齊向宇

隨機對50位90后員工發(fā)起一項隨機調(diào)查：支撐你工作的最強動力是什么？29位員工的答案是每月到賬的工資；13位員工的答案是人生價值的實現(xiàn)；5位員工的答案是圖樂呵，不差錢；還有3位員工的答案竟是因為公司有食堂。

弗洛姆在《自為的人》中談到，所有生命的本質(zhì)就是維護和肯定它自身的存在，人生活的目的是根據(jù)人的本性法則展現(xiàn)其特殊的力量，保持自我存在，成為他能夠成為的人。在企業(yè)里，要想讓員工成為“他能夠成為的人”，就要讓員工先成為“企業(yè)需要的人”。這中間，激勵不可少，而核心是要做好薪酬管理。作為雇主，頂頂在意人力成本攤銷機制，薪酬管理一直是HR眼中難解的“薪結(jié)”。

任性的員工越來越多，HR絞盡腦汁設計的薪酬體系，并不被所有人認可。老板嫌人力成本太高，員工嫌薪酬激勵不到位。你認為重賞之下必有勇夫，人家卻只奔著公司食堂而來。你把各項福利管理得無微不至，人家卻只想每周多放半天假，真可謂眾口難調(diào)。

本期對話人力資源管理專家、中創(chuàng)信測人力資源總監(jiān)賀清君先生，與他分享八個維度下薪酬管理的思考。借杰克·韋爾奇的話說，話題拉得寬，才能看得見、摸得著、數(shù)得清。

加薪，仍是員工最愛

關(guān)鍵點

一半海水一半火焰

記者：智聯(lián)招聘最近發(fā)布一組數(shù)據(jù)，是關(guān)于中國一、二線城市銀行、保險、基金行業(yè)以及財會從業(yè)人員在招聘市場的薪資情況。與其他國家相比，中國金融企業(yè)員工流失率一直較高。數(shù)據(jù)顯示，28%的雇員在一個職位上任職的時間不到一年，39%的雇員會在同樣的職位上任職兩年。這說明每三個員工中就有兩個在上個職位上任職的時間少于兩年。大批受訪者希望工資上漲6%-10%，而跳槽的人希望工資上漲更多，28%的受訪者希望新職位的工資能增長31%。從這組數(shù)據(jù)中我們看出，企業(yè)留住員工的主要因素仍然是工資。但是從另一方面講，企業(yè)也面臨兩大難題：一是招人難；二是人力成本上升。作為企業(yè)人力資源總監(jiān)，實戰(zhàn)派人力資源管理專家，您是如何看待這對矛盾的呢？

賀清君：我曾針對企業(yè)人力成本投入做過一項調(diào)查：在金融、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的人力成本占比達到了60%以上甚至更高。在這樣高昂的人力成本下，維持合理的利潤率變得極為艱難，企業(yè)也將為研發(fā)新產(chǎn)品承擔更多的風險。人工成本占比超過60%的行業(yè)，大多集中在智力工作團隊效能影響企業(yè)發(fā)展的行業(yè)，如咨詢公司、會計師事務所、律師事務所。而勞動密集型行業(yè)人工成本占比一般會低于40%，如能源礦產(chǎn)、快速消費品、汽配機械等行業(yè)。人力成本的壓力并不是那么容易承受的，相比而言，行業(yè)中的高端產(chǎn)品企業(yè)表現(xiàn)得較為輕松，高端產(chǎn)品的高溢價率為提高人力成本提供了足夠的空間。盡管如此，那些高端品牌也沒有為所有崗位實行高薪策略。

如何解決高人力成本和低利潤率的矛盾，我認為企業(yè)應采取差異化的薪酬策略，針對職位序列和崗位重要性有針對性地進行薪酬設計。以北汽福田公司為例，他們把員工按2-7-1的比例來劃分：

20%的核心優(yōu)秀人才：薪酬設計的總體原則是“超越期望”。這些核心人才是企業(yè)的“四梁八柱”，是企業(yè)健康發(fā)展的骨架和基石。企業(yè)在薪酬激勵方面要有足夠的驅(qū)動力和吸引力，例如通過高薪和股權(quán)等激勵手段來實現(xiàn)吸引和保留核心人才的目的。

70%的普通員工：薪酬設計的總體原則是“滿足期望”。這些普通的員工是企業(yè)的主力軍，合理滿足他們的期望，是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的根本。企業(yè)要善于引導普通員工的薪酬期望，主要采用“物質(zhì)手段加非物質(zhì)激勵手段”相結(jié)合的策略。

10%的后進員工：薪酬設計的總體原則是“嚴控期望”。對于后進員工，業(yè)界有個最典型的做法是“末位淘汰制”，美國 GE公司以實施“末位淘汰制”聞名于世，GE能成為百年企業(yè)，其長壽的秘訣就是“活力曲線”，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持小公司的活力。

華為一直都采取末位淘汰制，目的是裁掉那些不努力工作或者不勝任工作的員工。這樣做也是有利于保護優(yōu)秀的員工，從而激活整個組織。

末位淘汰制和薪酬體系實施并不矛盾，在薪酬體系實施上，企業(yè)還可以通過加大考核力度讓這些員工快速提升，實現(xiàn)“收入和貢獻匹配”，同時降低公司的人力成本。企業(yè)要建立好的機制，讓表現(xiàn)差的員工有機會發(fā)展成為普通人才，享受正常的薪酬待遇。

分錢，也需要方法

關(guān)鍵點

吸引力和穩(wěn)定性

記者：聽過一個很有趣的段子，許多年前，當格林·吉特發(fā)現(xiàn)自己種植園的豌豆殼里有害蟲后，設計了一套“根據(jù)捉蟲子多少發(fā)放獎勵”的方案?？墒?，格林·吉特支付的獎金卻超出預期。因為他的雇員很具有“創(chuàng)造性”，在捉走害蟲前，他們把從家里帶來的害蟲放在豌豆上，從而得到獎金。正如現(xiàn)今企業(yè)里的一些員工，他們將企業(yè)的薪酬激勵制度研究得很透，以便能投機取巧，獲得更高的收入。這是一個機遇與挑戰(zhàn)并存的時代，經(jīng)濟和社會壓力迫使管理者重新審視薪酬體系建設。請您總結(jié)一下，一個合理的薪酬體系，會給企業(yè)帶來哪些正向影響？

賀清君：龍湖地產(chǎn)有一套著名的員工薪酬體系——“1、2、3、4”：“一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度”。從企業(yè)發(fā)展角度來看，企業(yè)薪酬管理的好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)的人力成本是最直接的經(jīng)營成本。薪酬過高導致直接運營成本高，經(jīng)濟效益會下滑；反過來薪酬成本低，員工積極性降低，也會造成企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。所以如何

建立平衡的薪酬體系，要求人力資源管理者必須站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略高度來審視和研究。

薪酬直接影響人才吸引力和穩(wěn)定性：從企業(yè)價值評估角度來看，建立規(guī)范有效的薪酬體系更是企業(yè)留住核心人才的關(guān)鍵舉措。王健林曾說過，萬達的飛速發(fā)展離不開人才，而物質(zhì)待遇是吸引和留住人才的基礎，因此萬達集團多年來堅持員工收入的高標準。華為在業(yè)界以高薪吸引很多優(yōu)秀人才，他們在薪酬管理上最基本的理念可簡單總結(jié)為兩句話——“以貢獻為準繩、向奮斗者傾斜”。合理的薪酬管理體系不僅能吸引外部人才，有效激勵企業(yè)員工，還能開發(fā)員工的潛力。曾有人問任正非，你做企業(yè)主要想干什么？他只回答兩個字“分錢”。任正非提出要向索馬里海盜學習，科學地解決合理“分贓”的問題。因為“分贓”不均的結(jié)果就是財聚人散。

企業(yè)的薪酬在人力資源管理中起到最核心的激勵作用，它能夠直接刺激企業(yè)員工的工作積極性。當然薪酬體系的實施不是孤立的，好的薪酬體系，還要和企業(yè)崗位任職資格管理、績效考核等制度配套關(guān)聯(lián)起來。

模式，要分類設計

關(guān)鍵點

崗位、職能、績效、能效

記者：盡管薪酬體系在人力資源管理中如此重要，仍然有許多企業(yè)沒有建立起適合自身的薪酬福利體系。降低薪酬，員工流失率增高；增加薪酬，卻沒有增加員工感知度，員工滿意度持續(xù)低迷。為什么被寄予厚望的薪酬福利，并沒有發(fā)揮應有的作用？企業(yè)投入珠穆朗瑪峰的成本卻換來馬里亞納海溝的感知度?？磥斫⒁惶卓茖W的、適合的薪酬體系，是擺在人力資源管理者面前的一道難題喲。

賀清君：的確如此。美國資深人力資源專家Christine Taylor，早年擔任人力資源總監(jiān)職務時，就面臨著為公司140名員工制定一個合理的薪資結(jié)構(gòu)的艱巨任務。一個最大的難題是，公司很難在薪酬調(diào)查中，找到與公司所需職位及技術(shù)要求類似的職位。Taylor說，“找到完全匹配的非常困難，也無法找到可參照的基準職位?！彼裏o法通過專業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)來為大多數(shù)職位設置薪酬中的位數(shù)或一個薪酬范圍。薪酬對于大多數(shù)企業(yè)來說，一直是最大的成本項目，所以需要經(jīng)過嚴謹?shù)臏y算。首先要找到有價值的、可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，然后將這些數(shù)據(jù)運用到基準崗位中，并根據(jù)市場增長情況和公司的薪酬理念制定薪酬水平。

Taylor的經(jīng)歷表明，這一過程并不是能一步到位的。當涉及特定企業(yè)較高級別的崗位或者特殊職位時，找出基準職位的工作就變得非常困難。薪酬體系是非常系統(tǒng)和復雜的?？偨Y(jié)優(yōu)秀企業(yè)的薪酬體系，我得出一套薪酬總體結(jié)構(gòu)模式設計：

第一，基于崗位薪酬模式。這類模式適合中國的多數(shù)企業(yè)和多數(shù)類別的崗位，是目前普遍采用的一種薪酬制度。這種模式的企業(yè)里職位級別比較多，企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定。就崗位類別而言，基于崗位薪酬模式比較適合職能管理類崗位。

第二，基于職能薪酬模式。這類模式適合生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)流程性比較好或者規(guī)模比較大的服務業(yè)，例如化工、食品加工、保險、咨詢、醫(yī)院、電子以及汽車等行業(yè)。

第三，基于績效薪酬模式。處在激烈競爭環(huán)境中的

企業(yè)適宜實施此類模式，如IT行業(yè)。就企業(yè)崗位而言，高層管理人員、銷售類的崗位比較適合這種薪酬模式。

第四，基于能效薪酬模式。此類模式也叫綜合薪酬模式，是綜合崗位、職能、市場和績效模式的優(yōu)點，讓能力和任職資格掛鉤，績效和實際業(yè)績掛鉤，對企業(yè)更具適應性。

激勵，薪酬的核心

關(guān)鍵點

物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵

記者：有一位叫趙歡的HR和我分享過她親身經(jīng)歷的故事，一位新入職的90后員工有一天遲到了，趙歡本能地問了一句：“你為什么遲到了？”這位90后沒有理她，緊接著趙歡又問了一遍：“為什么遲到了？”這時候這個90后開始翻自己的錢包。等到趙歡問第三遍的時候，他把錢遞了過來。這位90后員工認為，根據(jù)公司在考勤管理制度中有關(guān)遲到的規(guī)定，我把罰款交上來就完了。別人沒有理由問我為什么遲到。我的朋友抱怨，現(xiàn)在這樣的員工越來越多了，HR辛苦設計出一套薪酬激勵體系，對他們來說根本起不到正向的激勵作用。如果不用這樣的員工，你會發(fā)現(xiàn)招聘新員工又很難。您覺得這位HR朋友該怎么辦呢？

賀清君：薪酬制度的建立和調(diào)整，是人力資源管理者需要不斷學習的一門技能，完善的薪酬標準體現(xiàn)的是一種藝術(shù)。趙歡雖然挨了不少累，做了很多工作，但是我敢肯定她一定是在溝通等措施方面做得不到位，所以才造成了這種困擾?？茖W和有效是評定薪酬制度是否合理的標準，也是人力資源管理者在制定制度時的依據(jù)和技巧。

那么，企業(yè)如何制定讓員工滿意且符合企業(yè)發(fā)展方向的薪酬制度呢？我認為應在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素，即物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。

物質(zhì)激勵，就是薪酬待遇方面的激勵，例如加薪和獎金等等。

非物質(zhì)激勵，就是精神激勵，精神激勵常見的管理方法很多，例如愿景激勵、信任激勵、贊美激勵、批評激勵、榮譽激勵、職位晉升、情感激勵以及有效授權(quán)等。

以華為公司為例，其外在激勵主要由基本工資、固定獎金、現(xiàn)金津貼、浮動收入、長期激勵和福利待遇共同組成，以金錢形式給予員工報酬的全面薪酬。還有內(nèi)在激勵，體現(xiàn)在工作內(nèi)容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓發(fā)展的機會、文化氛圍的和諧、公平透明的機制、同事的互助友愛等一系列非物質(zhì)方面的激勵因素。

在非物質(zhì)激勵方面，IBM公司是一個很好的典范。IBM公司每年都要舉行一次很有規(guī)模的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻的銷售人員進行表彰，這個活動被稱為“金環(huán)慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現(xiàn)貢獻突出的銷售人員的工作情況、家庭生活的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些優(yōu)秀銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動的過程被錄制成影片，然后拿到IBM公司的每一個單位去放映?！敖瓠h(huán)慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業(yè)職工聯(lián)絡感情，增進友誼的一種方式。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌、難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地，在交流中，無形地加深了彼此心靈的溝通，尤其是公司主管那些表示關(guān)心的語言，常常能使在第一線工作的銷售人員“受寵若驚”。正是在這個過程中，銷售人員更增強了對企業(yè)的親密感和責任感。

在人力資源管理實踐中，我們經(jīng)常遇到的一個管理誤區(qū)，就是過于重視物質(zhì)激勵、輕視非物質(zhì)激勵。有管理者認為，“有錢能使鬼推磨”，薪酬激勵是唯一最有效的激勵方式?！板X”給到位只是其中一方面，員工的需求是多層次多元化的，如果員工感覺不爽，也不會收到理想的激勵效果。有效的激勵，必須是物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合。特別是懂得授權(quán)的領(lǐng)導，會獲得員工“士為知己者死”的回報。

由于每個員工年齡結(jié)構(gòu)、社會經(jīng)濟基礎和需求層次都不相同，人力資源管理者可以應用馬斯洛“需求層次理論”，了解每個員工的需求結(jié)構(gòu)，對員工進行有針對性的激勵。

薪情，是技術(shù)更是藝術(shù)

關(guān)鍵點

平衡期望和引導期望

記者：薪酬最直接的反映就是數(shù)字，HR在制定整個企業(yè)的薪酬框架以及每個人工資的時候，一定要量化到非常具體的數(shù)字上面去，所以要利用科學的方法

和工具來幫助其制定科學的目標。不論是設計以職位管理為基礎的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)，還是選擇做以能力為主、職位為輔的寬帶薪酬，都要做市場調(diào)研、市場定位，制定內(nèi)部原則，設計薪酬框架，進行業(yè)績考核，設定加薪幅度，分配資金……這其中會涉及很多因素，每個因素都有一個公式，這就是科學，再具體講就是數(shù)學和統(tǒng)計學。但是在和您聊了這么多以后，我發(fā)現(xiàn)要從“薪”上提高員工滿意度真是不容易。許多老板也很困惑，“我從自己兜里掏出來給員工的夠多了，怎么就是留不住他呢？”我認為這里不僅需要技術(shù)層面的公式，更需要藝術(shù)層面的技巧，您說是這樣嗎？

賀清君：您剛才總結(jié)得很到位。薪酬模塊只是人力資源管理的一個工具，如何利用好這個工具，除了有科學的公式外，還要有靈活的藝術(shù)。當企業(yè)建立起一個科學的薪酬體系后，實施的對象也就是員工，是否能領(lǐng)會其中的意圖，這是HR能否使用好這個工具的關(guān)鍵。漁夫、蛇和青蛙的故事我們都聽過。漁夫本想因為蛇把青蛙放生而獎勵蛇幾滴酒，卻不曾想蛇以為漁夫還想讓自己捕捉青蛙，結(jié)果導致漁夫既沒有救活青蛙，還搭上自己的酒。

利用薪酬進行正向激勵的藝術(shù)技巧，就在于要平衡企業(yè)和員工的期望值。公司期望員工多出績效，而員工需要回報，我們則需要在二者之間掌握平衡，既要保證公司的正常運轉(zhuǎn)，又要提供具有競爭力的薪水給員工。員工對自己的薪酬滿意與否，他自己心中的砝碼并不是一個絕對值，而是他跟別人比較而來的感受。對此，我們要考慮員工的感受，也要從財務的角度看公司的實際收入能否支持這些開支，時刻要在這兩者之間保持平衡。如何找到這個平衡點，就是藝術(shù)的成分了。另一方面，還要把薪酬福利同員工的業(yè)績以及公司策略等聯(lián)系起來，通過薪酬福利政策的制定，去引導員工的行為，激勵員工做出更好的業(yè)績來，這也是藝術(shù)。

做好期望值管理的關(guān)鍵是要給員工一個合理的期望值，讓公司、管理者和員工個人的期望值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小。如果某一個員工的期望是半年后坐到經(jīng)理的位置，因為他認為自己能力、經(jīng)驗、貢獻已經(jīng)達標了，但老板覺得他兩年后才能達到過個位置，這樣員工和老板的期望值就會產(chǎn)生鴻溝，并直接導致員工對工作或薪酬的不滿意，從而產(chǎn)生負面情緒。這是因為期望值與動力是相關(guān)的，期望值得到滿足的時候，就會產(chǎn)生動力；得不到滿足時，會產(chǎn)生失落感和挫敗感，表面看是因為工資或職位太低，有了跳槽的想法，實際上是HR的期望值管理沒有做好。

此外，還要從制度上保障這個平衡點。要基于公平、公正、公開的原則，將包括加薪升職在內(nèi)的所有體制、政策透明化，雖然不會具體到每一個人，每一個數(shù)字，但要讓員工了解薪酬制定的原則、宗旨及相關(guān)的政策。有了這些透明的制度去平衡，每個人在制度范圍內(nèi)都會有一個合理的期望值。如果天馬行空，各有各的想法，也沒有制度去約束的話，期望值就很難管理，也就會造成很大的問題。

績效，不是唯一標準

關(guān)鍵點

按崗位價值評估

記者：無論是管理員工的期望值還是對員工進行正向激勵，都是為了提升企業(yè)績效，達成最終目標。

然而在很多時候，如果只單純依據(jù)績效來制定薪酬戰(zhàn)略，并不能起到正向的激勵作用。相信您也聽過三只小老鼠偷油的故事，為了能夠得到油，他們搭起了老鼠梯，最上面的老鼠眼看著就要偷到油的時候，老鼠梯突然塌了。三只老鼠沒有偷到油，回去就做了一個總結(jié)。最上面的老鼠就問第二個老鼠說，你為什么要晃呢？第二個老鼠說因為最下面的老鼠在晃，而最下面的老鼠說因為我聽到貓來了。三只老鼠最終沒有偷到油，也就是沒有達成績效，難道不給它們發(fā)工資嗎？如果給發(fā)工資的話，績效考評能否計算出哪只老鼠的貢獻更大一些？要是按我的分析，薪酬的設計和企業(yè)的績效就沒有必然的聯(lián)系了，您認為我說得對嗎？

賀清君：首先我要肯定您的說法，因為您并沒有被績效這片樹葉遮住看見泰山的眼睛。我們總說“績效、薪酬和激勵不分家”。的確，績效的本質(zhì)是業(yè)績的考量結(jié)果，業(yè)績好壞在薪酬結(jié)構(gòu)方面最直接的體現(xiàn)就是“績效工資”的浮動。因此，就會讓人有一種錯覺，業(yè)績貢獻和收入掛鉤，做得好績效有上浮獎勵，做得一般績效不動，做得差績效工資必然下調(diào)。

舉一個例子，去年我認識一個三甲醫(yī)院的院長，這家醫(yī)院給醫(yī)生制定了詳細的績效考核指標。比如醫(yī)生給病人開了200元的感冒藥，他可能能拿到50元的提成。如果開了300元的藥可能就拿到100元的提成。在這里，我并不想對這種手段的合理不合理做評價，而是從人力資源管理的角度來分析。作為一個企業(yè)，如果把所有的業(yè)務內(nèi)容都衡量出了一個金錢標準，比如大家都認為手術(shù)的提成會比較多，那大家都搶著做手術(shù)的工作，那么另外一些工作就會面臨沒有人做的局面。因此，決定薪酬結(jié)構(gòu)更多的是要評估出每一個崗位對公司相對價值的多少，這才是衡量薪酬水平的決定性因素，而不是績效的a、b、c、d 來影響的。

需要強調(diào)的一點是，基于績效的薪酬體系是企業(yè)薪酬模式的一種，有的企業(yè)針對不同人員基于崗位設計薪酬體系，還有的是基于市場做薪酬體系，但是對于多數(shù)企業(yè)而言，基于績效來設計薪酬體系，是最常用的也是最有效的一種薪酬模式。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤，部門績效越差就越不給員工漲工資，如果工資長期不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，如果中小企業(yè)員工工資上不去，那么它就會成為大企業(yè)的“黃埔軍?！保莆諆?yōu)秀技能的人才就會被大企業(yè)挖走。華為有個規(guī)定：首先給員工一個工資包，根據(jù)工資按比例倒推他的業(yè)績?nèi)蝿?。比如給員工1000萬的業(yè)績包，員工得到的工資是60萬，那么他必然為這60萬去想辦法完成績效。華為強制規(guī)定必須給核心員工加工資，將核心員工的收入提高，將人均毛利提升上去，可以倒逼這些核心員工提高能力，這樣才能提升績效管理，而不是單純地看績效發(fā)工資。

員工，你如何才能滿意

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需求多元化和創(chuàng)新思維

記者：聽了您的分析，我感覺薪酬管理的確是一件很復雜的事。我曾遇到過一件“奇怪”的事情：去年年底，一家廣告公司緊張地進行項目匯報，項目組所有員工都在熬夜加班，總監(jiān)看到大家比較辛苦，晚上11點鐘時，他叫了幾份宵夜，可是幾個90后的員工卻說：“不要用金錢來侮辱我，我們本來做這件事情是非常開心的，你拿宵夜來是什么意思？”更讓人無法理解的是，這幾個90后員工居然還罷工了。作為一個80后，我不得不承認我已經(jīng)跟不上90后的思維了，但是我們又不得不反思，面對這些“反常規(guī)思維”的90后來說，到底該如何制定適合他們的薪酬戰(zhàn)略，才能構(gòu)建雇主與雇員和諧的勞動關(guān)系呢？

賀清君：90后員工的“反常規(guī)思維”確實是打HR一個措手不及，再完美的計劃也跟不上變化的腳步。但是，有一點HR要清楚，無論如何調(diào)整人力資源管理戰(zhàn)略，歸根結(jié)底，是要建立一種和諧的勞動關(guān)系，提升企業(yè)的經(jīng)營管理目標。從薪酬戰(zhàn)略方面來講，我認為有必要回溯一下關(guān)于薪酬方面的基礎知識。

在十八世紀80年代的時候，管理學還沒有發(fā)展到像現(xiàn)在這樣的模式化，雇主基本上是以直接計件或者標準來結(jié)算雇員工資的。1886年，北美成立總工會，這個時候有了八小時工作制和最低工資標準。1891年哈爾西提出來一個“50-50計劃”，如果員工通過努力降低了生產(chǎn)成本提高了效率，雇主要拿出50%給工人，40%歸企業(yè)，10%歸工長。到1892年的時候，羅萬提出了獎金提成計劃，隨著工人降低了成本或者提高了效率，對增量數(shù)據(jù)逐漸的縮減導致了勞資關(guān)系的緊張。1895年泰勒提出了差別計件工資制，指導思想就是我們合力把餅做得更大一些的時候，即使工人的比例在降低，但是企業(yè)實際獲益還是不少。1911年梅里克推

進多重計件工資制，是把工人當作機器而忽視人的感受，導致了勞資關(guān)系矛盾的升級。1916年的甘特計劃開始承認人性，此后，企業(yè)雇主開始越來越重視人文關(guān)懷。比如菲澤爾公司的股票期權(quán)，潘尼蘇拉報紙的員工持股計劃，威茨曼的利潤分享計劃等等。企業(yè)建立有效的薪酬激勵體系，是企業(yè)建立和諧勞動關(guān)系的基本保障。

在這里需要消除一個管理誤區(qū)，即“高薪一定有高的滿意度，高薪的企業(yè)勞動關(guān)系一定更和諧”。赫茲伯格的雙因素理論認為，引起人們工作動機的因素一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿。企業(yè)的高薪酬水平可能會保證員工不會產(chǎn)生反感，但是并不能自然導致員工產(chǎn)生滿意感。正如你在故事中提到的，總監(jiān)出自好意，體恤一下加班的下屬，可是卻引來下屬的不滿。這是因為，這個總監(jiān)不了解下屬真正的需求是什么。

員工的需求是多元化的，影響員工滿意度的要素也是多元的，每個人在不同階段追求的目標不同，關(guān)注的滿意度衡量指標也不同。將薪酬設計與員工的需求偏好相匹配，從員工需求出發(fā)來建設薪酬體系，這才是薪酬管理的原則所在。

HR要在雇主與雇員之間搭建一個平臺，了解企業(yè)和員工的真正訴求，在兩者的訴求之間建立一個平衡點，這樣才能建立穩(wěn)定的員工薪酬增長機制，充分調(diào)動員工的積極性，形成和諧的勞動關(guān)系，同時也會給企業(yè)帶來豐厚的回報。

HR，不可回避的創(chuàng)新

關(guān)鍵點

要么他殺，要么自殺

記者：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，能否有效激勵人才是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最重要因素。薪酬福利制度對于企業(yè)人力資源起到舉足輕重的作用，我曾看過一項調(diào)查報告，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的薪酬管理呈現(xiàn)六大趨勢：薪酬整體增幅進入小于10%時代；內(nèi)部薪酬差距拉大，績優(yōu)員工漲幅高；企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)多元化；能力薪酬走向前臺；重激勵，單項獎金和即時獎勵得到更多的應用；員工關(guān)懷成為薪酬的重要補充。在新趨勢驅(qū)動下，人力資源管理真正進入了“量化”階段，更需要“用數(shù)據(jù)說話”，構(gòu)建完整的薪酬體系，薪酬管理又給人力資源管理提出了新的難題，在這種情況下，HR該如何應對呢？

賀清君：當人們在關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品用戶體驗、商業(yè)模式以及營銷方式的時候，很少有人關(guān)注其背后的人力資源管理的創(chuàng)新。如何采用創(chuàng)新的思維支撐企業(yè)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)型，如何實現(xiàn)企業(yè)績效、薪酬和激勵的創(chuàng)新支撐企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，是擺在很多傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理者面前的問題。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離，要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行摹Ｓ脩舻男枨蠖际莻€性化的。

其次，去中心化，沒有領(lǐng)導。誰是員工的領(lǐng)導？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的企業(yè)應該是沒有層級的。

再次，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球。《維基經(jīng)濟學》中有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

總之，如果還想抱著原來的制度不放肯定不行，時代要求企業(yè)必須改變，從戰(zhàn)略到組織到薪酬。

以海爾為例，張瑞敏正試圖在一個老牌企業(yè)中實施革命性的薪酬體制改革。在張瑞敏看來，百年企業(yè)就是通過“自殺”重生。你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。自殺的第一步，改革薪酬管理。薪酬不應該叫領(lǐng)工資，而應該叫收費。工資是企業(yè)對員工勞動工作時間的報酬；而收費是員工向用戶收取自身的價值成果。薪酬制度太重要了，因為它是企業(yè)的一個驅(qū)動機制，薪酬制度怎么做，大家就會往那個方向走。員工薪酬就是用戶給的。平臺上所有的人，都是生活在訂單里面，如果你沒有訂單，就沒有薪酬。也就是說，不應該是企業(yè)付費，而應該是用戶付費。

目前，海爾正在變身為平臺化的生態(tài)系統(tǒng)，海爾員工則變身成為一個個創(chuàng)客，形成很多的創(chuàng)業(yè)公司，在各自的平臺上創(chuàng)造價值，并拿到“創(chuàng)客薪酬”。成為“第一”不是戰(zhàn)略，能夠找出成為“第一”的路徑，這才是戰(zhàn)略。當前，就是要找出符合互聯(lián)網(wǎng)時代要求的路徑。戰(zhàn)略應該服從于時代，組織則從屬于戰(zhàn)略。這個說起來容易，做起來很難。目前，海爾要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)移到以用戶為中心，具體就是“人單合一雙贏”戰(zhàn)略：“人”是員工，“單”是用戶價值。

海爾幾萬人，每個人都要找到自己的用戶。企業(yè)

作為一個社會組織，關(guān)鍵在于，怎么樣把每個人的能力都發(fā)揮出來，把每個人變成創(chuàng)業(yè)者。這其實很難，在金字塔型結(jié)構(gòu)里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現(xiàn)在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創(chuàng)業(yè)者，而且可以尋找社會資源來創(chuàng)業(yè)。

薪酬上，原先從國際化公司引進的360度評價體系，也被海爾棄用了。這套體系在中國文化里行不通，因為大家都是同僚，出于關(guān)系和人情考慮，最后評價的結(jié)果都差不多。后來，海爾采取用戶評價的辦法，有一些人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。比方說，服務人員電話跟蹤，物流人員怎么樣？但是，總免不了會造假。

現(xiàn)在實行了“人單酬”，就可以理解用戶付費的含義。比如海爾的物流有9萬輛卡車在全國跑，這9萬輛卡車當然不是海爾的，每輛車的司機和安裝工，至少需要兩個人，9萬輛車至少要18萬人。他們每天接到的訂單是海爾通過信息系統(tǒng)下達的，薪酬是海爾根據(jù)用戶服務的態(tài)度、服務的好壞發(fā)給他們的。海爾通過網(wǎng)絡得知員工服務的好壞。海爾有一個“按約送達、超時免單”的考核辦法，規(guī)定7點鐘送到，超過時間貨就不要錢了，這個是對海爾服務人員最大的制約。從前，用戶“免單”之后，員工自己并不賠錢，而且會相互推諉，現(xiàn)在大家結(jié)成利益共同體，罰款自己出，聲譽和質(zhì)量就提高了。從2012年推出這個承諾，到今天一共送了三百多萬單貨，只賠了102筆，僅占總貨量的萬分之零點幾。

海爾的薪酬管理改革被稱為業(yè)內(nèi)典范。事實上，績效考核不同的方法對于員工薪酬和激勵會產(chǎn)生不同的影響，在薪酬體系改革、員工激勵管理方面，國內(nèi)很多公司都在積極嘗試創(chuàng)新的管理方式，例如360在員工考核方面已經(jīng)取消了復雜的KPI方式，目的就是鼓勵互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新；阿里巴巴績效管理只需一名員工做好“日常管理”就足夠了；上市公司中科金財采用阿米巴多層級合伙人的方式，這些有益的創(chuàng)新都是人力資源管理創(chuàng)新的體現(xiàn)?？傊?，管理無止境，創(chuàng)新無止境。

記者手記：

“薪情”里藏著安全感

今年經(jīng)濟不景氣，企業(yè)效益縮水，廣告公司的老板李靜為了照顧員工情緒，加強了公司的人性化管理，比如公司取消了打卡考勤制，每天還為員工提供下午茶。當有員工過生日，李靜總是在第一時間送上禮物祝福。但由于業(yè)務進展較緩，李靜給員工的工資比行業(yè)平均水平略低一些，導致近半年里，公司的員工幾乎換了一茬。很多中小企業(yè)雖然比不上大公司的福利待遇，但是也實行了越來越多的人性化關(guān)懷。可這并不能解決人才的流失和招不到人才的根本問題。

求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。調(diào)查企業(yè)留人之各種手段，薪酬的多寡是獲得職業(yè)安全感的首要因素。職業(yè)安全感是指一個人在職業(yè)中獲得的信心、安全和自由的感覺，特別是滿足一個人現(xiàn)在或?qū)砀鞣N需要的感覺。

當然，還有另一種與“薪情”有關(guān)又無關(guān)的觀點。從古代的南門立木、千金買馬骨到今天騰訊為員工提供無息住房貸款、京東為員工解決孩子入托問題，這些激勵無疑滿足了員工的真正需求，不僅穩(wěn)定了軍心，也提高了企業(yè)形象。薪酬已不再是簡單的多付或少付的成本。

二戰(zhàn)后，松下首創(chuàng)終身雇傭制，這種制度契合了東方文化忠義、信任、溫情、親密的特點，給員工以安全感，隨后被其他日本企業(yè)廣泛模仿，為日本經(jīng)濟的騰飛做出了巨大貢獻，終身雇傭制也被譽為日本企業(yè)經(jīng)營的“三大神器”之一。

“各村地道都有許多高招兒。”同學郭斌等5人去俄羅斯秋游時，在當?shù)夭宛^吃了頓正宗俄式大餐，在眼前飄來飄去的金發(fā)美女服務得非常到位。結(jié)賬時，郭斌發(fā)現(xiàn)賬單上畫了一個笑臉，是女服務員的臉部素描，他向她會心一笑，多付小費吧。小費達餐價的20%，后得“劇透”，這家餐館里的服務員，績效獎要靠自籌。平均底薪很低的員工，可各自挖潛你的能耐賺外快。人單合一，讓這家餐館在當?shù)鼗鹬亍?/p>

“人單合一”讓我想起韋爾奇的觀點，“我的經(jīng)營理論是讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見、摸得著，還能數(shù)得清?！痹凇靶角椤钡慕o予與索取之間，雇主在尋找性價比高的雇員，雇員在尋找利益安全的港灣和精神駐守之地。