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        樂視:生態(tài)型組織的人才培養(yǎng)

        2015-09-16 19:32:06莊文靜
        中外管理 2015年8期
        關鍵詞:生態(tài)型協(xié)同人才

        莊文靜

        位于北京東四環(huán)外的樂視大廈,已經(jīng)裝不下樂視的所有員工,部分員工是在附近的其他寫字樓辦公的。因為2014年,樂視員工數(shù)量達到2300余人。而近一年來就已招了近2500人,平均每月增加兩三百人。

        隨著最近樂視超級手機的轟動效應,樂視再一次被推向風口。2011年樂視提出的“平臺+內(nèi)容+終端+應用”的完整生態(tài)系統(tǒng),如今業(yè)務已經(jīng)涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)及內(nèi)容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機生態(tài)、體育生態(tài)等諸多方面。

        可以說,賈躍亭11年前成立的視頻網(wǎng)站,如今已經(jīng)打造成了其獨有的“樂視模式”。讓外界好奇的是,在這個龐雜的生態(tài)系統(tǒng)中,人才是如何培養(yǎng)并適應生態(tài)型組織的呢?

        組織大變局

        為打造“生態(tài)圈”,樂視開創(chuàng)了“管理型組織+項目型組織”的組織架構(gòu)。

        管理型組織,打破了傳統(tǒng)金字塔式的組織結(jié)構(gòu),用戶需求與產(chǎn)品設計間的關系更為直接、緊密,交互更為順暢、高效,在內(nèi)部溝通和決策過程中也更為扁平化,成為常態(tài)化的組織。樂視還建立了兩級管理,實現(xiàn)了網(wǎng)格化無邊界資源共享。其中一級是業(yè)務線,包括“事業(yè)群+垂直業(yè)務”。事業(yè)群相當于一個母體,當母體中的某一業(yè)務做大后,就會脫離成為獨立的個體“垂直業(yè)務”,比如樂視網(wǎng)的體育頻道就孵化出了樂視體育公司。

        而兩級組織的另一個公共平臺,包括“公共業(yè)務平臺+公共職能平臺”,負責全生態(tài)業(yè)務平臺體系的建設與運營,使整個生態(tài)資源全部打通;而公共職能是為生態(tài)提供了資源支持,比如人力資源、戰(zhàn)略管理等。如今,這兩級組織已經(jīng)完全打通,實現(xiàn)真正的資源共享。而生態(tài)型組織本身就是一個動態(tài)的、兼具靈活性和協(xié)同性的組織。

        相比之下,項目型組織可以快速響應外部市場的變化,以項目管理方式確保關鍵業(yè)務的高效決策和核心業(yè)務的快速落地,是動態(tài)型的組織。當項目型組織發(fā)展成熟后,可以轉(zhuǎn)型為管理型組織。

        在這種組織結(jié)構(gòu)下,樂視不僅是拆掉了部門墻,同時也拆掉了樓板。比如一個總監(jiān)級的項目負責人,可以調(diào)用VP(高級副總裁)、總監(jiān)和普通員工,同時還有PMO(項目管理辦公室)部門會來協(xié)助項目負責人進行整個項目過程的管理,包括總指標的設置,項目過程的推動,監(jiān)控、資源的整合、調(diào)用,直到最后的項目評估。

        但是,隨著組織架構(gòu)重新布局后,問題也隨之而來。樂視發(fā)現(xiàn):這種生態(tài)型組織模式雖然很棒,卻還沒有現(xiàn)成的人才可用。尋找到適合的人、進行人才的培養(yǎng)就成了迫切的大事。

        “我們現(xiàn)在是先讓對的人上車,組織和資源隨之進行相應匹配?!睒芬暭瘓F人力資源副總裁蔣曉琳對《中外管理》說,“像谷歌的HR,一年內(nèi)有80%的時間投入在尋找優(yōu)秀的人才上?!睒芬暷壳耙彩乔筚t若渴,每個月要招聘兩三百人,可見人才缺口有多大。

        “曾經(jīng),因人設崗被認為是很不專業(yè)的管理方法。對于組織來說,要先有戰(zhàn)略,有組織,再去找人。但這樣的人力資源戰(zhàn)略在這個互聯(lián)網(wǎng)時代,就變得非常滯后。”蔣曉琳描述,“現(xiàn)在,樂視就是要先去獲取優(yōu)秀的人才,之后再根據(jù)我們的戰(zhàn)略、組織、資源進行人才的相應匹配,做一些資源的傾斜。”

        什么才是能進入樂視生態(tài)的人才標準呢?

        只要兩個原則:第一,是行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才;第二,具有很強的溝通和學習能力。蔣曉琳認為,在傳統(tǒng)企業(yè)中,一個人可能只做單一領域的工作,但是現(xiàn)在要接觸到生態(tài)中完全不同的其他環(huán)節(jié),必須經(jīng)歷一個重新學習、重新了解,甚至是重塑思維體系的過程。

        跨界人才的“化學反應”

        對于樂視來說,需要的是跨界型人才。

        其實就是將不同專業(yè)的人才放在一個項目中,讓他們彼此間產(chǎn)生“化學反應”。樂視目前跨了六大行業(yè),所需人才涉及互聯(lián)網(wǎng)、制造、電子商務、電視機、手機、汽車以及供應鏈管理、用戶體驗等眾多領域。

        讓來自不同領域的人才在一起碰撞,于是,才有了樂視超級電視、樂視手機等產(chǎn)品的誕生。

        拿超級手機來說,這個項目由互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和智能終端業(yè)務組成?;ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務的同事發(fā)現(xiàn)自己研發(fā)了一個產(chǎn)品,可以作為硬件的出口,而且能夠直接和用戶交互;而智能終端業(yè)務的同事,以前只是做手機這個硬件,現(xiàn)在卻植入了互聯(lián)網(wǎng)的基因,用互聯(lián)網(wǎng)的方式做手機。做智能終端的同事,若僅與同專業(yè)的人在一起做手機,可能永遠不會想到用內(nèi)容桌面就可以直接和用戶交互。

        “在這樣一個生態(tài)的平臺上,每個人都在潛移默化地不斷學習、自我培養(yǎng)和創(chuàng)新。”蔣曉琳說。在樂視能夠工作兩年以上,且投入度、績效成績符合任職要求,就已經(jīng)成為一個優(yōu)秀的生態(tài)型人才了。

        積蓄“人才池”

        在樂視,85、90后員工占60%以上?!八麄兪腔ヂ?lián)網(wǎng)的原住民,我們不需要試圖告訴他們做什么,而是鼓勵他們?nèi)?chuàng)新。事實上,他們的需要和訴求,就能代表年輕的用戶?!笔Y曉琳說。

        但是,如何讓他們的創(chuàng)新思維落地,而不是天馬行空的想象?

        這就需要培訓,給員工一個將創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實的參考路徑。在樂視,當新員工入職后,最重要的一個培訓項目就是“樂視課堂”。每周公司都會邀請各個部門最核心的總監(jiān)、VP來對自己負責的產(chǎn)品研發(fā),尤其是一些戰(zhàn)略項目進行介紹和分享。這種分享,不是單純地講管理,也不是講專業(yè)技能,而是分享樂生態(tài)產(chǎn)品的誕生過程以及創(chuàng)新路徑。并且,每一個成功的項目都會成為一個培訓案例,也會成為一個知識庫。

        這有利于強化樂視內(nèi)部的協(xié)同文化,也形成了“我愿意為他人服務,別人也會給我支持”的生態(tài)文化。“要讓員工感受到樂視的生態(tài)文化,不斷地去認同和轉(zhuǎn)化自己做事的行為習慣。這其實也是最好的培訓?!笔Y曉琳深有感觸。

        此外,樂視通過文化培訓、協(xié)同會議機制、配置文化觀察員等方式進行引導,確保員工對樂視文化的理解和認同能夠達到一致性。

        近一年來,樂視針對85、90后員工成立了一個訓練營,通過海選將具有創(chuàng)新精神的人才選拔出來,然后由導師對其進行指導,再進行評比。人才篩選出來之后,給予全方位的指導和培養(yǎng)。這個訓練營,事實上也為樂視積蓄了一個“人才池”。

        繼任者計劃

        對于人才的儲備,樂視特別重要的方式就是“繼任者計劃”。不止是高層,總監(jiān)級也開始實施這項計劃。

        樂視要求每一個繼任者要完成三個以上的生態(tài)學習任務,由戰(zhàn)略部和各生態(tài)的主要VP,給繼任者進行生態(tài)業(yè)務的深度解析,還要通過一些互動實踐和研討,建立復合型的知識結(jié)構(gòu)。

        同時,還要輔以生態(tài)知識方面的自我學習和提升、直接上級的輔導、專業(yè)技能的培訓,以及轉(zhuǎn)崗機制,讓人才在實踐中提升多重能力?!笆聦嵣希@種生態(tài)本身的共生和發(fā)展,已經(jīng)給人才提供了實戰(zhàn)演練的機會和空間?!笔Y曉琳說。

        樂視有管理條線和技術(shù)條線兩個職業(yè)軌道,兩者可以打通和相互轉(zhuǎn)換。比如:研發(fā)總監(jiān)是帶團隊的,而他本身是由研發(fā)工程師成長起來的,研發(fā)工程師達到了四級或五級;而首席架構(gòu)師或首席科學家,就是一個專業(yè)人才,他不會承擔管理職責。當研發(fā)工程師升到四級、五級,可以選擇帶團隊,也可以選擇繼續(xù)做技術(shù),當升到九級時,就成為了“科學家”。

        “樂視會充分考慮人才自我發(fā)展的訴求,以及公司崗位的需要,在此基礎上進行員工的培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃?!笔Y曉琳補充道。

        既有KPI,又有協(xié)同機制

        生態(tài)型組織下,對員工的考評如何創(chuàng)新呢?

        當下,很多企業(yè)都在大談去KPI,但樂視卻有自己的看法?!癒PI并不會影響創(chuàng)新,反而會將員工的每一步創(chuàng)新納入到他的績效中?!笔Y曉琳說。

        在樂視,每個人既要承擔自己的職責、目標和對應的KPI,也要達成協(xié)同指標。例如一位安卓開發(fā)工程師,要把安卓的知識和技能放到項目中去。在這個過程中由項目型組織對其進行考核,而其直接主管,將會把這部分績效直接納入其常態(tài)的KPI考核中。因為,即使是協(xié)同的工作,也脫離不了自己的崗位職責。

        由于樂視強調(diào)協(xié)同機制,所以一切資源都可以為項目組調(diào)用。甚至一些核心崗位的工程師,在他本人的考核指標中,除了常態(tài)的KPI,也都設置了協(xié)同指標。在一些關鍵崗位上,一定不能只是完成自己的本職工作,同時還要幫助他人,為下一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生價值。

        這背后,一定是以強大的激勵機制為支撐的。在樂視的激勵體系中,除了常態(tài)的績效考核激勵、項目型激勵、銷售激勵,還有目前正在做的全員股權(quán)和全球合伙人計劃。為此,樂視已將非上市公司的近50%股份,拿出來作為管理層、員工和合作伙伴股權(quán)激勵。

        每周日下午,賈躍亭都會親自來主持樂視跨部門的生態(tài)協(xié)同會議。在會議上,通過不斷地討論、推動、碰撞后,誕生出來的正是今天樂視生態(tài)中許多耀眼的新潮產(chǎn)品。

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