涂熙

以始為終，解決問題是目的

小張最近有個想法——換個工作環(huán)境。小張在一家傳統(tǒng)快消品行業(yè)從事人力資源工作已經(jīng)五年了。雖然職位也隨著資歷的增長緩慢晉升，但最近小張覺得自己已進入了職業(yè)倦怠期。就拿前不久的一件事來說：有一天，老板讓小張將公司所有人員的情況做一個盤點。這種工作對小張來說早已駕輕就熟，他想也沒想就開始做方案。他拿出最專業(yè)的方法，使用最流行的工具，按照自己的想法確定好成立盤點工作小組、盤點目的、盤點對象、盤點時間、盤點標準、工作原則等等，從方案的制定到實施，過程做得很專業(yè)規(guī)范，方案呈報很及時，計劃實施得很完美，彰顯出人力資源的專業(yè)度。但當小張將計劃呈給老板的時候，老板卻皺了一下眉，說道：“沒有價值啊，我想要的不是這個?！?/p>

小張覺得委屈，辛辛苦苦做的工作，為什么老板不認可呢？后來小張才了解，老板原來想通過盤點進行人員優(yōu)化，將績效排名靠后的人員進行末位淘汰。小張之前一直以為老板是想通過人員盤點，制定如何保留核心人才的措施。這種南轅北轍的做法，讓小張尷尬不已。

小張認真反思此事，當自己接到老板布置的工作時，確實沒有真正了解老板的想法，也沒有分析老板提出人員盤點的目的是什么，想通過人員盤點看到什么，解決什么事情，只是想當然地工作。雖然整個工作流程看似都很專業(yè)，但沒有真正解決問題，老板當然會認為沒有價值。如果真正了解老板意圖，做方案就會更有針對性地解決實際問題，這樣的HR才是有價值的。所以HR在體現(xiàn)專業(yè)度的過程中，不要只單方面地思考

問題，更要分析老板提出的問題背后的意圖，理解解決問題的目的，找到問題的癥結(jié)，最終解決問題。

拒絕旁觀，深入業(yè)務(wù)是根本

小云是公司人力資源部門績效管理專員。公司對各部門人員的績效考核方式采用的是強制分布排名的形式，將績效等級從A一直排到E，規(guī)定在績效等級中只有排名C以上的員工才是符合績效考核要求的。對績效排名為E的員工，公司一直以來的做法是，強制性地與其解除勞動關(guān)系（如無特殊情況）。而前不久老板又認為，還應(yīng)該對績效排名為D等級的員工實行解除勞動關(guān)系，這樣才能讓組織保持活力和競爭力。小云很苦惱，強制分布排名的方式會讓所有參與績效考核的人必須分布在各個等級，如果淘汰排名在D等級的人員，今后的績效考核工作將更加難以進行。小云不知道該怎么辦。小云也嘗試和老板提出自己的顧慮和擔心，老板卻說：“閉著眼睛干起來再說，或許沒有那么多的情況發(fā)生呢！”老板還說了句讓小云難受的話：“人力資源就是要解決這些問題的，什么都擔心什么都不敢做，請你們干什么呢？”

老板說得也許沒錯，人力資源的價值就是體現(xiàn)在解決企業(yè)中遇到的實際問題上。所以，當遇到問題的時候，首先要和老板多溝通，多探索老板的思路和想法。很多時候多溝通多了解才會知道老板的意圖，才可以慢慢和老板保持思路、想法的一致。就像故事中的小云，最應(yīng)該做的是把自己的思路和可能發(fā)生的風險點和問題點列出來，主動找老板溝通，找到合適的解決方案。

比方說，老板認為，績效等級排名為D的人員也需要分情況來考慮和處理。這類人員中確實在績效方面是需要提升和改善的，如果給予這類人員一定的輔導和改善時間，績效提升的可能性還是存在的。但如果直接與其解除勞動關(guān)系，不給這類人員培訓提升的機會，長此以往，公司里的員工就會陷入惡性循環(huán)，員工歸屬感和凝聚力就會降低，時刻處于恐慌狀態(tài)。而且這樣做的結(jié)果只會讓組織更加松散，連起碼的凝聚力都無法存在。而且根據(jù)法律法規(guī)的條款，勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，才可以依據(jù)勞動合同法進行合情合理合法的處理。

此外，小云還應(yīng)提醒老板，對于公司內(nèi)部所有的職位類型都使用強制排名的方式是不合理的。因為用這種方式強制排名出來的績效等級，并不完全是真正代表員工績效的真實情況。例如對于長期病假、產(chǎn)假或者入職不到半年的新員工來說，很多時候都會被強制排名到D等級，但是否這些員工的績效就不達標呢？而且對于核心技術(shù)人員、對于創(chuàng)新方面有一定要求的崗位，如果通過強制排名的形式把人員的績效等級強行分級，帶來的結(jié)果只會讓這類人員沒有辦法繼續(xù)安心工作，只能選擇離開。雖然優(yōu)勝劣汰的想法很正確，但還是需要根據(jù)實際情況進行分類，不能一刀切。小云可以把這些潛在的問題指出來，與老板進行有效溝通，再舉出一兩個同行發(fā)生過的實際案例，會更有說服力。

作為HR還需要從各種渠道了解老板的特點，了解老板的思維模式、處事方法，再去溝通和建議，否則有可能會碰壁。當然對于HR來說，關(guān)注行業(yè)趨勢，掌握信息，關(guān)注老板最想解決的問題，契合公司特質(zhì)及老板真實內(nèi)心想法去做一些規(guī)劃，才能體現(xiàn)自身的價值。

最關(guān)鍵的是，HR還要懂業(yè)務(wù)。運用HR的工具方法，結(jié)合業(yè)務(wù)的實際，解決實際存在的問題。了解業(yè)務(wù)，才知道公司的需求點在哪里，學會用業(yè)務(wù)的語言與用人部門溝通。比如HR經(jīng)常會進行招聘工作，而招聘也是一個營銷的過程，對于崗位的情況和公司的情況都需要HR通過語言描述給候選人。如果僅僅通過崗位說明書上的描述對候選人進行崗位的介紹是遠遠不夠的，因為這樣的描述顯得過于刻板、程式化。但如果HR能夠接觸到業(yè)務(wù)，就能了解到公司產(chǎn)品的優(yōu)點與缺點、競爭優(yōu)勢、行業(yè)趨勢、業(yè)務(wù)流程、部門所有崗位的崗位職責與任職資格、考核標準、目前存在的問題。首先，在介紹崗位的時候就要懂得如何更加客觀地描述，吸引到公司真正需要的人員，其次，HR真正了解了業(yè)務(wù)流程，深入到業(yè)務(wù)中就可以了解業(yè)務(wù)團隊需要搭配哪些人員，幫助業(yè)務(wù)團隊進行合理的人員配置，而不只是被動地對人員進行調(diào)配。

人力資源是研究人的學問，而從事人力資源的同行如何把人的價值發(fā)揮到最大化，同時體現(xiàn)自身價值的最大化，是值得每一個從業(yè)者深思的。 責編/齊向宇