(gè)重要體現(xiàn)形式在于制度的體現(xiàn)。以上原因所導(dǎo)致的日美企業(yè)文化的不同使得日美兩國企業(yè)的人力資源管理模式也各有自己的特殊性。

具體而言兩國的人力資源管理模式呈現(xiàn)出以下幾個(gè)方面的不同：

1.人員的可配置范圍的不同

日本的員工培訓(xùn)主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)，所以人員更適用于在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行配置。聘用員工強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不著重個(gè)人具體技能，導(dǎo)致培訓(xùn)成本高。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”，所以離職易失去市場價(jià)值。它的好處是增強(qiáng)了員工的就業(yè)穩(wěn)定性，也有利于長期固定的人力資本的形成與積累。但是其缺點(diǎn)也十分突出，那就是增加了企業(yè)的培訓(xùn)成本；同時(shí)由于各方面是針對自身企業(yè)的培訓(xùn)，使得員工離職后容易喪失競爭力，難以實(shí)現(xiàn)社會范圍內(nèi)人力資源的最佳配置。

美國企業(yè)的員工來源主要依賴于外部勞動(dòng)力市場，所以相比起日本企業(yè)員工，美國企業(yè)員工的能力更具有普遍性，使得員工在社會范圍內(nèi)都具有競爭力優(yōu)勢。市場機(jī)制在美國企業(yè)的人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。企業(yè)和勞動(dòng)者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束，這樣有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)崗位之間的雙向選擇，從而實(shí)現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的最優(yōu)化配置。但是這種理性客觀的人才判斷方式導(dǎo)致員工穩(wěn)定性差，員工很容易因?yàn)楦咝交蛘邽榱俗陨戆l(fā)展而選擇跳槽。

2.人才招聘渠道和晉升方式的不同

日本企業(yè)人才吸納晉升采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，日本企業(yè)人才自我提升渠道狹窄，注重熬年頭與論資排輩，按部就班地求得提拔重用。這樣的好處是鼓勵(lì)了員工在自己的崗位踏實(shí)工作，樹立長遠(yuǎn)觀念，這樣企業(yè)可以全面、歷史地對員工進(jìn)行謹(jǐn)慎考察以選拔人才。但是這種人才招攬渠道過于有限，不利于吸引外部人才，最佳優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)。

美國企業(yè)人才吸納晉升采取多口進(jìn)入和快速提拔。人才的招聘與提升更看重能力：企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以獵頭其他企業(yè)有能力者，員工如果有能力和良好的工作績效，都有資格得到提升和重用，公平競爭。美國企業(yè)的這種人才使用模式增加了人才選擇渠道，強(qiáng)化了競爭機(jī)制。但是人作為社會型動(dòng)物，對績效、能力的過重強(qiáng)調(diào)而忽視員工的工齡和資歷會降低員工對企業(yè)的歸屬感。

3.激勵(lì)手段的側(cè)重點(diǎn)不同

日本企業(yè)以精神、情感激勵(lì)為主。日本企業(yè)在內(nèi)、外兩種激勵(lì)手段中更多地使用內(nèi)部激勵(lì)。首先日本企業(yè)采用終身雇傭制，盡管現(xiàn)代日本企業(yè)也引入了競爭機(jī)制，但不會輕易解雇工人。二是吸收員工高度參與企業(yè)管理，可以自下而上傳達(dá)意見反映至領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)聽取意見后再進(jìn)行任務(wù)指示。三是實(shí)行彈性工資制，工人收入的約四分之一由企業(yè)具體的經(jīng)營狀況決定。

美國企業(yè)以物質(zhì)激勵(lì)為主，重視外部報(bào)酬的作用。同時(shí)，美國員工的報(bào)酬是剛性工資，收入的絕大部分都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。

日美兩國的人力資源管理模式各局特色也各有利弊。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，兩國企業(yè)可以相互借鑒各自優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行互補(bǔ)。我國盡管與日本同處東亞文化圈，有著許多共同或相似的文化根基，但是在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，我國企業(yè)更多學(xué)習(xí)了西方企業(yè)式的人力資源管理模式。在未來發(fā)展過程中，我國企業(yè)在人本主義方面可多向日式人力資源管理模式學(xué)習(xí)。

參考文獻(xiàn)：

姜海寧，谷人旭，馬遠(yuǎn)軍等.歐美日企業(yè)文化差異及其對地方企業(yè)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的影響——以汽車產(chǎn)業(yè)為例[J].經(jīng)濟(jì)地理，2013，33（7）.