江靚
【摘 要】經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也得到了進(jìn)一步深化,尤其是在地產(chǎn)企業(yè)中出現(xiàn)了規(guī)模較大的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司規(guī)模大、下屬單位多、資金分散,業(yè)務(wù)分布的范圍較廣泛,這些特點(diǎn)都增加了集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上的難度。因此,為了使集團(tuán)能夠朝著更好的方向發(fā)展,必須要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)
經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,使各地的集團(tuán)公司都取得了快速發(fā)展,并取得不錯(cuò)的成績(jī),并且逐漸成為了我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。但是,集團(tuán)公司在不斷壯大過程中也產(chǎn)生也引發(fā)了一系列問題,其中較為突出的就是財(cái)務(wù)管控問題。合理的財(cái)務(wù)管控,可以使集團(tuán)公司不斷壯大。而不合理的財(cái)務(wù)管控,不僅會(huì)阻礙集團(tuán)公司的發(fā)展,情況嚴(yán)重時(shí)可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司破產(chǎn)。因此,必須要對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控中存在的問題進(jìn)行分析,并找對(duì)解決對(duì)策,促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控架構(gòu)的搭建
搭建集中管控架構(gòu),需要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中涉及到的各個(gè)步驟進(jìn)行完善,在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行多方位財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建,為集團(tuán)企業(yè)實(shí)財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)施奠定良好基礎(chǔ)。
1.企業(yè)需要建立一套合理的資金集中管理體系,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)中重點(diǎn)資金的集中管理,集團(tuán)公司在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中,為了確保資金的高效、安全運(yùn)轉(zhuǎn),需要建立便捷的資金結(jié)算中心、完善的資金管理制度、利用先進(jìn)的銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)和現(xiàn)代化結(jié)算軟件實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司中所有資金的集中管理。
2.企業(yè)需要建立健全的預(yù)算管理體系,確保企業(yè)運(yùn)行活動(dòng)和投資方向的安全和準(zhǔn)確性,在對(duì)資金集中管控基礎(chǔ)上,將企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算作為主要管理內(nèi)容,并對(duì)各個(gè)專項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)。在制定各專項(xiàng)預(yù)算時(shí),需要突出實(shí)效性,在執(zhí)行過程中,則需要對(duì)預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行資金存在的偏差進(jìn)行分析和調(diào)控,建立一套完善的考核機(jī)制,對(duì)獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行明確。
3.建立一套完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系,在集團(tuán)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)監(jiān)督部門,對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)崗位的監(jiān)督部門的監(jiān)督要逐漸落實(shí),定期對(duì)集團(tuán)公司中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行抽查。
4.建立一套公平、公開的考核評(píng)價(jià)體系。集團(tuán)公司中的考核評(píng)價(jià)體系涉及到的范圍要廣泛,需要涉及到財(cái)務(wù)工作中的各個(gè)方面,針對(duì)每項(xiàng)制度都應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的規(guī)定,考核結(jié)果需要與工作人員的獎(jiǎng)金掛鉤,從而最大限度激發(fā)工作人員在工作中的積極性。在集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控架構(gòu)中,重點(diǎn)是人員管理,中心是資金管理,建立一套高效、完善運(yùn)作的管控體系。
二、集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控存在的問題
1.預(yù)算管理體系不健全
財(cái)務(wù)管理需要以集團(tuán)公司對(duì)下屬公司進(jìn)行全面預(yù)算管理的核心。目前集團(tuán)公司在預(yù)算管理體系的健全性有待提高,預(yù)算編制的規(guī)范性達(dá)不到要求,各個(gè)下屬公司都形成一套各自的編制方法。一些下屬公司,在編制上采用的手工記賬,預(yù)算編制的準(zhǔn)確性有待提高。集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)需要經(jīng)過一段漫長(zhǎng)的時(shí)間,預(yù)算審批無法得到保障,執(zhí)行起來難度較大。集團(tuán)公司中的下屬公司與總部公司之間的數(shù)據(jù)控制經(jīng)常需要在事后完成,無法進(jìn)行事前預(yù)算。集團(tuán)公司總部在下達(dá)預(yù)算數(shù)據(jù)給分公司后,控制手段匱乏,從而造成分公司在支配資金過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)預(yù)算超出情況。
2.信息管理落后
集團(tuán)公司在信息管理落后主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上。集團(tuán)公司在報(bào)表的制定及合并上要依據(jù)分公司的報(bào)表完成,這樣的合并方式將會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)在報(bào)表合并上效率偏低。除此之外,分公司中的會(huì)計(jì)人員與集團(tuán)總公司的人員在綜合素質(zhì)上可能會(huì)存在一定差異,這很可能會(huì)導(dǎo)致分公司的中的會(huì)計(jì)信息失真,會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性存在誤差,報(bào)表中反應(yīng)的數(shù)據(jù)可能會(huì)和真實(shí)數(shù)據(jù)存在差異,最終將會(huì)導(dǎo)致總部在報(bào)表的制定無法對(duì)濟(jì)源公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行準(zhǔn)確反應(yīng),從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量產(chǎn)生了嚴(yán)重的制約。
3.集中管控運(yùn)營(yíng)問題
集中管控在運(yùn)行過程中主要面臨的問題有:①集團(tuán)公司在對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行管理時(shí),可能會(huì)存在非市場(chǎng)化運(yùn)作。集團(tuán)公司在對(duì)資金的運(yùn)用過程中,會(huì)將效益好的公司的資金調(diào)給效益差的企業(yè)使用,這種資金的調(diào)用方式將會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司的資金回籠存在問題,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)作出現(xiàn)問題。②彈性不足也是集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控存在的一個(gè)主要問題,因?yàn)檫M(jìn)行集中化管理,需要將所有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限都集中的公司總部,這樣將會(huì)導(dǎo)致分公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限受到削弱,從而導(dǎo)致分公司對(duì)總公司的依賴性加強(qiáng),這對(duì)公司業(yè)務(wù)的開展十分不利。
三、改善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的措施
1.全面預(yù)算管理的實(shí)施
集團(tuán)總部的預(yù)算管理委員會(huì),可以設(shè)置企業(yè)預(yù)算項(xiàng)目,在將設(shè)置內(nèi)容下發(fā)到各個(gè)分公司,然后依據(jù)要求詳細(xì)設(shè)置預(yù)算科目。在編制企業(yè)預(yù)算階段,集團(tuán)企業(yè)在每一年應(yīng)當(dāng)在一個(gè)固定的月份對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行下達(dá),子公司則需要對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行分解,對(duì)各自的預(yù)算申請(qǐng)進(jìn)行編制,然后上報(bào)給集團(tuán)公司總部,由總部下達(dá)執(zhí)行指令。集團(tuán)的預(yù)算管理和預(yù)算控制需要同步進(jìn)行,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算控制。同時(shí)在管理過程中對(duì)信息化預(yù)算平臺(tái)進(jìn)行合理應(yīng)用,集團(tuán)總部可以對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行那個(gè)查詢,并予以人工調(diào)整、干預(yù),從而實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的集中控制。
2.集中管理財(cái)務(wù)信息
集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理就必須要對(duì)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行合理應(yīng)用。如果有必要,集團(tuán)公司需要建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),從而使分工的財(cái)務(wù)報(bào)表能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋給公司總部,公司總部可以依據(jù)實(shí)際情況對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行調(diào)整。同時(shí),總部公司能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)分公司財(cái)務(wù)情況的管控。在集中管理中,可以引進(jìn)ERP系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理中信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控。
3.建立資金池
資金池的建立,可以使子公司和總工資的之間的資金管理的自動(dòng)調(diào)撥變得更加便捷,可是使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中監(jiān)控得到推動(dòng)。通過對(duì)資金池的應(yīng)用,集團(tuán)公司將共享集團(tuán)資金的共享,從而使子公司的資金能夠集中起來。集團(tuán)總部可以依據(jù)分公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況對(duì)資金池中的資金進(jìn)行合理利用。在建立資金池后,企業(yè)可以盤活沉淀的資金,使企業(yè)的資金利用率得到提高,通過對(duì)企業(yè)中可用資金額度的控制,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制,降低企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),提升集團(tuán)公司對(duì)危機(jī)的應(yīng)對(duì)能力。資金池的推行,還可以對(duì)下屬公司對(duì)總部的服從度進(jìn)行有效的考核。此外,資金池的建立,也提高了公司總部對(duì)子公司的調(diào)配權(quán)利,加強(qiáng)了總部的權(quán)利集中度。但是,需要注意的是這種管理方式對(duì)人才的要求很高,因此必須要加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。
四、結(jié)束語
綜上所述,財(cái)務(wù)集中管理對(duì)促進(jìn)集團(tuán)公司的健康發(fā)展有著重要作用。然而,從目前的實(shí)施情況來看,仍然面臨著各種各樣的問題需要解決,因此在財(cái)務(wù)集中管理在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控中的應(yīng)用,必須要不斷的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、研究問題,從而使集團(tuán)企業(yè)中的財(cái)務(wù)管工作在不斷的實(shí)踐得到完善,這也是促進(jìn)集團(tuán)公司健康發(fā)展的一條有效途徑。
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