馬麗麗

既然OKR以其獨特的優(yōu)勢獲得眾多知名企業(yè)的青睞，勢必會引來一些人力資源管理者（以下簡稱“HR”）產生小試牛刀的想法。那么，作為對OKR還處在“小白”階段的HR，又該如何保證將OKR成功引入并平穩(wěn)落地呢？

OKR實施的前提條件

首先，企業(yè)實施OKR之前，需要建立起相應的配套機制以解決后續(xù)的激勵問題。公司的整體經營模式可以參考阿米巴經營模式，給予每個經營或責任單元充分授權，并通過分享團隊的經營收益的方式來獲取激勵和動力，讓員工自主發(fā)揮最大的能動性、創(chuàng)造性，而不是生硬地用指標“考核”員工。

其次，需要依靠其他配套方法來評估、選拔員工。OKR不是全面的人員考核與評估工具，企業(yè)還需要通過其他途徑和手段進行人才評估和選拔，比如人才測評、360度評估、人才盤點和繼任發(fā)展體系等。

此外，企業(yè)還應提供其他輔助系統(tǒng)，用以支持目標的分解、跟蹤執(zhí)行，尤其要給員工和經理提供更多頻率的溝通反饋平臺——這是保證OKR實施效果的重要環(huán)節(jié)。

O與KR的確定——保持對目標的執(zhí)著

做事往往需要以終為始，在擁有明確的目標和預期的結果的前提下，開始一系列行為組合，才能達成最終的預期，這點在OKR中體現(xiàn)得尤為明顯，也正是OKR對目標的“執(zhí)著”所在。

首先，需要確定“目標”。目標來源于對業(yè)務戰(zhàn)略或工作計劃的分解，同時，也是確定關鍵成果的唯一依據(jù)。確定目標時需要滿足如下要求：

1.目標應該是具體的、可衡量的。如果具體到時間、數(shù)量、金額等等，還需要相對量化、精確的表述。

2.目標需要具有一定的挑戰(zhàn)性，需要員工努力和勤奮的付出，非輕而易舉達成。能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達成的目標，是不能作為OKR的目標的；

3.目標的數(shù)量盡量精簡，不宜太多。OKR考核通常按季度執(zhí)行，每個季度的目標大致控制在4-5個，要強調對目標的篩選和重要性的把握，一定是最需要實現(xiàn)，最具有衡量價值的目標；

4.目標設定是自上而下的過程，設立的順序應該是從公司到部門、班組或個人。由于站位不同，員工與管理者所想并不完全一致，管理者希望員工做的事，與員工認為需要做的事常常存在差異。這就需要在目標分解的過程中，自上而下地將目標層層累推，實現(xiàn)高層的目標，繼而完成年度計劃，實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的支持。此外，也可以借鑒谷歌的做法，鼓勵員工個人將自己計劃達成的目標與上級設定的目標進行融合，借此鼓勵創(chuàng)新和探索，保障員工的工作熱情與參與感。

其次，在既定目標的基礎上，明確每個目標的關鍵成果。關鍵成果更多代表的是行動，所有的目標都是通過行動來實現(xiàn)的，簡言之，為了達到這個目標，打算

怎么做。在確定關鍵成果時需要滿足如下要求：

1.每個目標的關鍵成果應以產出或成果為基礎，可衡量且不是常規(guī)目標，在關鍵成果中需要體現(xiàn)創(chuàng)新和進取精神。

2.每個關鍵成果是既定目標的過程性或結果性描述，其描述最好是可量化的，如“使某產品成功”的描述就不合格，而要采用“某產品在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”這樣的描述。先有目標，再量化關鍵成果，最后去實現(xiàn)。

3.每個關鍵成果必須是能夠直接完成的，不是間接完成，更不能通過其他協(xié)助來完成。

4.為每個關鍵成果賦予一定的權重，作為重要次序的體現(xiàn)，也是未來評分核算的基礎。

以下通過Uber不久前設定業(yè)務拓展目標的示例，幫助各位HR更加直觀地感受一下OKR該如何制定標準（如表1）。

Uber通過建立以上的目標，基本實現(xiàn)了三個目的：

1.清楚地認識到了對公司來說什么是業(yè)務拓展的當務之急；

2.建立了容易認知的具體目標以及清晰的評判標準；

3.相對于自然增長，制定了更有野心的目標，使公司掌握業(yè)務拓展的主動性和節(jié)奏感。

過程控制——追求行動的極致

時下對于OKR的研究，更多關注于操作的注意事項，而常常忽略具體的執(zhí)行方式和操作流程。而對于OKR來說，這兩方面卻恰恰能體現(xiàn)出對過程控制的“極致”與簡單。

目標，是行為的指引和結果的向導，其重要性不言而喻。說到目標，值得注意的是，需要關注所要實現(xiàn)的效果，以效果為基礎進行目標的細化。至于結果的評價，需要具體和量化，有一定的行為牽引性。

這其中，執(zhí)行過程需格外關注，因為它是連接目標與結果之間的路徑，目標與關鍵成果能否實現(xiàn)，過程是關鍵。在OKR執(zhí)行過程中，可以在每階段評審中，同時展開行動改進，以差距為基礎進行充分的研討，形成有針對性的行動改進方案。

OKR通常為季度考核，但執(zhí)行中需要進行月度評審，甚至是周度評審，在每月或每周的評審中，操作方式各異，筆者從行動促進的角度，提出以下思路。

在周度或月度評審時，每個小組可以按照表2中的流程進行過程評審，并提出后續(xù)的改進計劃和舉措，各小組可以根據(jù)需要，邀請相關領域的專家或相關部門的同事參與其中。

OKR考核評價

企業(yè)可以在每季度末執(zhí)行OKR的考核評價。其操作方式是各參評人將自己的關鍵成果執(zhí)行情況上報直屬上級，由上級領導針對執(zhí)行情況進行打分，并按照季度初設定的權重進行換算（滿分100分），得出每個目標值實際得分。

首先，制定評分規(guī)則：

1.單項關鍵成果完成百分比即為其單項關鍵成果的得分；

2.單項目標的得分需將關鍵成果得分乘以權重后相加而得。原則上，目標得分在60-80分表明項目運作良好，60分以下為需要改進。

3.若單項目標得分達到100分，則需要評審最初制定OKR時該目標設置是否符合基本要求，即很可能目標設置太低，太容易，不具有挑戰(zhàn)性。

其次，在評分后采取結果“公示”，讓員工相互了解和互相激勵。考慮到OKR更多作為統(tǒng)一目標的工具，并非績效考核和薪酬獎勵的直接輸入，所以過程中以“公示”的方式，讓每個團隊及個人的OKR和最終評分對整個公司都是公開透明的，這樣既有助于統(tǒng)一目標、促進團隊合作，也有助于體現(xiàn)價值貢獻的公平與公正，同時還是一個不錯的自我激勵手段。

最后，評價分數(shù)不是越高越好。與KPI不同的是，

OKR要求員工走出能力“舒適區(qū)”，最好達到能力“極限區(qū)”，鼓勵設定具有野心的目標，其結果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進。一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻更符合組織成長的需要。只有知道組織和個人的極限在哪里，才能獲得更大的上升空間。

哪些領域適合采用OKR

目前，工程師是最多使用OKR的人群，受項目運作的影響，工程師的目標是互相連接的，因為每位工程師的工作都會對團隊中其他人的工作結果產生影響。

在項目的進展中，他們需要每天與同伴進行進度更新，并隨時進行調整，當外部客戶提出新的需求或與其他團隊進行合作時，會優(yōu)先調整團隊工作，并要求所有的成員快速響應。

不僅是工程師，對最優(yōu)秀的產品經理而言，目標管理也是最有效的考核工具之一。他們的OKR設定的關鍵在于定義問題與設定目標，以及協(xié)調一致（如表3）。

在OKR的設定中，每家公司的目標與關鍵成果都不盡相同，HR應針對不同的市場環(huán)境、崗位需求和人員素質情況等選擇不同而獨特的策略。照搬其他企業(yè)的OKR實踐經驗可能并不可取，對于一種管理工具而言，它是決不會放之四海而皆準的。 責編/寇斌