景素奇

變革，正在成為企業(yè)的新常態(tài)。

不管什么行業(yè)，基業(yè)長(zhǎng)青都幾乎是所有老板的夢(mèng)想。但奔向長(zhǎng)青的路上，卻必須過(guò)無(wú)數(shù)的生死關(guān)，無(wú)論老板是什么性格、學(xué)識(shí)、背景。果然，現(xiàn)實(shí)很骨感，企業(yè)平均壽命才不到3年。即使曾大紅大紫的企業(yè)，往往也是興也匆，敗也匆。如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效乃至數(shù)次有效的企業(yè)變革，基業(yè)長(zhǎng)青永遠(yuǎn)都只是夢(mèng)。施正榮創(chuàng)立的無(wú)錫尚德，就是典型案例。

尚德之?dāng)。簝H憑老板緣，不夠！

知識(shí)分子身份的施正榮，本在澳大利亞混得不錯(cuò)。后因懷揣夢(mèng)想，歸國(guó)創(chuàng)業(yè)，借助政府力量迅速做大，在中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)迅猛崛起的風(fēng)口中，創(chuàng)造了光伏神話。2005年到2008年，施正榮經(jīng)歷了被眾人簇?fù)碇郊~交所敲鐘的榮光，體驗(yàn)了以186億元身家成為中國(guó)新首富的全民聚焦，體驗(yàn)了尚德電力產(chǎn)能從100多兆瓦一路猛增至1000兆瓦，由業(yè)內(nèi)新兵躍升至全球第一的超常規(guī)速度發(fā)展的快感。

然而，光伏產(chǎn)能旋即過(guò)剩，國(guó)際反壟斷的大棒潮水般涌來(lái)，反復(fù)擊打包括尚德在內(nèi)的中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)，光伏市場(chǎng)一夜之間由盛夏的狂熱進(jìn)入了寒冬的冰窖。環(huán)境變了，企業(yè)內(nèi)部必須及時(shí)變革，就像為適應(yīng)春夏秋冬氣候變化，人體內(nèi)的八大系統(tǒng)必須及時(shí)調(diào)整一樣。然而謙和、沒(méi)有架子、率真直爽的施正榮，卻無(wú)法組織起企業(yè)內(nèi)部的有效變革力量，最終任憑企業(yè)迅速潰敗。從“尚德”這個(gè)名字，就可看出施正榮內(nèi)心的價(jià)值體系?？喑錾淼乃恍囊龊萌?，做一個(gè)被人說(shuō)好的人。然而在中國(guó)做企業(yè)，僅僅做個(gè)好人，是干不成的。所以，施正榮最終走出了過(guò)山車般的歷程，從峰巔再到敗業(yè)。

變革，正成為一種資格！

如今，越來(lái)越多的企業(yè)家已意識(shí)到，企業(yè)變革不僅是繞不開的，而且變革的速度會(huì)越來(lái)越快，甚至是顛覆性的。你若不變，只有死路一條。

比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，讓傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)量每年以十幾個(gè)百分點(diǎn)速度消亡，這是多么可怕的事情。如不是政府力保，即便是恐龍級(jí)的電信企業(yè)和大型銀行，也許早已被微信等移動(dòng)支付平臺(tái)沖得七零八落了。即使新新企業(yè)的滴滴和快滴，從誕生到整合也僅僅半年時(shí)間，更何況傳統(tǒng)行業(yè)的中小民營(yíng)企業(yè)了?？梢哉f(shuō)，懈怠哪怕只一眨眼的功夫，也許老板想變革都來(lái)不及了。所以我的好友、《中外管理》雜志的楊光總編曾說(shuō)：變革的價(jià)值，在于組織還有機(jī)會(huì)。因此，在快變的時(shí)代，變革不僅是挑戰(zhàn)，還是一種資格。

而變革之難，變革之痛，沒(méi)親自進(jìn)行過(guò)變革的人是不會(huì)知道的。

我所創(chuàng)辦的騰駒達(dá)獵頭，屬于徹徹底底的專業(yè)公司，是靠專業(yè)服務(wù)而非外部機(jī)遇的企業(yè)，本應(yīng)任憑外部環(huán)境的風(fēng)吹浪打仍可閑庭信步。但是，事實(shí)并非如此。從2003年創(chuàng)辦以來(lái)，我已經(jīng)做過(guò)幾輪變革。這次借《中外管理》的平臺(tái)，我把自己的變革體驗(yàn)分享給諸位老板們。

明白變革的次序是什么？

很多人認(rèn)為，企業(yè)變革就是變變組織架構(gòu)。其實(shí)非也。現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)變革首先是因?yàn)槠髽I(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，這里有政治環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、人力資源環(huán)境，乃至地理、氣候環(huán)境等等。這些環(huán)境變了，首先沖擊到一線業(yè)務(wù)。所以，變革必須先從業(yè)務(wù)模式變革開始，進(jìn)而帶來(lái)一線隊(duì)伍的變化、營(yíng)銷政策的變化、激勵(lì)機(jī)制的變化，再進(jìn)一步帶來(lái)管理模式的變化，隨后才帶來(lái)整個(gè)組織體系的變化，從而導(dǎo)致決策機(jī)制、戰(zhàn)略方針的變化，最后是帶來(lái)企業(yè)文化的變化。

因此，組織變革是先從外到內(nèi)，從業(yè)務(wù)到管理，從基層到高層，從戰(zhàn)略到文化的全方位變革。最終，變革的成功，是企業(yè)文化變革的成功，考驗(yàn)的是企業(yè)文化能否適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境。適者生存，不適者被淘汰。所以說(shuō)，企業(yè)文化不全是老板文化，而是企業(yè)大多數(shù)人與企業(yè)外部環(huán)境相互選擇適應(yīng)的結(jié)果。

看透誰(shuí)是變革的敵人？

做變革，首先要明白誰(shuí)是變革的阻力。那么誰(shuí)是變革的阻力呢？三類人。

一是上輪變革的積極推動(dòng)者、現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)建者和參與者——這類人幾乎都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心。但這卻是一股最堅(jiān)決、最頑固、最強(qiáng)大的變革阻力。因?yàn)?，要變革，等于否定掉這些人的過(guò)往創(chuàng)造，否定掉這些人的成就感。這批人會(huì)有強(qiáng)烈的失落感，進(jìn)而帶來(lái)危機(jī)感。

二是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理模式下業(yè)績(jī)好的人——這是個(gè)既得利益群體，而變革有可能把這部分人的利益變沒(méi)了。所以，這部分人也會(huì)反對(duì)，而這部人又是企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)利益的中間力量。

三是大多數(shù)員工——這部分人是企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理模式的適應(yīng)者。變革將打破這部分人的舒服區(qū)，自然會(huì)引起強(qiáng)烈的反對(duì)。當(dāng)然，變革也同樣會(huì)打破前兩批人的舒服區(qū)。

當(dāng)你看到三批人都是企業(yè)變革的阻力時(shí)，你還敢變革嗎？

但老板們也很清楚，企業(yè)只有變革，才能生存。那么，當(dāng)老板面對(duì)企業(yè)的核心層、主要權(quán)力崗位的人、主要經(jīng)濟(jì)收入的創(chuàng)造者，乃至絕大多數(shù)主體員工，這些企業(yè)的絕對(duì)主體都是變革的阻力時(shí)，該如何變革呢？如果老板連這點(diǎn)都不知道，分不清誰(shuí)會(huì)阻礙企業(yè)的變革，要想變革成功，一般都是想想而已，或是變革胎死腹中，最多是虎頭蛇尾。

有時(shí)，我們也會(huì)聽(tīng)到，前兩種阻力同樣高喊變革，甚至其要求變革的呼聲很強(qiáng)，但一旦真開始變革，他們都將成為變革的絕對(duì)反對(duì)派。所以，作為老板，僅靠一人之力，要對(duì)抗幾乎所有的組織成員，進(jìn)而完成變革，幾乎是不可能的——那就必須找到變革的支持力量。

誰(shuí)會(huì)是變革主力軍？

誰(shuí)是變革的支持力量呢？?jī)深惾恕?/p>

一類是新人，即新空降來(lái)的，又有一定經(jīng)營(yíng)管理能力的人。

另一類人，就是企業(yè)內(nèi)部最受排擠的一批人。這批人較長(zhǎng)時(shí)期在企業(yè)內(nèi)部受排擠，甚至被邊緣化，是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理模式的受挫者。

老板要把這兩類人中具備如下共同特點(diǎn)者找出來(lái)，作為變革的主力軍。那么，變革主力軍的共同特點(diǎn)是什么呢？高度自信，敢沖敢打敢當(dāng)，敢于創(chuàng)新，敢于打破常規(guī)，敢于探索的人；同時(shí)對(duì)他人的風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)不太在意，有一定的鼓動(dòng)性，且比較能夠營(yíng)造自身影響力，主觀上想干事的人。

該何時(shí)引進(jìn)和啟用變革軍？

為此，引進(jìn)新人時(shí)就必須有意識(shí)：當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)速度放緩，且企業(yè)放緩的主要原因來(lái)自于外部環(huán)境變化時(shí)，就要著手引進(jìn)外部變革的力量。注意，外部空降的力量，并不都是具備變革能力的人，只有符合上面特征的人，才是變革的力量。引進(jìn)這部分人后，要放進(jìn)原有的體制，讓這些人感受一下原有的經(jīng)營(yíng)管理模式給他們帶來(lái)的不舒服感，讓他們體驗(yàn)一下原有經(jīng)營(yíng)管理模式的積弊，以便有針對(duì)性地展開變革。

所以，引進(jìn)這部分人的時(shí)機(jī)就非常重要。早了，這部分人被折磨得受不了，就跑了；晚了，沒(méi)有痛點(diǎn)體驗(yàn)，錯(cuò)過(guò)了變革的時(shí)機(jī)，這部分人反而會(huì)成為破壞者。

而企業(yè)內(nèi)部的變革力量，則要有意識(shí)地培養(yǎng)。培養(yǎng)分兩個(gè)方面：一是因?yàn)檫@部分不適應(yīng)舊有體制，長(zhǎng)期被排斥、被邊緣化，老板應(yīng)注意保護(hù)，不要讓他們被淘汰出局了，讓其不斷地反思，積累變革的愿望和想法。同時(shí)，也及時(shí)溝通引導(dǎo)，告訴他們?nèi)绾尾拍茏龀龀煽?jī)，使其主動(dòng)尋找打破現(xiàn)狀的思路和方法。注意，對(duì)這部分人，在變革啟動(dòng)前，一定要讓其跌至冰點(diǎn)，然后再啟用，他才能有強(qiáng)烈、主動(dòng)變革的反擊力量。

老板還應(yīng)注意營(yíng)造環(huán)境，把內(nèi)部與外來(lái)的力量促在一起，讓二者自動(dòng)產(chǎn)生共鳴。然后，二者在組織里產(chǎn)生合力。剩下的工作，就是創(chuàng)造變革的機(jī)會(huì)。（待續(xù)）